Беседы 1-1. Двигатель коммуникаций
Думаю, тема бесед один на один, 1–1 или как их только не называют, уже немного могла набить оскомину. Но говорить о необходимости бесед с сотрудниками и не упомянуть периодическую личную беседу, это тоже самое, что говорить об устройстве автомобиля, но обойти вниманием двигатель.
Здесь я хочу поделиться своими принципами бесед 1–1, которые, на мой взгляд, немного отличаются от классических, а также привести примеры вопросов, которые стоит или не стоит поднимать на таких беседах, и как это лучше сделать в формальном и неформальном русле.
Я не претендую на истину в последней инстанции. Каждый выбирает инструмент на свой вкус и под свои обстоятельства. Но, надеюсь, мой инструмент кому-нибудь да окажется полезным.
Необязательно формально. Главное — наедине. Photo by Charles Deluvio on Unsplash
Я считаю, что беседы 1–1 — это основа отношений с коллегами. Без неё другие управленческие беседы теряют львиную долю своей эффективности, а многие процессы становятся вообще невозможными.
Почему? Вот несколько причин из моей практики:
- без личных периодических бесед с сотрудником крайне тяжело выработать доверие (не надо утрировать и «втираться в доверие», доверие надо заслужить). Ты будешь отрываться от нужд и интересов людей, если не будешь говорить с ними. И нет, нескольких тим-билдингов в год, где некоторые успевают с помощью стимуляторов или без оных проникнуться взаимной любовью и уважением друг к другу, а на следующий день жалеют о своих откровениях, не хватает. А если у вас ещё и не было доверительных отношений, то стыд после некоторых поступков может вообще привести к отрицательным результатам.
- без личных бесед ты не найдёшь точки соприкосновения. У каждого из нас есть что-то кроме работы, даже у заядлых трудоголиков. Чем больше точек соприкосновения с каждым членом команды ты найдёшь, тем лучше будут ваши отношения, выше лояльность к тебе как к руководителю и больше шансов понять мотивы тех или иных поступков. Ищи, какие общие интересы у тебя могут быть кроме работы с твоей командой.
- как ты думаешь, человек скорее профилонит задачу, спишет больше времени, чем было затрачено, не согласится остаться попозже и т.д., если ты для него «начальник» или «человек» (не путать с «братан» и «подруга» — тема правильной дистанции тут очень актуальна)?
- без личных бесед ты не будешь знать, что происходит в жизни, не сможешь вовремя поддержать, помочь, привести пример, увидеть проблему.
- и т.д.
Я до сих пор очень болезненно вспоминаю уход одного из сотрудников. На exit interview (я стараюсь побеседовать с человеком в последний день его работы) он мне сказал: «Саш, раньше ты со мной говорил часто, раз в 1–2 месяца, а потом перестал. Я варился в себе, мне не с кем было поделиться, у меня начались проблемы дома, я начал выгорать на работе. Но всем было наплевать. Я не ждал психологической помощи. Мне просто хотелось хотя бы минимального внимания, хотя бы на работе.» И это говорил человек, который излучал оптимизм, по которому не скажешь, что он выгорает, или у него проблемы. Это не служит оправданием мне. Это теперь служит напоминанием мне, что нельзя, несмотря ни на какие «впечатления», прекращать общаться с командой как с людьми.
Так что же такое 1–1?
Есть точка зрения, что 1–1 — это определённая встреча, обычно строго периодическая, часто с точно сформулированными вопросами.
Я согласен. Так можно делать. Иногда так даже нужно делать. И это очень полезно.
Но! Для меня это не обязательно заранее назначенная встреча с глазу на глаз, это не формализованное событие. Для меня 1–1 — это способ узнавать людей и строить с ними личные отношения.
Во время традиционных для моей Команды сплавов встречи особенно душевны. Photo by Priscilla Du Preez on Unsplash
Ты можешь раз в месяц, заранее предупредив коллег, беседовать с каждым членом, если тебе и команде так удобнее.
Я же предпочитаю просто периодически беседовать с людьми, узнавая, что у них происходит в жизни, куда они движутся, какие у них проблемы. Я люблю своих ребят, потому, даже если у меня нет с кем-то общих интересов (а трудно найти интерес с каждым из сотни человек), я пытаюсь понять, что ими движет, что интересует, чем я могу помочь.
Важно не путать 1–1 с Performance Review. Это две абсолютно разные формы взаимодействия, служащие разным целям, проводимые с разной периодичностью. И если наличие Performance Review в компании я считаю не обязательным (разные компании по-разному отслеживают прогресс, ставят цели и т.д.), то, 1–1 нужно вне зависимости от организации производственного и образовательного процессов и системы целеполагания.
Что спрашивать?
Трудно начинать. Трудно ни с того ни с сего написать сотруднику «эй, привет, как дела?» Особенно, если ты никогда этого не делал. Потому надо стараться внедрять эту практику с самого первого дня, как человек приходит в команду.
Мои ребята уже знают меня, потому не удивляются моему вопросу: «Как дела? Как настроение? Как работается?»
Последний вопрос я часто заменяю или дополняю по ситуации: «Как твоё обучение в автошколе?», «Удалось ребёнка в садик записать?» и т.д.
Знай свою команду, и тебе не придётся придумывать, как начинать.
В процессе разговора постарайся узнать:
- есть ли какие-то личные проблемы у человека, но не лезь в душу. Не все любят и умеют делиться. У меня есть сотрудник, который заявил новому менеджеру, пытавшемуся спросить у него «Как дела?»: «Как дела и как настроение у нас имеет право спрашивать только Саша». Сначала — доверие и авторитет, а потом — открытые разговоры. И если ты в дальнейшем планируешь полученную информацию как-то «использовать» себе во благо — забудь, закрой статью, а сэкономленное время потрать на что-то другое.
- узнай побольше о человеке как человеке и сотруднике. Как ты будешь мотивировать, не зная, чем его мотивировать? Как будешь улучшать сильные стороны, не зная сильных сторон? Узнавай человека. Это интересно и увлекательно) И вопросов в этой сфере может быть множество. Часть собрал ниже в этой статье.
- выясни, какие есть трудности на проекте, как человек в целом относится к проекту. Но не задавай закрытые вопросы а-ля «Нравится проект?». Спроси об отношении, а если ты не слишком плотно работаешь с человеком в рамках его непосредственных обязанностей, то спроси, что за интересные задачи у него были, с какими трудностями столкнулся человек, какими задачами ему бы хотелось заниматься, и чего он ожидает от работы. Вопросы по проекту могут зависеть от проекта, но некоторые общие вопросы я тоже упомяну ниже.
- какие планы развития. У меня в команде есть интроверт, которого я как-то зацепил вопросом: «Что было интересного в последнее время?» Оказалось — ничего, и человек от этого страдал. Раскопки показали, что он стал интересоваться совсем другим направлением развития, чем у него было до того. Теперь у него новый интересный проект, с совсем другими технологиями и задачами. А мы не только уберегли сотрудника от выгорания и ухода, но и неожиданно получили помощь на сложном проекте) Вопросы, которые помогают выявить интересы развития, тоже чуть позже.
- какое мнение о компании. Нигде я не получал столько вдохновения от идей, как в личных беседах. Никакие опросники по типу «что можно улучшить в компании» не дали столько пищи для размышления, как простые беседы. Да что тут говорить: новое направление в компании — Internet of Things и партнёрское продвижение Интернета Вещей в целой стране произошло только благодаря тому, что в личной беседе я узнал об интересе одного человека к этой теме! Узнай, что думает сотрудник о компании, чего ему в ней не хватает, задавая соответствующие вопросы (и опять-таки — немного терпения, а если не хватает его, пролистывай, вопросы — ниже).
Не обязательно каждую беседу узнавать всё или иметь один и тот же план. Просто старайся всегда в поле своего зрения держать ответы на эти вопросы и с определённой частотой обновлять свою информацию по ним.
Что важно?
Будь искренним!
«Дай людям почувствовать себя любимыми сегодня». Photo by Clay Banks on Unsplash
По мне — это самое важное: быть искренним и проявлять интерес к человеку. Фальшивые списки надуманных вопросов, натянутая улыбка, техника «активного слушания» — забудь про всё это. Если не получается быть искренним в своём интересе — вот тогда стоит рассмотреть формализованную встречу 1–1. На ней тоже надо искренне проявлять интерес, но требования существенно ниже, чем у неформальных бесед.
Кстати, большие эмоциональные затраты — одна из причин, почему невозможно проводить много встреч за один день. Следите за своим эмоциональным балансом. Обычно 3–4 встречи в день — это максимум.
Получай обратную связь
Встречи с членами команды — это не только о том, чтобы узнать человека лучше. Это в том числе и о том, чтобы узнать себя лучше и понять, что надо изменить в себе и в компании. Спрашивай об этом, уточняй, чего в тебе не хватает, чего не хватает в том, как ты с ним говоришь, как даёшь обратную связь.
Я не очень люблю давать обратную связь на встречах, как это рекомендуется во многих материалах, посвящённых 1–1. И тому есть несколько причин:
- похвала должна быть своевременной. Это значит: чтобы похвалить человека, не надо ждать месяц до того момента когда «выпадет случай переговорить». Хвали сразу, как сотрудник это заслужил. Так и ему будет понятно, чего ты от него ожидаешь, и это простимулирует его делать то же самое в будущем.
- корректирующая обратная связь не должна запаздывать. Зачем тянуть до встречи, если у человека проблемы сейчас? В надежде, что «само вылечится»? Привет менеджеру-самопроходцу.
- не стоит смешивать разговор о человеке и корректирующую обратную связь. Зачем создавать прецедент: «я ему душу излил, а он мне сразу претензий начал выкатывать»?
Исключение — когда обратная связь приходится ко двору.
«Мне понравилась задача Ххх» — «Да, кстати, ты отлично её сделал, спасибо, что выручил!»
«Из-за этой автошколы я ничего не успеваю» — «Да, помню, мы же проговорили этот вопрос. Вижу, что он решается медленно. Как могу тут помочь?»
И т.д.
Так почему же столько менеджеров ратуют именно за такой подход? Я вижу две основные причины:
- Формализация
- Разговор ведётся не с непосредственным подчинённым.
Трудно давать обратную связь своевременно, если ты не работаешь плотно с человеком, потому приходится давать, когда беседуешь один-на-один. Ничего плохого в этом нет. Это обстоятельства. И это стиль менеджмента. У каждого он свой. Я подозреваю, что могу когда-то прийти к этому же.
Не всегда стоит верить тому, что вам говорят
У меня был сотрудник, который в разговоре упомянул, как хотел бы вырасти в автоматизатора (один из вариантов развития специалиста по тестированию). Когда я сказал, что у нас появился проект, где можно этому обучаться, и я готов помочь, он сразу пошёл на попятную, признавшись, что сказал это только потому, что «у нас в Департаменте поощряется развитие, а если ты не развиваешься, о тебе начинают плохо думать». Вот так-то. Сколько тут можно насчитать поводов задуматься?)
К сожалению или к счастью, но иногда сотрудники пытаются угадать пожелания руководителя и угодить ему. Плохо, когда это перерастает в систему!
Это тема отдельной статьи, но стоит запомнить: если ты замечаешь, что слишком часто люди ждут твоего решения, ждут в первую очередь услышать, что ты думаешь по этому поводу, значит ты подавляешь инициативу. Трудно расти маленькому ростку под раскидистым деревом. Это большая опасность — команда может скатиться в административное управление и стать крайне неэффективной. Такая беда часто случается у сильных, харизматичных или деспотичных лидеров. Примеров куча: от председателя колхоза, устраивающего нагоняй по любому (даже отсутствующему) поводу и поучающего всех и вся, как доить, косить, лечить и добывать нефть, до менеджера, который оказывался слишком часто прав и люди привыкли, что если они не решат проблему, придёт добрый дядя и всё порешает. Результат в долгосрочной перспективе всегда один: неспособная на самостоятельную работу команда, невозможность достаточно делегировать задачи, и как следствие, невозможность роста из-за того, что всё замыкается на одном человеке. Слишком крутой лидер, неправильно распоряжающийся своей крутостью, для компании часто то же самое, что диктатор для страны. На коротком отрезке это может даже помочь, в перспективе это приводит к провалам.
Тоже ведь менеджер…
Так, я уже столько раз сказал о формальных беседах, что стоит всё-таки остановиться на них поподробнее.
Формализация 1–1
Как и говорил раньше, нет ничего плохого в формализации бесед. Это стиль. У каждого он свой.
Могу дать лишь несколько рекомендаций, которые выработал, когда пробовал этот подход, и которые появились по результатам наблюдений за людьми с таким подходом.
Регулярность
При формальном подходе регулярность имеет огромное значение. Люди ждут встречи. Более того — люди могут не сообщать о проблеме до вашей встречи. И если вы не провели встречу, то: а) вы не узнали о проблеме; б) вы получили мощный негативный заряд в свою сторону. Люди воспримут это как невыполнение вами обещания. Даже если вы ничего не обещали. Мне это напоминает звонки внука бабушке. Внук бабушку очень любил, потому регулярно звонил со строго заданной периодичностью. А как-то пропустил звонок. В следующий же раз разговор начался с фразы полной обиды «Ну, здравствуй, внук. Совсем бабушку забываешь, не любишь. Я же жду. Ты раньше звонил, значит мы договорились, что будешь звонить, а ты не звонишь.» Договорились? О_о Урок внук запомнил, звонки стали хаотичнее. Претензий такого рода больше не возникало, хотя звонков в среднем не стало ни больше, ни меньше.
У меня у одного из сотрудников, бывшего в команде у менеджера, предпочитавшего более формальные встречи, возникла проблема на проекте. Он настолько не сработался с одним из членов команды, что готов был уволиться. Но он не говорил об этом ни мне, никому. Ждал встречи. Человек почти месяц держал всё в себе и кипел. А проблема решилась в течение дня. И он признался, что знал о возможности просто подойти к менеджеру и поговорить, но, т.к. чтит процессы и время других, то не стал этого делать, предвидя грядущую встречу.
Кстати, эта особенность человеческой психики делает формальные встречи более подходящими, чем неформальные, для людей, которые не способны в силу своего характера задать какие-то вопросы или обратиться к руководителю первым. Не раз встречал ситуацию, когда тихие и скромные сотрудники предпочитали дождаться, пока я к ним обращусь, и тогда задавали кучу вопросов. И, я думаю, спрашивали не всё из-за спонтанности таких встреч. Я постарался с ними встречи сделать менее спонтанными и более формализованными. Если у тебя в команде есть такие люди — обрати на это внимание. Вероятно, им проще будет готовиться к встрече заранее, а значит 1–1 с ними должен быть договорным, и может даже в некоторой степени формализованным, а не спонтанным.
Время
Определите регулярность встреч с каждым индивидуально. Сотрудники тоже должны быть морально готовы к встрече. Не обязательно со всеми встречаться раз в 2 недели, или раз в месяц. Определите периодичность, удобную обеим сторонам.
Договаривайтесь о времени. Встреча формальна, к ней должны быть готов и ты, и собеседник. Это будет продуктивнее, и такая встреча имеет существенно больше шансов покрыть важные вопросы.
Не затягивайте встречу. Рекомендую на каждую выделять примерно по 30 минут (а в календаре — по 60, на всякий случай):
- 10 минут на вопросы и проблемы сотрудника;
- 10 минут на комментарии, обратную связь и рассмотрение ранее достигнутых договорённостей;
- 10 минут о предстоящих задачах, идеях, чаяниях сотрудника, выработку и фиксирование каких-то решений.
Понятно, что время ориентировочное. Никогда не стою с секундомером и выделяю столько времени, сколько потребуется. Иногда встречу приходится дробить на несколько, если всплывают какие-то моменты, которые не успеваем покрыть.
Результаты и выводы
Очень хорошо, если по результатам вашего разговора сотрудник или ты сам опишете, к чему вы пришли. Представить себе сложно, сколько раз я сталкивался с тем, что обе стороны считали, что пришли к определённым решениям. Но при описании оказывалось, что эти решения абсолютно разные.
Если вы решили, что необходимо что-то сделать, то это однозначно стоит сразу зафиксировать.
Не стоит гнушаться и ведением собственных записей. Самый тупой карандаш острее самой острой памяти. Мы склонны забывать, особенно детали. Запиши то важное, что ты для себя выяснил. Возвращайся к этим записям.
Кстати, советы этого раздела применимы и к неформальным встречам тоже. Просто дисциплины требуют намного большей.
Темы
Темы обычно те же самые, что и при неформальных встречах:
- личные вопросы;
- развитие;
- проектные вопросы;
- вопросы, направленные на понимание человека и сотрудника;
- вопрос о компании;
- корректирующие вопросы.
В целом формализованные встречи лучше подходят для прояснения вопросов, больше касающихся работы, неформальные — для поддержания и налаживания контакта. Не пренебрегай ни тем, ни другим аспектом, какую бы форму работы ты не выбрал.
Вопросы
Как и обещал ранее, постарался собрать и обобщить некоторые вопросы, поднимаемые на встречах, и моё мнение о них.
Заметь человека / Hugo Jehanne from Unsplash
Это одни из основных вопросов, по ответам на которые ты сможешь выявить и мотивацию, и стремления. Не всегда вопросы задаются в такой формулировке. Я тут хотел обозначить возможности, а ты лучше знаешь своих людей и сможешь переформулировать правильно. Используй, как и всё, с умом.
- Доволен ли ты своими результатами?
- Получается ли организовать свою работу? — вопрос может помочь выяснить скрытые проблемы. Кроме того — это отличный способ направить человека на изучение техник тайм-менеджмента, на улучшение условий труда или графика работы и т.д.
- Когда тебе нравилось работать над задачей/проектом, и что именно тебе нравилось?
- Какая самая сложная или самая интересная задача с которой работал? — один из самых частых моих вопросов на интервью. Помогает выяснить, чем реально увлекается человек и что для него является сложным.
- Что мешает тебе в работе? — может помочь выявить и демотивирующие факторы.
- Когда у тебя наилучшая продуктивность?
- Есть ли что-то, кто-то, что тебя отвлекает или мешает работать? — однажды так удалось выяснить, что один из сотрудников терпеть не мог запах от соседа, постоянно отвлекался, но боялся об этом сказать.
- Что ты читаешь/изучаешь в свободное время? Можешь посоветовать книгу?
- Есть что-то, в чём бы ты хотел поучаствовать, но не получается? — потенциально можно выявить тех, кто станет ментором, учителем, например.
- Есть ли у тебя проблемы с оборудованием и оснащением рабочего места? — многие, как оказывается, не знают таких очевидных вещей, как возможность поставить лучший монитор или заменить какие-то инструменты.
- Было ли когда-то, что не заметил твоих усилий или недооценил? А переоценил? — смешной вопрос? у меня был случай, когда человек не согласился с премией, и это его демотивировало, т.к. он посчитал, что у нас деньги дают ни за что. Пришлось поднять историю и прояснить ему, за что мы его оценили.
- Когда ты чувствовал максимальную мотивацию в своей работе?
- Когда последний раз было скучно на работе?
- Что ты думаешь о проекте?
- Что сделано хорошо в проекте, а что хотелось бы улучшить? Что нужно сделать, чтобы это улучшить?
- Какие трудности были в проекте, а что далось легче, чем в других проектах?
- Как ты считаешь, удачно ли мы выбрали архитектуру/фреймворк/инструменты?
- Как умаешь, почему проект затянулся? Что помогло завершить проекта раньше времени?
- Что бы ты сделал лучше/по-другому сейчас?
- Как ты считаешь, кто отвечает за результат проекта перед заказчиком?
- Как ты считаешь, ретроспектива полезна? как часто её надо проводить?
- Как ты относишься к отчётности на проекте? — может помочь или выявить ненужную бюрократию, или донести до сотрудника необходимость отчётов.
- У кого из команды ты спрашиваешь, правильно ли было выбрано решение, с кем советуешься? — позволит выявить и неформальных лидеров, и одиночек, и в целом взгляды на командную работу и мнение сотрудника о себе и других.
- Кто на твой взгляд решает задачи лучше, чем ты? Почему?
- Кто на твой взгляд выполняет работу хуже, чем ты? Чем мы можем ему помочь?
- Как думаешь, команде хватает взаимодействия со мной как с менеджером? Оно устраивает?
Что мы или ты сделали больше, чем требовалось? — один из лозунгов успешных компаний: Делай больше, чем тебя просят. Это и нам помогало успешно преодолеть не один кризис. А вопрос позволяет заронить мысль в голову сотрудника, что такое поведение норма и правильно.
Когда-то наш офис выглядел именно так)
Вопросы о компании могут как нести потенциал, если компания готова изменяться и развиваться, и ты можешь на это влиять, так и быть опасными в том плане, что не всё в твоих силах поменять в компании, и это может расстраивать сотрудников, которых ты натолкнёшь на те или иные мысли. Скажу честно, я нечасто задаю эти вопросы в отрыве от обсуждения каких-то тем, за исключением лишь нескольких. Но для формальных бесед эти вопросы могут очень даже подходить.
- Что бы ты изменил/улучшил в компании?
- Чего не хватает в компании?
- Понятно ли тебе, куда мы движемся?
- Что хорошего ты видишь в работе компании?
- Доволен ли ты своим ростом в компании и видишь ли ты перспективы?
- Как считаешь, у нас хорошо налажено взаимодействие внутри компании?
- Не слишком ли много у нас бюрократии или плохо поставленных процессов? Какие процессы и как можно улучшить?
- Знаешь ли ты, чем может помочь компания тебе в работе? А HR-отдел?
- К кому ты обращаешься, если встречаешь проблемы или у тебя возникают вопросы? — зачастую люди обращаются к коллегам, или закрывают недовольство в себе. Коллеги тоже могут оказать медвежью услугу, объяснив так, что человек решит, что легче уволиться, чем договориться с руководством по какому-то вопросу, даже не попытавшись задать этот вопрос.
- Что бы ты изменил в офисе?
- Знаешь ли ты про библиотеку/базу знаний/тренажёр/велопарковку/и т.д., что есть в компании? — даже если в руководстве для сотрудников у вас прописаны все блага компании, поверьте, это редко кто читает, и еще меньше людей об этом помнят.
- Какие способы мотивации можно было бы добавить?
- Как ты относишься к тим-билдингам компании? А к корпоративному журналу?
- Какие обучающие активности компании ты знаешь? А в каких бы хотел поучаствовать?
- Предлагал ли ты что-нибудь изменить? И как отреагировали?
- Ты уже работал в другой компании. Чем нам не хватает по сравнению с ней? А что у нас лучше?
- К чему ты стремишься и чего хочешь достичь? Какие у тебя цели? — вопросы немного опасные, т.к. человек может размечтаться, ты ему этого дать не сможешь по объективным причинам, а некоторые склонны на это обижаться с мыслью «зачем было тогда спрашивать?»
- Какая помощь от меня нужна? Что я могу сделать, чтобы тебе помочь в достижении цели? — вопрос в том числе помогает понять, реально ли человек хочет достичь чего-то или просто декларирует цель.
- Что для тебя сложно в работе, а что даётся легко? — вопрос на прояснение фокуса внимания, интереса
- Что ты хочешь/планируешь развивать в ближайшее время?
- Чем балуешься на досуге? — вопрос как личный, так и про потенциал. Зная ответ на этот вопрос по одному из сотрудников, мы однажды вышли из тупиковой ситуации, когда надо было срочно для заказчика смонтировать ролик.
- У тебя всё есть, что надо, чтобы развиться здесь? — но будьте готовы или дать инструменты для развития, или как-то простимулировать работника самому стать инструментом развития.
- Что нового узнал и чему научился?
- Что было интересного за последнее время?
- Над какими проектами ты бы хотел работать? Есть у нас проект, на который ты мечтаешь попасть? — второй вопрос более безопасный, т.к. позволяет оперировать в рамках ваших возможностей. Но в то же время он ограничивает круг того, что ты можешь узнать о сотруднике.
- Кроме того, что очерчено твоей ролью, что бы ты мог или хотел делать? — вопрос позволяет выявить потенциальных лидеров, или открыть новые направления.
- Какое для тебя идеальное развитие в компании?
- Какой позиции не хватает на нашей карте развития? — у нас в Департаменте есть карта развития, на которой прописаны различные возможности для роста, переходы и т.д. Этот вопрос позволяет как найти проблемы на карте, так и потенциальные точки роста. Может также помочь понять, если карта устарела.
Так выглядит карта развития нашего Департамента Исследований, Разработки и Инноваций
Вкратце то, что я описал — это стартовая площадка для проведения бесед. Оттачивать свой навык и вырабатывать свой собственный стиль их проведения — на это у меня ушло немало времени, и я не могу сказать, что я хотя бы на середине пути). Но то, что этот путь правильный и нужный, у меня нет сомнений.
Ведь всё делается для того, чтобы вокруг были правильные люди. А правильные люди — самое главное, что есть у каждого менеджера. Не упусти их.
