Аутсорсинг в IT: как устроен и кому подходит
Цифровая трансформация требует квалифицированного персонала. Традиционный подход заключается в создании собственной команды разработчиков программного обеспечения, но найти и заполучить нужных профессионалов непросто. Пандемия COVID-19 заставляет бизнес переходить на удаленную работу и делает почти невозможной традиционную схему найма с очными интервью множества кандидатов. Что делать, если сотрудник нужен срочно? В такой ситуации интеграция сторонних технических специалистов кажется разумным решением для бизнеса.
Чтобы узнать, как устроен аутсорсинг изнутри, я поговорил об этом с Анаром Бабаевым, генеральным директором компании Distillery, оказывающей сервисные услуги по разработке программного обеспечения, включая дизайн, тестирование и сопровождение.
Хотя я, конечно, сотрудничал с различными компаниями, в настоящем аутсорсинге я никогда не работал. Поэтому мой первый вопрос, какое определение даете вы выражению «интеграция в команду клиента»?
— Хороший вопрос. Думаю, множество разных определений существует. Интеграция в клиентские команды — это определенная часть деятельности компаний, которые осознают себя как сервисные. Есть компании, которые создают какой-то продукт, пытаются его вывести на рынок, поддерживать и развивать. А бывают компании, как Distillery, которые обнаруживают (если у них есть достаточно сил для этого), что они сервисная компания, то есть занимаются обслуживанием интересов других организаций, которые, например, развивают свой продукт.
У сервисных компаний, как правило, есть два вида услуг. Во-первых, сервис по разработке чего-либо под ключ: когда есть некое ТЗ или общие задачи –, а дальше это развивается как полноценный продукт с нашей поддержкой. Но при этом мы в любом случае остаемся исполнителями и экспертами, которые помогают осуществить задачи компании, являющейся главным бенефициаром.
А второй вид услуг — это то, о чем мы сейчас говорим. Есть более элегантное определение — staff augmentation. Мы сейчас живем в постиндустриальную эпоху, киберпанк к нам уже мчится на всех парах, и становится очевидно, что аугментации могут быть разных видов. И, как оказалось, аугментировать можно еще и инженеров в свои команды. Как вид сервиса — это отдельная услуга, и она заключается в том, что мы находим по требованиям клиента лучших людей для того чтобы интегрировать их в процессы клиента, где эти люди будут добиваться целей, поставленных компанией-клиентом перед собой.
Есть какие-то особенности вашего подхода?
— Я стараюсь привнести в деятельность нашей компании экспертный подход: мы не действуем в лоб, как стаффинговое агентство, просто набирая людей по требованиям. Мы стараемся смотреть, насколько человек нам подходит культурно, насколько он вписывается в команду по своим софт-скиллам, и насколько у него выражен так называемый сервисный mindset. Это очень важно. В чем это выражается? На самом деле, в этой сфере очень трудно работать, если ты не осознаешь себя как эксперта, и если тебе не интересно делиться своей экспертизой с другими и делать это твоей основной деятельностью, фишкой.
В какой-то мере эту деятельность вообще можно сравнить с консалтингом. В нашем понимании staff augmentation и консалтинг находятся друг от друга находятся максимально близко. Есть большие консалтинговые компании, мы все их знаем, это Ernst & Young, KPMG, собственно, you name it, большая четверка. У них это только песчинка на целом пляже их услуг, но, тем не менее, они примерно этим же и занимаются. И для нас целевое состояние — это стать на рынке той компанией, к которой приходят за экспертизой, а не просто за людьми. Задача Distillery — приносить свой опыт и помогать улучшать те процессы, которые уже существуют у клиента.
Интересно, какова мотивация человека, который приходит работать именно в фирму, которая которая предоставляет услуги staff augmentation?
— Вопрос хороший. На самом деле, мотивация может быть очень разнообразная, от какой-то очень приземленной (как деньги или условия), до возвышенной (команда и атмосфера, культура). Для кого-то это может быть не очень удобно и уютно, но есть люди, которым действительно интересно находиться в некоем калейдоскопе разных событий. И то, что могут меняться, проекты, заказчики, доменные области, для некоторых действительно представляет интерес. Бывают и те, кто приходит ради какого-то конкретного проекта: мы ищем людей под конкретную задачу, рассказываем о ней, специалист приходит и остается ее решать. И дальше, конечно, его судьба уже зависит от того, будет ли другой интересный проект к моменту, когда закончился нынешний (а он может покрыть весь жизненный цикл нахождения сотрудника внутри компании). К сожалению, это тот нюанс, с которым приходится мириться, и мы сделать с ним можем немногое.
Но мы пытаемся, и наша главная задача — находить людей, которым просто интересно находиться в таких условиях, бросать себе вызовы каждый раз в смене проекта, в изучении чего-то нового, для того чтобы привнести какую-то пользу. Общий портрет довольно сложно составить, но главным бы я назвал интерес к какому-то непрерывному развитию, к познанию новых и новых областей — наверное, это превалирующее состояние, которое должно быть у человека, который приходит в компанию, занимающимся staff augmentation.
А часто бывает, что клиенты в итоге переманивают к себе вашего разработчика?
— Безусловно, это явление существует. Когда мы были молодыми и неопытными, около 10 лет назад, были такие случаи. И после них, конечно, пришлось очень серьезно переработать контракты с клиентами, внести туда пункты о «непереманивании», которые несут в себе санкции. Сейчас клиентские организации берут обязательство не переманивать сотрудников, которые работают на них — не только во время работы, но еще некоторое время после того, как мы заканчиваем с ними контракт. Прописаны определенные санкции, штрафы, которые мы будем иметь возможность с них получить, если это случится. Однако я не склонен считать этот пункт серьезной угрозой для тех, кто отчаянно хочет чего-то — его можно преодолеть. По сути, ты можешь заплатить штраф, нарушив правила… Я думаю, что есть компании, для которых это нормально: кучу денег отвалить, но зато получить супер-классного специалиста. Но главная причина, почему этого не происходит, почему исчезающе редки такие случаи — потому что мы уже работаем на том уровне, с такими, что называется well-established, компаниями, которым такая игра попросту не интересна. И поэтому, к счастью, мы уже таких случаев не фиксируем довольно давно.
Я прочитал, что Distillery начиналась в России, и в какой-то момент она вышла на рынок США. И сейчас на рынке США вы занимаете какие-то существенные позиции. А кто и кого через вас нанимает? Российские фирмы — российских разработчиков, американские — американских, или, что ожидаемо, много русских людей работает сейчас через вас с фирмами в США?
— Да, в 2012 мы открыли в США представительство. Сейчас там все продажи сосредоточены, весь маркетинг. И все это время мы выстраивали очень простую модель: фронт-офис находится в Штатах, а инженерные офисы — в России и постсоветском пространстве. У нас всегда был фокус на то, что мы ищем американских клиентов и сажаем на них наших русских родных инженеров. Сейчас эта парадигма несколько изменилась, потому что чуть больше года назад у нас появились инжиниринговые центры также в Латинской Америке и Мексике. Сейчас и в Мехико-Сити, и в Кордобе у нас есть офисы, и они совокупно уже за год пробили потолок в 100 человек. Поэтому там растет альтернатива российским инженерам — мы сами ее взрастили.
Это отражается на спросе на российских инженеров, но мы начали работать с энтерпрайзом уже здесь, в России. Мы собираемся развиваться в направлении Европы: сейчас это стало сложнее, но в 2021 году мы планируем уже полноценно открыть представительство в Великобритании. В 2020 году у нас в России уже появились довольно значимые enterprise-заказчики (прежде всего в банковской сфере), для которых мы тоже предоставляем людей, нанимаем людей. Поэтому сейчас у нас диверсифицирован поток. Но долгое время это действительно были американские проекты, на которых работали русские инженеры.
К Вам люди трудоустраиваются по российскому законодательству?
— Да.
А фактически с заказчиками вы сотрудничали на основе законов США?
— У нас все в этом организовано легально и честно. У нас подрядная форма сотрудничества. Есть организация американская, которая работает с заказчиками, и российская организация, которая работает с американской организацией, такой условный субподряд.
Некоторые считают, что в России у staff augmentation достаточно сложный правовой статус. Вы сталкивались проблемами в этом плане?
— На текущий момент из законодательных сложностей мы ни с чем не сталкивались. Пока мы росли, единственная сложность была в том, чтобы, перерастая определенные пороги, выходить на новый уровень развития, оформления и так далее. Условно, с упрощенки перейти на ОСНО. Это единственное, что у нас было из организационных проблем. Во всем остальном пока мы ни с чем не сталкивались, но, надеюсь, сможем найти решение, если придется.
А вы к себе берете самозанятых или у вас полноценный прием на работу?
— Мы сотрудничаем с людьми, которых можно назвать самозанятыми или фрилансерами. К сожалению по законодательству мы не можем сделать это основным видом сотрудничества — это вызывает вопросы, особенно у налоговой. Основной вид взаимодействия с людьми — это, конечно, полное оформление по ТК РФ.
Когда человек просто устроился на работу куда-то как специалист, то довольно понятно, какие методы, управленческого воздействия к нему руководство этой фирмы может применять. То есть зарплатное стимулирование, штрафы, выговоры, то есть стандартный набор механизмов взаимодействия с сотрудником. А как это происходит в случае с staff augmentation?
— Мы как компания не просто так участвуем: предоставляя услуги, мы берем на себя ответственность за их качество и результат. Если у конечного заказчика есть претензии к тому, как работает тот или иной человек, то вступаем мы. Заказчик просто говорит: мне не нравится то-то и то-то (желательно, конечно, побольше деталей — это позволит ситуацию отработать быстрее и эффективнее). Если этот фидбек представляет собой отрабатываемый кейс, мы с начинаем с этого. Мы никогда не ставим ультиматумов перед нашим человеком, не выгоняем с позором (так это не работает), а начинаем разговаривать и искать компромиссные выходы из ситуации. И дальше, соответственно, следим за тем, сработало это или нет.
Если не срабатывает, то в наши обязанности как исполнителя перед входит не только решение задачи, но в том числе и замена сотрудника. Если мы понимаем, что заказчик и сотрудник не сработались, то можем сотрудника на другой проект ротировать, а заказчику предоставить другого человека, который больше подходит под требования проекта. Поэтому каких-то прямых санкций и рычагов воздействия у заказчиков на сотрудников нет. Но есть, по сути, один большой рычаг — это наш контракт. И если мы хотим, чтобы контракт остался конкретно за определенным сотрудником, мы обязаны эту проблему решить.
То есть вы выступаете в роли менеджера сотрудника?
— Можно сказать так, да. То есть мы решаем все не-технические вопросы. Хотя и технические тоже, у нас есть технические руководители, они тоже вовлекаются в решение каких-то проблем, помогают людям осознать что-то. Но все, что касается управленческой части, взаимодействия с сотрудниками, на нашей стороне.
Не перегружен ли человек, который работает в staff augmentation проекте, количеством управленческих контактов, с которыми нужно что-то согласовывать? Есть заказчики, есть начальство из материнской компании…
— Очень хороший вопрос. Как мы стараемся решить эту дилемму? Прежде всего, за счет того, что сужаем количество контактов, необходимых человеку для нормального функционирования, до плюс-минус одного. У нас есть бытовая часть: например, за развитие отвечает руководитель отдела — к нему пойти, получить какой-то курс или программу развития Но если мы говорим о проекте, то здесь довольно все просто и линейно: нас есть специально обученный человек, задача которого — «присматривать» за тем, что происходит на проектах. У нас он называется client success manager. Его задача — убеждаться, что все хорошо, всего хватает всем людям, которые работают на вверенных ему проектах, и у них нет никаких проблем. А если есть, то любой человек из команды может прийти и попросить помощи. Помощь может быть любой: от каких-то внутренних проблем до проблем со взаимодействием с клиентом. И CSM обязан сформулировать запрос, поговорить с представителем руководства фирмы-клиента, попробовать решить эту проблему за этого человека, чтобы он не тратил свое продуктивное время на какие-то посторонние вещи.
При этом, конечно, невозможно абсолютно обрезать все контакты с клиентской стороной. Там в любом случае человек интегрируется в какую-то команду, ему приходится взаимодействовать как минимум с представителем технического команды. И это, пожалуй, единственный контакт, который ему необходимо поддерживать, помимо своих коллег. Но нет никакой необходимости ему ходить и какие-то свои вопросы решать и тратить на это время. Для него всегда есть CSM, который ему поможет это сделать, или сделает за него, и сэкономит кучу времени.
А какой средний возраст у разработчиков, которые с вами сотрудничают?
— Сейчас этот возраст довольно сильно колеблется: индустрия растет, много молодых людей приходит, при этом старый актив взрослеет, матереет. Сейчас, наверное, это окно стало очень широким. Условно, коридор от 23–24 до 37–40 лет. Раньше это было сложно представить, средний возраст был 25–32 лет. Сейчас снижается возраст тех, кто приходит, и возраст тех, кто уже чего-то добивается. Дядюшка Боб Мартин сказал когда-то, что у нас индустрия 25-летних сеньоров — сейчас эту цифру можно снизить до 23. К нам часто приходят люди с университетской скамьи, которые уже в процессе обучения стараются строить карьеру.
