Больше, чем Форд
Генри Форд считается иконой современного промышленного производства. Вы, конечно, знаете, что конвейер изобрел не он, но именно Форд первым реализовал массовое конвейерное производство. В 1930-х годах на его заводе в Руж работало более ста тысяч человек, и это в период Великой депрессии.
А вот имя Чарльза Аллена практически никому не известно. При этом влияние идей Аллена на развитие промышленной индустрии, вероятно, даже более значимо, чем влияние Форда. Некоторые из его идей будут полезны и в современном IT.
В начале прошлого века Алленом был разработан подход к обучению на производстве, который в дальнейшем не только был многократно и успешно применено в национальных масштабах, но лег в основу методологии Бережливого производства и подхода Kaizen.
В современных IT компаниях мы часто сталкиваемся с проблемами непрерывного обучения и совершенствования рабочих процессов, решить которые удается не всегда. Несмотря на то что методике Аллена уже более века, основные ее концепции и идеи все еще актуальны и вполне могут быть применены на практике и сейчас.
Становление идей Аллена
В период первой мировой войны флот США требовал существенного расширения. Для работы на верфях требовалось в десять раз больше рабочих, чем в мирное время. Но такого количества квалифицированных рабочих рук просто не было. Людей нужно было обучить, причем быстро и массово. Решение этой задачи и было поручено Чарльзу Аллену, который еще до войны разработал собственную методику обучения на производстве [1, p.7].
Основой подхода Аллена был метод четырех шагов, каждый из которых преследовал определенную цель:
- Подготовка — дать учащемуся задуматься об определенных вещах, помочь ему в освоении новой мысли, темы обучения. (Что такое REST Framework, зачем он нужен, какие задачи с его помощью можно решить).
- Демонстрация — добавить новые идеи к тем, что уже в голове у учащегося, показать на практике, как работа должна быть выполнена. (Показать, как можно реализовать REST метод, указать на тонкости связанные с конкретным Framework).
- Практика — дать учащемуся самому выполнить работу, совершить ошибки и исправить их по рекомендации инструктора. (Дать задание разработчику реализовать собственный REST метод).
- Тестирование — проверка результатов обучения, насколько учащийся освоился с новой идеей, способен ли он выполнить работу самостоятельно. (Проревьюить код, указать на ошибки, объяснить, почему так неправильно и как можно сделать лучше, дать возможность исправить замечания).
Программа Аллена оказалась успешной, и по итогам работы им была написана книга, The Instructor, the Man and the Job, изданная в 1919 году. С этого момента идеи Аллена стали публично и широко доступны… и забыты на следующие четверть века.
Успех идей Аллена
С началом Второй мировой войны ситуация с военной промышленностью США повторилась, но стала гораздо масштабнее. Танки, самолеты, корабли, боеприпасы, оружие — все это нужно было произвести и построить, и сделать это быстро. Квалифицированных рабочих рук, конечно же, опять не хватало. Поэтому в 1940 году в США была организована национальная программа по обучению рабочих кадров в процессе производства — Training Within Industry или просто TWI. В программе приняли участие 16 511 заводов, 1 750 650 инструкторов было сертифицировано. Типичным результатом было увеличение производства от 25%, снижение стоимости производства, повышение качества и, конечно же, сокращение времени на обучение кадров [2, p.89].
Основной программы TWI стал подход Аллена, который к тому времени был уже известен почти 30 лет. Сложность оказалась в том, что нужно было не просто обучить людей новым профессиям, но обучить тех, кто будет обучать. Вернее так:
Разработать стандартный метод, затем обучить людей, которые обучат других людей, которые будут постоянно обучать новые группы людей использовать этот метод [2, p.6].
Прямым результатом программы TWI были отнюдь не рабочие, а инструкторы, которые проводили обучение на своих производствах. При этом требования, предъявляемые к инструктору, были высоки [2, p.48](все это также вполне применимо и к позиции технического лида в нашей предметной области).:
- Знание работы, профессии — материалы, инструменты, процессы, операции, продукты.
- Знание ответственности — политики, соглашения, правила.
- Умение обучать — не только тому как выполнить работу, но как сделать это качественно и безопасно.
- Умение улучшать методы работы — сократить использование материалов, машин, рабочей силы.
- Умение быть лидером — уметь оценивать ситуации, понимать людей, уметь работать с ними.
По завершении войны программа TWI была свернута. Дальнейшего интереса и распространения в США она не получила, в основном потому, что страна оказалась в крайне выгодной экономической ситуации и потребность улучшать что либо в производстве ушла на второй или третий план. Тут бы идеям Аллена пропасть окончательно, если бы им не нашлось применение на другом конце земного шара.
Тихоокеанский регион
До войны экономика Японии была доминирующей в регионе, но поражение все изменило. Итоги второй мировой войны не сулили Японии ничего хорошего. Дело не только в том, что производство и инфраструктура страны превратились в руины. И не в том, что Япония должна была выплатить существенные репарации, это было попросту невозможно. Но в том, что изначально США хотели видеть Японию страной «маленькой и безобидной» [3, p.27], в первую очередь, в экономическом смысле. Если бы все пошло по плану, возможно и сейчас основными продуктами экспорта Японии были бы рис и бумажные зонтики. Но все изменилось очень быстро. С эскалацией холодной войны, приоритетом США стала экономический сильная Япония [4].
Сильная экономика может быть обеспечена только сильным производством, а для этого нужна квалифицированная рабочая сила. Что делать, если ее нет? Обучить. Как это сделать? Взять наработки программы TWI и реализовать их еще раз, теперь в Японии. Так и было сделано.
Считающиеся чисто японскими, производственные идеи вроде Lean, Kaizen и прочее, в действительности являются продолжением и развитием идей Чарльза Аллена, изначально сформулированных и опробованных им 1910-х и далее развитых в рамках программы TWI в 1940-х.
Вот лишь несколько примеров из концепций Kaizen, которые в действительности были сформулирована в рамках TWI еще в 1943 [1, p.13]:
- Ненужные детали и операции (waste) должны быть исключены.
- У исполнителей работы есть хорошие идеи о том, как следует эту работу выполнять, часто они знают это лучше своих руководителей.
- Улучшения не несут ценности, если они не реализованы (очень актуально для нашей страны).
- Мы не можем позволить себе быть слишком занятыми, чтобы находить время на совершенствование рабочих процессов (типично для разработки, не правда ли).
- Если понятно, что можно улучшить, это нужно сделать сейчас.
Само собой, не стоит недооценивать собственный вклад японцев в развитие производственных методологий. Они не только нашли в себе силы адаптироваться и перестроиться на работу по навязанной им методологии, но и развить ее в целостные и хорошо понятные концепции. Любопытно, в 1982 году вышла книга Tetsuo Sakiya, Honda Motor: the Men, the Management, the Machines. Интуиция подсказывает, что аналогия с книгой Аллена в названии не случайна. Но акценты — совсем другие.
Вернуть отправителю
Японское автомобильное производство всегда развивалось в условиях нехватки ресурсов. Поэтому их автомобили были легкими, компактными, потребляли мало топлива. Если говорить в целом — были совершенно никому не интересны.
Все изменил нефтяной кризис 1973 года. Дорогие, тяжелые, потребляющие много топлива американские автомобили стали бить по кошельку потребителей. А такие компании как Ford или GM умели производить только большие машины.
В свой речи 1979 года, президент США Джимми Картер произнес фразу: впервые в истории страны, большинство граждан считают, что следующие пять лет будут хуже предыдущих. А вот для японского автомобилестроения эти годы стали периодом бурного роста.
Когда в 1984 году Toyota организовывала свое первое производство на территории США, на заводе NUMMI, уже японцы столкнулись с проблемой обучения рабочих кадров в другой стране [5, глава 7]. Вот что пишет об этом John Shook, один из первых сотрудников NUMMI-Toyota [6, p.69]:
Когда я столкнулся со сложностями в понимании некоторых производственных концепций, которым меня обучали, мой японский коллега принес из кладовки пачку пожелтевших, помятых, в пятнах от кофе листов бумаги, которые были копией оригинального обучающего руководства на английском, именно в том виде, в котором они получили его от нас 30 лет назад. Минус пятна от кофе.
Тут нечему удивляться, Toyota крайне консервативная компания, зачем изобретать что то новое, если есть хорошо работающее старое? Это вам не Honda.
Так или иначе, но к концу прошлого века идеи Чарльза Аллена не только вернулись на историческую родину, но и стали активно распространяться по всему миру, уже правда под флагом Японского подхода.
Заключение
Как-то я услышал фразу, она мне запомнилась. Не совсем дословно, но суть была в следующем: «Приходите к нам, мы будем вас учить. Но учтите, учить будем плохо, потому что хорошо не умеем». Согласитесь, грустно.
В любой профессии всегда есть чему научиться. Можно ждать, пока человек сам разберется, а можно прививать необходимые навыки целенаправленно. Второе гораздо быстрее и продуктивнее, но требует от руководителя определенных усилий и целеустремленности, чтобы развивать своих сотрудников.
Конечно, понимание метода Аллена гораздо глубже и обширнее, чем представлено в этой статье, но ничего принципиально сложного в этом нет. Во всем вполне можно разобраться. Нужно всего лишь перестать быть слишком занятым выполнением работы и начать задумываться о том, как эта работа делается.
—
Дмитрий Мамонов / Wrike
