Биологические предпосылки деградации компаний09.01.2017 17:19

Современные научные представления говорят о существовании у процессов функционирования человеческого мозга определенных особенностей, которые:

• на личном уровне подталкивают к прокастинации;
• в стартапе по мере его успеха и роста приводят к потере прежней творческой «внутренней атмосферы» и нарастанию бюрократии;
• в больших компаниях приводят к «иерархическому регрессу».

Благодаря этим особенностям мышления человека, среднее время нормальной жизни коммерческих компаний составляет 15 лет, а изначальные «Империи добра», типа Гугл и Яндекс, неумолимо со временем приобретают черты «Империй зла».

Некоторые компании сопротивляются этому, а некоторые даже и не понимают, почему приходит в упадок их внутренняя корпоративная культура. Почему попытки привить хорошие и правильные принципы и практики организации бизнеса не дают ожидаемых результатов…

Содержание

1. Интуиция и лимбическая система мозга
2. Оптимизация процессов мышления и начало деградации компании
3. Борьба за сохранение интеллекта
4. Империя Лимба
4.1. Эксцессы доминирования
4.2. HR-ы разные нужны, HR-ы разные важны
4.3. Плоская оргструктура
4.4. Грейдинг
4.5. Годовое премирование по целям
4.6. Рацпредложения
4.7. Нюансы «точечного» повышения зарплаты
4.8. Оценка работы HR
5. Можно ли компании заново обрести утраченный разум
6. Жизнь ИТ в лимбе
Заключение

1. Интуиция и лимбическая система мозга

Мозг человека составляет около 2% массы, но требует до 25% от общих энергозатрат организма. Причем 25% — это пиковая нагрузка, обычно человек стремится думать менее интенсивно, чтобы опустить уровень энергозатрат мозга до комфортных 10%.

Для этого мозг умеет «отключать» ненужные в данный момент времени области, снижая подачу крови в них (как современные процессоры умеют отключать свои ядра).

В части «вычислительных способностей» мозг логически состоит из нескольких систем (как бы логические группы специализированных ядер у CPU).

Нас будут интересовать две — неокортекс и лимбическая система.

Неокортекс — сверху серенький.
Цветом и подписями выделены составные части лимбической системы

Неокортекс — кора большого мозга, отвечающая в том числе за рассудочную деятельность и за творчество — создание того, чего прежде не было.

Это потенциально наиболее энергозатратная часть мозга. Интенсивное её использование в творческом процессе возможно не более 2-х часов в день, хотя в фоновом режиме на низкой мощности человек может постоянно думать о своей творческой задаче. Проблема не только в подводе питательных веществ и кислорода, но и в отводе продуктов катаболизма нервной ткани через гематоэнцефалический барьер, что накладывает ограничение на доступную среднюю мощность.

Когда мы включаем неокортекс на повышенную мощность, то сразу включаются и встроенные программы энергосбережения и пополнения запасов энергии — поиск мотивов прерваться на что-либо и желание что-то немедленно съесть.

Психологическая трудность начать работать над чем-то сложным, стремление к прокастинации — это всё действия встроенных «программ по энергосбережению».

Выгорание, которое лишает интереса, мотивации к работе — тоже защитная реакция при длительном превышении допустимого уровня нагрузок. Обратите в тексте по ссылке внимание на то, что «уменьшение числа рабочих часов в богатейших странах мира коррелирует с повышением производительности… и снижением текучки кадров». Очевидно, речь про работу, связанную с мыслительной деятельностью — вряд ли в «богатейших странах мира» исследовали работу по ручной копке траншей.

Ближе к специфике работы в ИТ — есть статья nrcpp «Выгорание фрилансера на Upwork. Причины, инструменты, решения».

Лимбическая система потребляет в 30 раз меньше энергии, чем неокортекс. Она отвечает за выработку решений путем интуиции, на основании биологического опыта вида и личного опыта. Как пишут в википедии — отвечает за формирование мотиваций, эмоций, поведенческих реакций.

Т.е. это обученная нейросеть, состояние которой частично обусловлено генетически, а частично — отражает опыт человека. Используется она как «черный ящик» — загружаешь в неё исходные данные, а она быстро и энергетически дешево выдает ответ. Но почему именно такой получен ответ — неизвестно. Поиск логики в интуитивных решениях называется рационализацией, фактически это подтасовка — подбор аргументов к уже готовому решению.

Лимбическая система человека на 98% близка к таковой у высших приматов; прямо говоря — в ней зашиты программы поведения в обезьяньей стае. Отсюда и схожесть некоторых видов поведения, изучаемая разделом науки «Этология». Можете глянуть статью в Википедии «Иерархия доминирования» — как люди, обезьяны, и даже грызуны под управлением лимбической системы ведут себя схожим образом.

Лимбическая система специализируется на решении трех задач: Еда, Размножение, Доминирование в социальной группе.

Задачи, которые не попадают в эту триаду, для надежного решения требуют рассудочной деятельности, т.е. включения неокортекса.

В подтверждение этому напомню, что типичные ситуации, в которых попытка использовать интуицию дает заведомо неверное решение, давно известны науке:

Когнити́вные искаже́ния — это систематические ошибки в мышлении или шаблонные отклонения, которые возникают на основе дисфункциональных убеждений, внедренных в когнитивные схемы, и легко обнаруживаются при анализе автоматических мыслей. Существование большинства когнитивных искажений было описано учёными, а многие были доказаны в психологических экспериментах.

Когнитивные искажения являются примером эволюционно сложившегося ментального поведения. Некоторые из них выполняют адаптивную функцию, поскольку они способствуют более эффективным действиям или более быстрым решениям. Другие, по-видимому, происходят из отсутствия соответствующих навыков мышления, или из-за неуместного применения навыков, бывших адаптивными в других условиях.

Процитированная статья Википедии приводит список из 61 типичных когнитивных искажениий, связанных с интуитивным принятием решений.

Статьи про ошибки интуиции в области логики и теории вероятностей есть и на Хабре. Интуитивное мышление (житейский «здравый смысл») зачастую противоречит реальности:

• Задача выбора Васона.
• Парадокс инспекции.
• Парадокс Монти Холла (несколько статей).
• Иллюзии мозга. Почему умного человека легче обмануть на бытовом уровне.

2. Оптимизация процессов мышления и начало деградации компании

Внимание, ключевой вопрос.

Какой системой мозга человек будет стремиться поддерживать отношения начальник-подчиненный в стабильной Компании?

Да-да, именно что лимбической. Тип задачи соответствует и энергетически это более выгодно.

В стартапе приходится много думать неокортексом. Поэтому можно поднимать болезненные вопросы и спорить с начальством — умные нужны для выживания компании.

Потом бизнес-процессы и доходы стабилизируются, уже не требуется для выживания «создание того, чего не было», и тогда…

Происходит неизбежная «оптимизация» работы компании — в головах сотрудников задача поддержки процессов управления частично перекидывается с неокортекса на лимбическую систему.

Все компании проходят через стадию… голода, если можно так выразиться, затем наступает стадия насыщения. Когда они голодны — они более успешны, но с наступлением насыщения они начинают ошибаться.

Но как только расслабились и отключили неокортекс, так и понеслась телега корпоративной культуры под откос по всем кочкам законов Паркинсона, Питера и прочих:

1. Ничто не может всегда идти правильно.
2. Работа заполняет всё время, отпущенное на неё.
3. В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности.
4. Прорывается к власти лицо, которое не справляясь со своей работой, вечно суется в чужую и пытается войти в руководство.

Ну и в финале — »Иерархический регресс», отягощенный тем, что »Во всём учреждении, снизу доверху, не встретишь и капли разума».

Но вот тут позвольте в первый, но не в последний раз, подчеркнуть — не в сотрудниках нет ни капли разума, а в организации — в том, какие решения и приказы в ней рождаются, в том, на каких принципах она функционирует.

3. Борьба за сохранение интеллекта

Вследствие экономии энергии на мышление и принятие решений, постепенно компания в целом начинает действовать не на основе разума, а на основе импульсов лимбической системы руководителей — »инстинктов отдельных личностей».

Свой неосознанный взнос в сползание в такое состояние делают все сотрудники. Но конечно, прежде всего топ-менджемент задает «тон сверху» и подбирает подчиненных под стать себе (так называемый «отрицательный отбор»).

Но и большинство рядовых сотрудников в обычных условиях согласно делегировать возможность думать и решать кому-то другому. Практически все рады, когда ими управляет кто-то мудрый.
Дам на эту тему вот такую ссылку: Пропаганда как абсолютное оружие. Открытая лекция Валерия Соловья.

Посмотрите её, но помните, что она — про типичные тенденции в обычных спокойных условиях. Вообще теория, что только 5% людей «пассионарии», а 95% — «никакие» — это одно из положений старого-недоброго гностицизма.

Сложность в том, что если беседовать с каждым отдельно, то это будет человек разумный, но…

Не факт, что составленная из отдельных хороших людей организация тоже будет хороша и разумна.

Если не сопротивляться, то со временем Компания будет опускаться на лимбический уровень.
Поэтому внутри интеллектуальных, технологических компаний дрейф в сторону лимбических управленческих решений осознанно пытаются остановить.

Борьба Гугла за сохранение интеллекта:

Однако, менеджмент в технологическом бизнесе все еще во многом основан на конфиденциальности и удержании власти… Это — ненаучный подход к управлению. Да, есть какие-то знания, которые пытаются передать, но то, чему учат в бизнес-школах, безнадежно устарело — все равно, что ремесленника учить пользоваться инструментом, не объясняя, как сделать хорошую вещь или другой полезный инструмент. Google пытается использовать более научный подход… А это уже гораздо лучше того, что происходило раньше или происходит до сих пор в любом другом месте, где принятие решения о дальнейших действиях сводится, скажем так, к навыкам или видению отдельных личностей, их инстинктам. В компании Google, вероятно, попытались позволить информации подниматься снизу вверх, чтобы позволить всем в большей степени влиять на принятие решений.

В небольшой компании сохранять интеллект проще:

@excoder — В РФ мне удалось быть со-строителем компании именно на таких принципах. При должном уровне барьера от более постсоветских партнеров всё строится и работает великолепно и долгоиграючи. Главное — это нанимать людей с таким же видением и менталитетом.

Помните, как когда-то, в свои первые годы, Яндекс и Гугл были «корпорациями добра»? Рост численности способствовал регрессу внутренней среды, но они хотя бы принимают меры против этого. У них хотя бы есть правила и практики исправления эксцессов «оптимизации мышления».

4. Империя Лимба

4.1. Эксцессы доминирования

В армии командир не может допустить, чтобы его сомнения заметили подчиненные. Зачастую ему лучше не признать ошибку, чтобы не подорвать свой авторитет или авторитет вышестоящих начальников, чтобы не лишить своих подчиненных внутренней уверенности (анекдот в тему).

А в мире разума наоборот — глупо не признавать ошибку, которую все и так видят, уже оценили и сделали свои выводы. Упрямство в ошибке только дает пищу для дополнительных неприятных выводов о свойствах личности руководителя, о его профпригодности — «сам ничего толковое предложить не может, да еще и не слушает тех, кто может».

Будущее изобретают интеллектуальные компании, а не лимбические. Потому те большие компании, которые хотят поучаствовать в создании будущего, огораживают у себя островки свободы разума.

Пример — выделение ИТ Сбербанка в Сбертех. Как там у них сейчас обстановка мне не известно, но движение в верном направлении было сделано. Судя по тому, что пишут на Хабре, в подразделениях R&D Сбертеха и сейчас хорошо работается.

Про то, какова альтернатива, как оно работается под некомпетентным директором, уже есть статья »Как новые руководители разрушают доверенные им компании».

Лимбические паттерны поведения «доминирование» и «обеспечение себя едой» в этом случае реализуются в виде вполне конкретных Особенностей распределения фонда оплаты труда в больших предприятиях РФ.

И это не удивительно — раз у некоторых особей биологические программы могут пересилить голос разума, то что для них Трудовой Кодекс? Да он просто равен нулю. А может и еще хуже — его нарушение может приносить дополнительное удовольствие от «доминирования».

4.2. HR-ы разные нужны, HR-ы разные важны

Специфика управления иерархической стаей приматов и плоской структурой интеллектуальной компании — разная. Поддержка со стороны HR этих разных стилей руководства — это тоже разная работа.

Профи рекрутинга сходятся во мнении, что лучшим спецам, творческим личностям, которые в погоне за действительно интересным проектом готовы поступиться даже личным благосостоянием нужно вот что:

• сложность, масштабность, нестандартность решаемых задач; лучше — то, чего еще никто не делал;
• удовлетворенность руководством плюс адекватные коллеги с чувством юмора;
• соответствие корпоративной культуры компании внутренним ценностям сотрудника;
• возможности работать удаленно или гибкий график работы;
• наличие в офисе комнат отдыха, спортивного зала.
• »удобное и современное рабочее место». Внутренний голос и статья на Хабре мне подсказывают, что это не openspace который снижает продуктивность на 30%.

Заметим также и явное упоминание в статье »плоской» оргструктуры, которая, с их слов, способствует реализации высокого потенциала сотрудников и их развитию. И еще оттуда:

Есть масса людей, кто не хочет больше работать в «крутых» компаниях с их офисными крысами, а хочет тёплой семейной атмосферы небольших компаний.

Представим теперь ситуацию, когда внутренняя среда компании «оптимизировалась» — поддерживается лимбическими системами звеньями иерархии власти, и стиль управления приобрел привкус «я начальник — ты дурак». Регулярные лицемерные встречи высокого руководства с отрепетированными «вопросами от коллектива», фальшивый энтузиазм и прочие «ценности бренда».

Что если в такой «лимбической» компании попытаться реализовать HR-проекты и процессы, которые относятся к жизни и развитию «неокортексных» компаний? Давайте проследим на конкретных примерах, как топ-менеджмент и HR, «оптимизировавшие» своё мышление, извратят адаптируют разумные подходы к управлению персоналом.

Карго-культ — внешняя имитация при полном отсутствии понимании сути.

4.3. Плоская оргструктура

Плоская структура — это естественная устройство интеллектуальных, технологических компаний, потому, что разум не признает иерархии. Для разума нет авторитетов, зато он с удовольствием изучит доказательства интересующих его утверждений. Разумный человек ищет тех, у кого можно учиться, а не тех, кому можно подчиниться.

Но какие же печальные результаты приносят попытки внедрения плоской структуры в «лимбической» компании…

Уплощение оргструктуры проводят якобы ради скорости прохождения решений и уменьшения бюрократии. В реальности, конечно, прежде всего ради перераспределения ФОТ среднего звена менеджмента в пользу топ-менеджмента.

Выкашивание среднего звена менеджмента путем сокращений либо понижения в должности и зарплате приводит вот к чему:

1. Утрате компетенций в компании, нарушению процессов внутреннего обучения и передачи знаний. Это же только лимбический топ-менеджмент можно без проблем менять хоть раз в квартал…
2. У нижнего звена сотрудников пропадает перспектива карьеры и перспектива повышения з/п (см. далее пункт про грейды).
3. После слияний/разделений подразделений и перераспределения зон ответственности, возникает некоторое количество спорных вопросов, до которых не снизошли высокие начальники. Скорость принятия решений по этим спорным вопросам падает до нуля.
4. Уменьшается защитный барьер между островками разума и высоким начальством с интуитивным мышлением и соответствующими замашками альфа-особей навыками руководства.

4.4. Грейдинг

Внедрение грейдов дает оценку объективной значимости всех должностей для Компании… Даёт прозрачные (иногда рискуют сказать — справедливые) правила ежегодного повышения зарплат для всех сотрудников… Космические корабли бороздят…

Хм, так вот — всем хорош грейдинг, но нуждается в адаптации к местным условиям:

Ортодоксальная система Хэя предполагает, что служащие, попавшие в более высокий грейд, должны получать на 30% больше, чем те, которые остались в предыдущем. Однако это не всегда соответствует требованиям действительности.… топ-менеджеры должны получать больше, чем запрограммировано системой Хэя.

Слабенькая теория у мистера Хэя — аппетиты местного топ-менеджмента должны учитываться по другой теории — постоянный рост потребностей, постоянное увеличение отрыва от сотрудников.

Ничуть не преувеличиваю, вот и свежее подтверждение от гендиректора ФГУП «Почта России» Дмитрия Страшнова, что система именно такова:

в расчете его вознаграждения отсутствует «возможность для креатива», поскольку соответствующие акты для расчета премии применимы для всех государственных компаний.

Если кто-то посчитает, что они некорректны, тогда нужно менять систему (вознаграждений руководителям госкомпаний) в целом и пересчитать вознаграждения всем руководителям государственных компаний.

Кстати, прогнуть теорию Хэя следует и для сотрудников, но только в другую сторону. Вилку з/п установим не 30%, как в методике, а побольше — 60%. Тогда новых сотрудников будем брать на 70% от максимальной ставки и говорить им, что берут их не на минимум, а на «среднее» значение. Следующее улучшение — вообще отменить нижний предел вилки, одна морока с ним. Правило «подчиненный не должен получать з/п выше начальника» начинает требовать ручной проверки… ну да ничего, справимся.

Ну что, уже лучше. Но еще не идеал.

Тогда еще дадим HR такое право — выполняя свою личную цель по постоянному снижению ФОТ, в любой удобный им момент, понижать грейды и убирать признак линейного менеджмента по своему усмотрению, не уведомляя ни сотрудников, ни их руководителей. Именно так — право на своё усмотрение пересматривать значимость должностей, в работе которых они ничего не понимают! Для этого надо будет засекретить грейды и от сотрудников и от их непосредственных руководителей — менеджеров среднего звена (а то все равно проболтаются своим подчиненным).

Вот теперь по-нашему. Чувствуете доминирование?

Стоп, мы же ежегодно повышаем ФОТ всего на 3%. Как-то мало на всех выходит. Ну, то есть на топ-менеджмент — мало. Придется для них ввести возможность ручной установки прибавок в з/п. А может вывести их в отдельный ФОТ? Не, ну что вы, мы же одна команда. Лучше пусть ФОТ будет единый — и не так заметно будет, какая категория на самом деле «растет» в з/п.

После этого на всех сотрудников остается еще меньший процент повышения ФОТ…
Блин, не по 0,3% же им накидывать — выглядеть будет совсем издевательски. Придется дать руководителям возможность ручного распределения прибавки по их подчиненным — кому-то 3%, а кто-то и без компенсации еще годик перебьется.

Вот теперь — торжество прозрачного расчета з/п и распределения ФОТ.

Только после таких улучшений мистер Эдвард Хей не узнаёт своего творения, и с того света недоумевает — а не много ли чести называть «это» термином «грейдинг».

4.5. Годовое премирование по целям

Для начала ежеквартальные премии отменим и оставим годовые. Кстати, это элемент тейлоризма, уловка 114-летней давности, нацеленная на рабочий класс. Разумные сотрудники творческих профессий раскусывают её сходу:

1. Работодатель сделает годовую премию меньше суммы прежних квартальных премий, т.к. она одним куском якобы психологически покажется вам больше (говорю же — методичка по манипулированию рабочим классом из 1903 года).
2. Размер годовой премии ступенчато зависит от достигнутых показателей — приходится тянуться к следующей ступеньке, возникает эффект «самовыжимания соков» из сотрудников.
3. Если в коллективный договор или в «положение о премировании» вписать правило, что на момент выплаты премии сотрудник должен числиться, а премию за прошлый год платить в апреле текущего, то можно будет выгодно проводить сокращения персонала — после закрытия года, но перед выплатой годовой премии.

Уже неплохо, но мы не остановим адаптацию процесса премирования вот так на половине пути.

Правда же, что коммерческая компания должна прежде всего заботиться о повышении выручки, а экономия затрат допустима лишь в той мере, которая не препятствует этому?

Тогда давайте так и сформулируем: Премируем по результатам выполения групповых и индивидуальных «целей». Требования к «личным целям» сотрудников — от 3 до 5 SMART-целей, направленных на повышения выручки, и не связанных напрямую с должностными обязанностями. Здорово, лаконично. И сотрудникам проще — не распыляться, а сфокусироваться только на увеличении выручки компании.

Вот только забыли про водителей, бухгалтерию, сисадминов офисных систем и т.д. Их потуги выдумать себе такие цели — это нечто. Кто принимает слишком близко к сердцу — не выдерживает такого маразма, увольняется.

О, а как тогда сам HR себе цели ставит — они-то каким боком к увеличению выручки?

Элементарно, Ватсон — это им и не требуется. Это же проект HR, и они будут оценивать цели остальных сотрудников на соответствие заданным критериям, а не наоборот. Так что себе они выберут любые формулировки целей — кто же их остановит?

Кстати, разум потом победил и цели по экономии затрат разрешили брать сотрудникам. Разрешили и цели, связанные с качеством выполнения должностных обязанностей.

Совершенно естественный следующий ход — ежегодно верхнюю планку премирования сотрудникам снижать, а нормативы повышать. Сотрудники после такого рассуждают так: если ты слишком хорошо в этом году поработал, то… зачем ты это сделал? Какой у тебя теперь резерв к повышению показателей на следующий год?

Отличное достижение HR, но продолжим совершенствование методики премирования…

Не могут же все сотрудники выполнить на 100% все свои цели? Тогда идея — введем понижающий коэффициент 0,8 на общий объем премирования. Особенно забавно это делать когда процент премирования уже рассчитали, а значит информация просочилась к сотрудникам, они знают причитающуюся им сумму, и даже на что её потратят. Дополнительный интерес получается, если уже утверждены международным аудитом годовые финансовые показатели, которые учитывают в расходах на ФОТ 100%-ный объем премирования. Это значит дельту в 20% от фонда премирования все равно можно потратить, но уже не впустую (на сотрудников), а на премии кому-то более достойному из топ-менеджмента и Совета Директоров.

Премия будем рассчитывать отдельно по трем группам: топ-менеджмент, линейный менеджмент, сотрудники — у каждой группы будет свой процент максимального премирования. Когда «уплощая оргструктуру» (пункт 4.3) категорию линейный менеджмент уничтожили, понизив всех до сотрудников, то вкупе с общим коэффициентом 0,8 на объем премии получился интересный эффект.

Смотрите: от руководителя ждут распределения премии в его подразделении — суммарно должно быть 0,8 от максимума. Поэтому, чтобы кому-то дать больше 80%, нужно у кого-то забрать. А премия самого руководителя тоже в этом «общем котле»… Понимаете, какой тут соблазн? Вдруг руководитель захочет для сплочения коллектива раздать всю свою премию?

А что если сотрудники научились считать объективные показатели и по ним они выполняют цели более чем на 80%, как ни крути? Значит цели — не амбициозные. Расслабились тут!

Ужесточение годовых целей в ноябре хорошо бодрит коллектив.

Да, когда в январе цели согласовывали, то они всем казались весьма амбициозными. Но уже ноябрь, и директору кажется что гаечку можно подкрутить еще. И почему бы ему тогда не поменять цели? Правда, по методологии SMART смысл именно в том, чтобы сотрудник самостоятельно принял на себя выполнения целей… Ну так мы же как раз и заняты адаптацией несовершенной методологии к нашим реалиям. Слабый писк подчиненных, что цели становятся невыполнимыми, что так по методологии нельзя, говорит доминирующей особи только то, что он «всё сделал правильно».

И еще — надо не забыть поставить личную цель по экономии ФОТ для директора HR.
Здорово же, когда личные годовые цели топ-менеджмента прямо подталкивают их к действиям во вред компании.

Так, премирование по целям наладили, следующий в очереди на адаптацию — процесс сбора рацпредложений с сотрудников.

4.6. Рацпредложения

С рацпредложениями проще, чем с премированием. Дорогие, бесценные наши сотрудники — оформляйте свои предложения, доказывайте их эффективность, и будем внедрять.

Самым лучшим — грамоту из рук гендиректора, значки, почёт и уважение.

Чтооо? Кто это спросил «какой нам процент»? «Нельзя быть такими меркантильными!» (это цитата из ответа HR-директора, кстати). «Все деньги — акционерам».

Кто сказал, что даже у рабски преданных своей корпорации японцам платят деньги за рацпредложения? Иначе у них не вышло? Ну так то японцы, а у нас народ более сознательный. Не за деньги же работаете, а за интерес, за уважение коллег, за честь бренда.

Как же этот проект HR назывался… уж не и вспомню теперь… конечно, не совковым словом «рацпредложения», а что-то связанное с «эффективностью». Консалтинговую фирму из Big-4 привлекали для внедрения этого процесса…

А получилась HR-игрушка на 1 сезон — потом активность по этому проекту сама собой стихла.
Интересно, выплаченные консалтинговой компании суммы хотя бы отбились? Риторический вопрос, ясное дело, что никто не считал.

4.7. Нюансы «точечного» повышения зарплаты

Правило допускать повышение з/п только на 30% (один раз в год) — оно когда-то кем-то на Западе было обосновано психологическими причинами. Отсюда и 30% разницы в вилках у соседних грейдов в оригинальной методике Хея. Они установили, что деньги — плохой мотиватор, в смысле что большая прибавка не обязательно мотивирует работать больше и лучше в той же пропорции, и оптимум как раз в диапазоне до 30%.

Правда 30% было определено для страны с 3% инфляцией, а если инфляция 13%… а, ладно, забудьте.

Вопрос такой: При переводе из провинции в столицу на аналогичную должность, с учетом того, что цена грейда там выше на 100% (в 2 раза), сколько вам накинут в з/п? Ну ладно, не звери же. Все-таки побольше 30%. Но будешь должен. А если переезд с повышением в должности? Ха-ха-ха. Подловил, да. На столько же примерно. А как потом будет эта пониженная з/п расти? Да как в пункте про грейды сказано, так и будет — отставание в з/п от коллег никогда не будет ликвидировано. Поэтому когда специалисты у нас из филиалов переводились в Мск, они понимали, что придется им не спеша искать другую работу.

Второй момент. ФОТ каждый год компенсируется меньше, чем забирает инфляция. «Старослужащие» за несколько лет упали в з/п и оказались на уровне «немного ниже рынка». Извне толковых можно взять чуть выше рынка, а можно взять квалификацией похуже, чем надо, зато на з/п ниже рынка.

В итоге имеем демотивацию старослужащих — при большей квалификации и большем выполняемом объеме работы они получают столько же или меньше новичков.

И тогда кто-то из них не выдерживает и находит новую работу. Далее руководство делает что…? Контрпредложение оно делает — предлагает повышение з/п, чтобы не потерять квалифицированного специалиста.

Остальные коллеги, которые не искали новую работу, т.е. были более лояльны Компании, видят, что повышение з/п дают только при угрозе увольнения.

Хороший вклад в науку получился — подтверждение формулы:

Деньги плохой мотиватор, но отличный демотиватор.

Молодцы, HR!

4.8. Оценка работы HR

Показатели работы HR — оценка пользы для компании от их операционной деятельности (подбор и обучение персонала) и «проектов» (к примеру, разовых мотивирующих психотренингов).

В принципе, можно рассчитать объективные значения изменения текучки, процент отбраковки прошедших собеседование и… Так, стоп. После всего перечисленного — зачем им эти объективные значения? Они и так чувствуют, к чему их действия привели.

Им не на объективные показатели своих успехов опираться хочется. Вот опора и верные принципы жизни лимбического HR:

1. HR должен «доминировать» — иметь огромное влияние на работу компании — через з/п и премии.
А вот реальная ответственность за недобор персонала, за текучку… вот этого HR-у совсем не надо. В свою очередь, влияние непосредственных руководителей на з/п сотрудников должно быть минимальным (грейды же есть!), но вот за непрерывность и качество работы их подразделения им отвечать в полной мере.

2. HR должен иметь «еду» — ну, если выполнять приказы топ-менеджмента, то усиленная пайка руководителю HR всегда будет. Особенно, если забив на законы и профессиональные стандарты работы, помогать директору решать задачи доминирования и загребания под себя ФОТ, т.е. дальнейшего сползания корпоративной культуры в «лимб».

3. HR должен «размножаться» — расти в количестве сотрудников. Не важно, что все проекты HR, для которых понадобились дополнительные сотрудники, имеют сомнительный или отрицательный эффект на состояние Компании.

Мониторинг показывает, что доверие коллектива к топ-менеджменту упало? Что оно особенно сильно упало у тех, кто работает в Компании дольше 3-х лет и лучше осознает ухудшения из-за ошибок руководства? Значит на этом «мониторинге» можно и сэкономить. Или нет — мониторинг оставить, а результаты засекретить, и знаете ли, подумайте как снизить зависимость от квалифицированных специалистов.

Зафиксируйте бизнес-процессы на бумаге в виде регламентов работы. После этого можно привлекать молодежь… неквалифицированную рабочую силу… лучше — вообще студентов.
«Незаменимых здесь нет». И хорошо бы омолодить компанию — «Старикам здесь не место».

5. Можно ли компании заново обрести утраченный разум

И если кто-нибудь даже
Захочет чтоб было иначе,
бессильный и неумелый
Опустит слабые руки
Не зная, где сердце спрута
И есть ли у спрута сердце… (ТББ).

Решаемая ли вообще задача вытаскивания компании из болота лимбического мышления интуитивного реагирования обратно в разумное состояние?

Мистер Паркинсон то сначала уверяет, что «одаренный индивид» может прикинуться, что он «как все остальные, а потом, достигнув высокого положения, сбросить личину и оздоровить компанию. То далее пишет, что на такой стадии компании становятся уже неизлечимыми.

Увы, «неизлечимость» выглядит более убедительной сразу по двум причинам. Во-первых, потому, что такого «одаренного индивида», эдакого «Штирлица» существовать не может. Во-вторых, если таковой случайно и найдется, то он один не сможет ничего сделать.

Сначала о том, почему не может быть такого Штирлица. Предположим, был хороший хитрый человек, который начал свой карьерный рост в стабильной компании, прикинувшись, как советует Паркинсон, что он «как все остальные». Но прикидываться придется не только на словах, и не только в делах. Еще надо будет привить себе соответствующие мышление, чтобы окружающие интуиты принимали тебя за своего, а то знаете же — бабу не проведешь, она сердцем видит.

И тут сказывается еще одно биологическ

© Habrahabr.ru