15 предсказаний о будущем удаленной работы от CEO крупнейших компаний США
Мнения СЕО MailChimp, New Balance, Dropbox, LinkedIn, Mastercard, General Motors, Slack, Zillow и других.
Осторожно, лонгрид. Просто выберите ту компанию, про стратегию которой хочется прочитать.
CNN Business попросила 15 руководителей крупных компаний США ответить на три вопроса:
- Что изменилось в их компании после пандемии?
- С какими препятствиями они сталкиваются по мере возвращения сотрудников в офис?
- Что они ожидают от работы в будущем?
Вот результаты:
Mailchimp, почтовый маркетинговый сервис с капитализацией $12 млрд
Бен Честнат, соучредитель и генеральный директор
— Какие изменения произошли в компании после пандемии?
Мы быстро поняли, что людям нужно больше поддержки и отдыха. Мы предложили дополнительные 40 часов больничного и продлили удаленную работу до конца 2021 года для родителей и опекунов. Кроме того, каждый сотрудник получил пособие $1 000, неделю оплачиваемого отпуска и специальный гифт бокс: годовую подписку на приложение для сна и медитации Calm, многоразовые бутылки Nalgene, защитные маски и т.д.
Летом каждую пятницу мы заканчивали рабочий день в 13:00 и просили сотрудников не назначать встречи до конца дня. Так у всех команд разработчиков было минимум четыре часа в неделю без встреч, чтобы немного отдохнуть. В это время они могли наверстать упущенное или просто уйти домой, чтобы провести время с друзьями и семьей.
— С какими препятствиями вы сталкиваетесь по мере возвращения сотрудников в офис?
После года удаленной работы усталость от Zoom и изоляция стали тяготить. Поэтому мы продолжаем адаптироваться к новым требованиям. Нашим продуктовым и графическим дизайнерам, которые привыкли сотрудничать и обмениваться идеями, пришлось проводить мозговые штурмы и искать идеи в интернете.
Некоторые успешно работают на удаленке, но другим удобнее приходить в офис хотя бы два-три раза в неделю. Так что мы в поиске баланса между вовлечением в рабочий процесс и безопасностью. Пока мы готовились к постепенному возвращению в офис, появились новости о штамме Delta, и мы решили отложить наши планы. Принятие решений в режиме реального времени — еще один вызов для руководителей.
— Как изменится работа в будущем?
Будущее за гибкой работой. Время вне офиса позволило нам пересмотреть наши приоритеты. Вот почему Mailchimp голосует за гибридную работу, которая позволяет людям самим решать, какой формат им больше подходит.
New Balance, производитель спортивной одежды и обуви
Джо Престон, президент и генеральный директор
— Какие изменения произошли в компании после пандемии?
Пандемия позволила New Balance усовершенствовать свой способ работы. Переосмыслить рабочее пространство, сделать упор на поддержку сотрудников. В основе нашей модели лежит доверие и прозрачность.
Мы — сторонники гибридного подхода. Сначала определяем, какой тип работы эффективнее выполнять в офисе или удаленно. И не вынуждаем всех сотрудников проводить в офисе определенное количество дней. Мы также продолжаем инвестировать в технологии и разработку программного обеспечения, чтобы поддерживать командную работу и связи.
— С какими препятствиями вы сталкиваетесь по мере возвращения сотрудников в офис?
Пандемия показала, что выживут те, кто умеет адаптироваться. Учитывая неопределенность, которая сохраняется в США и во всем мире, наше возвращение в офис будет постепенным. Внимание к здоровью и безопасности наших сотрудников по всему — в приоритете. И дальше мы будем развивать наш подход исходя из их интересов.
— Как изменится работа в будущем?
Я думаю, нужно создать такую модель, которая отвечает целям вашего бизнеса и ставит во главу угла культуру, лидерство и свободу, чтобы сотрудники могли работать с максимальной отдачей.
В New Balance такой моделью является баланс между уроками пандемии и нашей уникальной культурой, между потребностями сотрудников и стратегическими бизнес-целями. Чтобы способствовать развитию корпоративной культуры, мы взяли на вооружение концепцию с акцентом на результаты сотрудников, вовлеченность и вдохновение, свободу и постоянное обучение.
Chobani, продовольственная компания
Хамди Улукайя, основатель, председатель и генеральный директор
— Какие изменения произошли в компании после пандемии?
Когда пандемия только началась, мы решили, что большинство наших сотрудников незаменимы. Поэтому немедленно мобилизовали ресурсы на обеспечение их безопасности. Все наши продуктовые команды перешли на работу из дома. Мы извлекли ценные уроки для каждой области нашего бизнеса:
- Давно назрел вопрос поддержки психического здоровья. Она необходима всем, от сотрудников начального уровня до высшего руководства. Мы сделали бесплатную терапию и коучинг, которые стали очень популярны и остаются нашим преимуществом.
- Уход за детьми это дополнительная нагрузка даже вне удаленки. Когда школы и детские сады закрылись, Chobani запустили программу субсидий, чтобы родители смогли оплатить присмотр за детьми в рабочие дни. Когда школы и детские сады снова открылись, мы перезапустили программу для наших основных сотрудников, и она действует до сих пор.
- Мы стали более гибкими в отношении офиса. Стало ясно, что работа на дому столь же эффективна, поэтому мы сохраним гибридную модель работы.
— С какими препятствиями вы сталкиваетесь по мере возвращения сотрудников в офис?
В моем представлении люди приходят в офис для взаимодействия и совместной работы. Они не должны часами добираться, чтобы сесть за такой же компьютер, как стоит у них дома, в кубышку, и ни с кем не взаимодействовать. Чтобы общая производительность росла, нам придется много общаться с менеджерами внутри офиса и научиться всецело доверять сотрудникам на удаленке. Я уверен, что мы столкнемся с проблемами роста, но в этой новой модели найдется что-то подходящее для каждого.
— Как изменится работа в будущем?
Работа уже изменилась. Мы должны доверять нашим сотрудникам и продолжать использовать все возможности личного сотрудничества. Будущее работы должно включать справедливую и равную оплату, варианты неполного рабочего дня (которые мы начинаем вводить на производстве), пакеты льгот, отпуск по уходу за ребенком, обширные программы охраны здоровья и страхования, а также позитивную и инклюзивную среду — все эти элементы должны быть не революционными нововведениями, а нормой.
Внимательное отношение к сотрудникам положительно влияет на бизнес в целом. В прошлом году мы увеличили минимальную зарплату до $15 в час, в результате чего наша средняя почасовая оплата составила примерно $19 в час. Я рад, что другие компании начинают делать то же самое.
Citi, крупный международный банк
Джейн Фрейзер, исполнительный директор
— Какие изменения произошли в компании после пандемии?
Если в пандемии и было что-то положительное, то это внимание делового мира к благополучию сотрудников.
На удаленке мы столкнулись с проблемой баланса работы и семейной жизни. Поэтому мы стали оплачивать услуги по уходу за детьми, льготное репетиторство и подготовку к колледжу. Расширили наши медицинские и оздоровительные программы, предложили онлайн-консультации, бесплатную доставку лекарств и доступ к базе ресурсов по укреплению психического здоровья.
В этом году стало ясно, что бесконечный рабочий день, связанный с пандемией, угнетает сотрудников и снижает продуктивность. Стирание границ между домом и работой, непрерывные звонки в Zoom и ночная переписка сказывались на всех. Коллега предложил выключать камеры в Zoom по пятницам. Изначально я была против этой идеи. Но пообщавшись с другими, поняла, что это необходимо. Мы также попытались установить границы для созвонов в нерабочее время, и предоставили обязательный выходной в мае, для отдыха и подзарядки.
Мы ввели новые программы, позволяющие коллегам посвятить время их увлечениям. Мы предлагаем 12-недельный творческий отпуск, а также программу, которая позволяет сотрудникам проводить от двух до четырех недель, работая в благотворительном учреждении. В то же время мы решили поддержать коллег, стремящихся создать семьи, и увеличили выплаты на усыновление и суррогатное материнство до $30 000.
— С какими препятствиями вы сталкиваетесь по мере возвращения сотрудников в офис?
Когда в прошлом году разразился Covid, мы бросили все и предприняли срочные шаги для того, чтобы все наши сотрудники выжили, были в безопасности и были готовы выполнять свою работу из дома. Обратный переход будет более продуманным и взвешенным, и он будет отличаться в зависимости от страны.
Начиная с сентября, минимум два дня в неделю сотрудники нашей штаб-квартиры в Нью-Йорке работают в офисе. Чтобы обеспечить безопасность, они все вакцинируются и носят маски. Мы руководствуемся статистическими данными, поэтому если ситуация с вирусом вдруг меняется, мы обязательно корректируем наши планы.
Я знаю, что многие беспокоятся по поводу возвращения в офис. Нам нужно будет многое изменить. Задумайтесь, сколько всего мы делали раньше, даже не задумываясь о безопасности… Можем ли мы пожать друг другу руки? А обняться? Безопасно ли собираться в конференц-зале? Можно ли положить свой обед в офисный холодильник? Мы должны теперь ответить на все эти вопросы.
Также мы сталкиваемся с новыми проблемами гибридной работы. Например, как сделать так, чтобы все сотрудники, задействованные в конкретном проекте, находились в офисе одновременно? Как организовать общение, когда часть участников присутствуют лично, а другие используют Zoom? Как интегрировать всех тех, кто присоединился к Citi во время пандемии и работал исключительно удаленно?
— Как изменится работа в будущем?
Недавно я была в Лондоне, где многие из наших трейдеров уже вернулись в офис. Радость, которую я испытала, находясь рядом с другими, общаясь с коллегами лицом к лицу, поразила меня до глубины души. Как давно этого не было! Шутки, споры, тепло общения, даже какие-то милые странности — экран Zoom не передает все это. В банковском деле большое значение имеет обучение. Неформальная беседа после встречи или комментарий менеджера после того, как он наблюдал вас в деле — эти моменты важны для профессионального роста каждого.
Поэтому мы планируем, что большинство наших сотрудников вернется в офис, когда это будет безопасно. У нас будет смешанный график, — работа в офисе три дня в неделю, остальное время дома. Мы считаем, что гибридный способ работы обеспечит нам конкурентное преимущество. Будем надеяться, что эта гибкость позволит открыть двери для людей, которым раньше было сложно построить карьеру в нашей отрасли.
Dropbox, файловый хостинг
Дрю Хьюстон, соучредитель и генеральный директор
— Какие изменения произошли в компании после пандемии?
Резкий переход к работе из дома стал абсолютно деструктивным. Но мы использовали эту возможность, чтобы пересмотреть график работы и то, как мы используем технологии.
Потратили много времени на изучение опыта партнеров в нашей отрасли, провели опросы сотрудников. И обнаружили, что большинство людей предпочитают работать удаленно. И что преимущества в целом перевешивают недостатки. Поэтому в октябре 2020 года мы объявили, что становимся virtual-first компанией. Это значит, что удаленка стала основной формой работы. Но мы по-прежнему считаем, что ничто не заменит живое общение в плане тимбилдинга и корпоративной культуры.
Учитывая эти изменения, теперь мы превратили офисы в совместные пространства, которые мы называем Dropbox Studios. В них мы можем собираться командой для встреч по проекту, разных мероприятий и тренингов.
— С какими препятствиями вы сталкиваетесь по мере возвращения сотрудников в офис?
Пандемия еще не закончилась. Мы с коллегами не виделись уже 18 месяцев, поэтому сосредоточились на том, чтобы помочь нашей команде программистов найти баланс между работой и личной жизнью.
Чтобы поддержать сотрудников во время перехода на удаленку, мы представили Virtual First Toolkit и создали команду, которая занимается всем, что касается virtual first.
Пока что никто не знает, к чему приведут все эти изменения. Ситуация требует от нас доли смирения и терпения. Мы не надеемся попасть в яблочко с первого раза, а учимся и адаптируемся по ходу дела.
— Как изменится работа в будущем?
2020 год стал переломным. Его последствия будут огромными — я считаю, что он спровоцировал самые крупные перемены в «интеллектуальной работе» с тех пор, как этот термин появился в 1959 году. Влияние этого года на нашу отрасль будет сравнимо с появлением мобильной связи или интернета. Удаленная работа раскроет потенциал новых IT-разработок так же, как автобаны раскрыли потенциал автомобилей.
40-часовая рабочая неделя — артефакт работы на фабриках — наконец уходит в прошлое. Сотрудники избавятся от изнурительных поездок на работу и получат больше контроля над своим временем. Рабочее место теперь находится там, где находитесь вы. А рабочее время наступает тогда, когда вам удобно работать. Компании будут становиться сильнее, поскольку объединят специалистов с разными точками зрения и выйдут далеко за пределы городов.
Но для этого потребуется новый общественный договор и изменение мышления. Компаниям придется доверять сотрудникам, а люди должны будут нести большую ответственность за свои результаты. Пандемия стала билетом в один конец, но сегодня мы можем решить, как мы хотим работать, и повлиять на наше будущее.
Drunk Elephant, производитель продуктов по уходу за кожей
Тиффани Мастерсон, основатель, президент и главный креативный директор
— Какие изменения произошли в компании после пандемии?
60% сотрудников Drunk Elephant работали удаленно и до этого, поэтому закрытие офисов не слишком нас огорчило. Я бы сказала, что нам повезло, и мы были рады, что можем продолжить работать из дома.
В течение дня мы старались вести дела как обычно, чтобы обрести какой-то контроль и чувство нормальности среди моря беспокойства, волнами накрывающего мир. В качестве благодарности мы отправили нашу продукцию 4500 врачам и медсестрам, которые боролись с вирусом на передовой.
— С какими препятствиями вы сталкиваетесь по мере возвращения сотрудников в офис?
Очень важно сделать так, чтобы каждый чувствовал себя в безопасности. Многих теперь шокирует возвращение в офис после домашнего комфорта. Мы не будем торопиться и начнем с двух дней в неделю. А потом постепенно будем увеличивать количество дней в офисе. Некоторые люди лучше работают из дома, и я надеюсь, что мы продолжим относиться к этому с пониманием… Не мне об этом говорить, ведь я сама работаю из дома и всегда отдавала предпочтение удаленной работе.
— Как изменится работа в будущем?
Я думаю, что некоторые захотят вернуться в офис, а другие останутся дома, и мы справимся с этим. Самый трудолюбивый сотрудник — это счастливый сотрудник. Прежде всего, мы хотим, чтобы люди чувствовали себя в безопасности.
Edelman, связи с общественностью (PR)
Лиза Осборн Росс, генеральный директор в США
— Какие изменения произошли в компании после пандемии?
Как ни странно, пандемия во многих отношениях улучшила нашу работу. Мы были вынуждены нанять разработчиков, которые соответствовали бы потребностям наших клиентов, что позволило нам объединить команды неожиданным образом.
У нас 60 офисов по всему миру и теперь наши сотрудники могут осваивать новые навыки и сотрудничать с коллегами по сети. Это сблизило нас, позволило нам узнать друг друга. Мы смогли увидеть интерьеры домов, домашних животных, детей и даже одиночество друг друга. Это сделало нас более чуткими, а наше общение более глубоким — как личное, так и профессиональное.
— С какими препятствиями вы сталкиваетесь по мере возвращения сотрудников в офис?
Честно говоря, мы растеряли некоторые навыки, когда перестали ходить в офис. Если на формирование привычки уходит 30 дней, просто подумайте, насколько мы привыкли работать дома за прошедшие 500+ дней. Нам придется многое вспомнить, заново отформатировать тело и мозг, чтобы вернуться назад. Потребуется время, чтобы смириться с тратой времени на поездку на работу и масками в конференц-зале.
Лично для меня наибольшим препятствием стала неопределенность. Сложно признать, что я не знаю, что со мной будет дальше, — и что это нормально. Трудно устоять перед привычкой планировать на шесть-девять месяцев вперед. Но это цена свободы. Мы не будем пытаться вернуться к обычному расписанию за один день. За последние 18 месяцев мы выучили много тяжелых уроков, которые необходимо учитывать при принятии любых решений в будущем.
— Как изменится работа в будущем?
Принципы работы в мире после вируса — это гибкость, прозрачность и ответственность. Управление перестало быть монологом руководителя, теперь это диалог двух сторон. Я хочу слышать своих сотрудников в личных беседах, в чатах и опросах, — мы всегда открыто обсуждаем наши потребности, желания и страхи.
Реальность такая, что у высококвалифицированных специалистов сегодня больше предложений, чем когда-либо прежде. Они хотят чувствовать себя причастными и ценными. И руководитель должен отвечать на их запросы.
General Motors, автомобильная корпорация
Мэри Барра, председатель и генеральный директор
— Какие изменения произошли в компании после пандемии?
Пандемия по-разному повлияла на наши подразделения. Многие начали трудится удаленно с первого же дня, а другие до сих пор не прекращают ходить на работу. Третьи, в том числе наши производственные, конструкторские, лабораторные и складские сотрудники, вернулись на свои места, как только были внедрены протоколы безопасности.
Мы ввели принцип «соответствующего места работы». Чем-то похожий на наш дресс-код — «одеваться уместно». Сотрудники работают там, где они могут эффективнее способствовать достижению наших целей. Работа, для которой не нужны специальные инструменты, выполняется удаленно. Встречи для обмена информацией проводятся при помощи Microsoft Teams.
— С какими препятствиями вы сталкиваетесь по мере возвращения сотрудников в офис?
Учитывая масштабы такой компании, как General Motors, у нас нет универсального решения. Наша сильная сторона это люди. Они понимают наш подход, принимают наши ценности и ежедневно руководствуются ими.
Чтобы каждый нашел баланс, мы обязаны делать больше. Например, мы наняли более 200 новых руководителей производственных групп в Северной Америке, чтобы дать больше свободы тем, кто трудится на передовой. Мы поставляем дополнительные ноутбуки и прочее оборудование на производство, модернизируем рабочие места и даем сотрудникам доступ к образовательным отраслевым сайтам.
— Как изменится работа в будущем?
Она меняется на глазах. Рабочее место, как и сама работа, будет продолжать развиваться. Я думаю, внесенные нами изменения и принцип «соответствующего места работы» это только первые ласточки.
Мы стремимся сделать General Motors самой инклюзивной компанией в мире и местом для самых талантливых сотрудников во всех отраслях нашего бизнеса. Полный переход на электрокары требует привлечения и удержания лучших специалистов. Поэтому мы рады сосредоточить внимание на работе, а не на том, где мы ее выполняем. Мы уже изменили нашу политику набора персонала и добавили вакансии для удаленных сотрудников.
— Какие изменения произошли в компании после пандемии?
Как и другие компании по всему миру, мы перешли на удаленную работу практически в мгновение ока. Это было непросто, ведь никто из нас раньше не принимал таких решений. Преодолевая неопределенность, мы руководствуемся тремя принципами: 1) защитить наших сотрудников 2) принимать решения, опираясь на факты, а не предположения или мнения 3) обеспечить бесперебойную работу.
Эти принципы легли в основу нашего недавнего объявления, в котором мы позволили нашим 16 000 сотрудников решать, как и когда они вернутся в офис, если вообще вернутся. Команды могут сами выбирать рабочую модель, которая лучше всего соответствует их потребностям.
Выходная неделя RestUp, дни без созвонов и дискреционный отпуск — все это стало частью нашей действительности. Доверие, сочувствие и ответственность всегда приносят наилучший результат — вот что мы наблюдали по мере того, как справлялись с новыми вызовами пандемии.
— С какими препятствиями вы сталкиваетесь по мере возвращения сотрудников в офис?
Мы продолжаем опираться на то, что узнали, поскольку наши команды веб-разработчиков решали беспрецедентные задачи, и учимся работать совершенно по-новому. Благодаря этому опыту мы узнали, что каждый человек и каждая команда работают по-своему. Поэтому мы выбираем гибкость гибридного и удаленного формата работы.
Многие сотрудники надеются сохранить свободу, которую приобрели за последний год: во всем мире 87% сотрудников предпочли бы оставаться на удаленке по крайней мере половину рабочего времени. Мы продолжаем инвестировать в прекрасные рабочие места для повседневной и командной работы.
— Как изменится работа в будущем?
Мы переживаем момент, не похожий ни на что в прошлом, — я называю его Большой перестановкой. Компании и сотрудники переосмыслят то, что для них важно. Впоследствии они будут сотрудничать на основе общих ценностей, но следующие полтора года станут периодом неопределенности. Все больше людей будут работать в компаниях, чьи убеждения созвучны с их собственными. Те, кто относится к сотрудникам с доверием и сопереживаниям, преуспеют. Большая перестановка поможет изменить не только то, как мы работаем, но и то, почему мы это делаем.
Mastercard, международная платежная система
— Какие изменения произошли в компании после пандемии?
Прошедший год научил нас более осознанному подходу к сотрудничеству.
Мы уделяем много внимания ментальному здоровью и благополучию наших сотрудников. Так, мы внесли некоторые изменения в рабочий график, чтобы они могли перезагрузиться и сделать перерыв, когда это необходимо. По пятницам они могут использовать послеобеденное время, чтобы отдохнуть, расслабиться и подзарядиться. Несколько дней в неделю мы проводим без видеовстреч, чтобы напрямую бороться с усталостью от Zoom.
— С какими препятствиями вы сталкиваетесь по мере возвращения сотрудников в офис?
Несмотря на то, что технологии помогли нам общаться на удаленке, ничто не заменит живой контакт. Мы социальные существа по своей природе. Это то, кто мы есть. Собираясь вместе, наши команды IT-проектов просто наполняют пространство энергией, и я вспоминаю об этом каждый раз, когда вижу своих коллег в офисе.
Одна из самых важных вещей, на которых мы сосредоточены сегодня, — это поиск баланса между совместной и дистанционной работой. Для международной компании нет единого правильного решения. В каждой стране и регионе есть свои правила, которые определяют безопасность людей. Мы создали глобальную систему, в рамках которой применяем индивидуальные подход в каждом офисе.
В качестве примера приведу концепцию «кварталов». Мы выделяем общие зоны для работы команд, но не указываем, где и кому сидеть. Сотрудники могут зарезервировать любой стол в зависимости от того, когда их команда будет работать в офисе. Они работают в офисе два дня в неделю, и каждая команда самостоятельно определяет свой график.
— Как изменится работа в будущем?
Я смотрю в будущее с оптимизмом. Мне кажется, оно будет более цифровым и гуманным. Появится возможность строить отношения с коллегами и командами вне зависимости от местонахождения. Новые технологии свяжут нас неразрывной нитью. И это здорово.
Мы инвестируем в те IT-разработки, которые позволят создать гибридные рабочие места. Наш офис, открытый недавно в Нью-Йорке, — испытательный полигон для массы новых функций: социальные пространства, зеленые комнаты переговоров, пространства под открытым небом и даже гибкий дизайн пола.
Но будущее работы нельзя определить раз и навсегда. Никто не мог предположить 2020-й. Со временем ситуация будет развиваться. И наши сотрудники будут играть решающую роль в том, к какой форме работы мы придем в итоге.
NRG Energy, энергетическая компания
Маурисио Гутьеррес, президент и генеральный директор
— Какие изменения произошли в компании после пандемии?
Переход к дистанционной работе был быстрым и бесперебойным, потому что мы распространили наши протоколы безопасности с рабочего места на дом. Мы предоставили сотрудникам виртуальный доступ к врачам, онлайн-консультациям и советам по эргономичной работе на дому.
Я всегда был большим сторонником офисной работы. В нашем общем пространстве удобно общаться и взаимодействовать. Для многих из нас переход на видеозвонки был шоком.
Теперь, по прошествии года, мы обнаружили, что сотрудникам нравится гибкость удаленной работы. Большинство из тех, кто раньше работал в офисе, склоняются к гибридной модели. Они по-прежнему могут наслаждаться свободой удаленной работы наряду с совместной работой в офисе, которую так сложно воспроизвести на удаленке.
— С какими препятствиями вы сталкиваетесь по мере возвращения сотрудников в офис?
Наше самое большое препятствие связано с интеграцией Direct Energy, которую мы приобрели во время пандемии. Объединение двух компаний с разной культурой, интеграция новых направлений бизнеса и оптимизация процессов — все это сложно выполнить и в обычном режиме, а тем более удаленно. Сейчас, когда мы внедряем гибридное расписание, многие люди впервые вживую встречаются со своими новыми руководителями и коллегами.
Как изменится работа в будущем?
Я думаю, что развитие идет по пути свободы и технологий, которые позволяют работать в команде. Мы убедились, что не существует универсального решения для всех в плане оптимального рабочего времени и места. Поэтому важно, чтобы лидеры осознавали эти различия и давали возможность командам создавать такие условия работы, которые отвечают потребностям бизнеса.
Petco, товары и услуги для домашних животных
Рон Кафлин, председатель и генеральный директор
— Какие изменения произошли в компании после пандемии?
Пандемия бросила вызов всем нам. Но что касается здоровья и благополучия людей и животных, она нас закалила.
Наши центры по уходу за домашними животными оставались открытыми на протяжении всей пандемии. И мы предприняли бесчисленные шаги, чтобы соответствовать или превосходить постоянно меняющиеся правительственные постановления и рекомендации CDC (Центра по контролю и профилактике заболеваний США). Будь-то социальное дистанцирование, строгие протоколы уборки и дезинфекции, ношение масок или бесконтактная доставка по всей стране — мы продолжаем делать все возможное, чтобы обеспечить безопасность наших работников и клиентов.
Наши офисные сотрудники уже полтора года работают удаленно, и я очень горжусь тем, как они поддерживать тех, кто продолжает работать непосредственно с животными.
Как только мы вернемся в офис, наша политика будет отражать уроки, которые мы извлекли за последний год. И хотя мы обязательно вернемся к корпоративной культуре, в ней будет больше гибридных решений, которые подходят нашему бизнесу и сотрудникам.
— С какими препятствиями вы сталкиваетесь по мере возвращения сотрудников в офис?
В настоящий момент наибольшая трудность, с которой сталкиваются все предприятия, — это вакцинация как можно большего числа людей. Будучи директором компании, которая занимается вопросами здоровья и безопасности, я считаю это своим главным приоритетом. Мы выплачиваем $75 каждому сотруднику, прошедшему полную вакцинацию, плюс отправляем $25 в Фонд помощи Petco, который помогает сотрудникам, испытывающим финансовые затруднения. Также полностью вакцинированные сотрудники участвуют в еженедельном розыгрыше десяти призов в размере $1 000. Мы продолжим поощрять вакцинацию, поскольку стремимся внести свой вклад в безопасность общества.
— Как изменится работа в будущем?
Надеюсь, работа станет более благоприятным местом для домашних животных, а счастливых обладателей питомцев станет еще больше! Это сделает работу более увлекательной, полезной и продуктивной одновременно.
Поскольку с начала пандемии в американских домах появилось более 11 млн новых домашних животных, нет сомнений, что они стали нашими эмоциональными спасителями. Они играют большую роль в благополучии нации. Появляется все больше свидетельств того, что питомцы помогают снизить стресс и развить творческий потенциал. По мере того как компании строят планы по возвращению в офисы, мы поощряем их открыть двери и для домашних любимцев своих сотрудников.
Stanley Black & Decker, производитель инструментов и бытовой техники
Джим Лори, исполнительный директор
— Какие изменения произошли в компании после пандемии?
Как и большинство производителей, мы немедленно ввели основные протоколы безопасности, включая обязательное ношение средств защиты, измерение температуры, социальное дистанцирование и отслеживание всех случаев заболевания.
В мае 2020 года мы опросили наших сотрудников по всему миру, и они заверили нас, что мы движемся в правильном направлении. Те, кто работал дистанционно, быстро адаптировались. Они считают удаленку положительным опытом, и менее одной трети хотят вернуться в офис. Это дало нам время для разработки более гибкой стратегии.
Сегодня одна треть сотрудников работает в офисах Stanley Black & Decker, треть — полностью виртуально, и еще треть гибко совмещает работу в офисе с удаленкой. Мы увеличили количество пространств для совместной работы и конференц-залов, а также добавили комнаты-переговорки для созвонов. Теперь у нас будет гораздо меньше опен спейсов с перегородками и закрытых кабинетов, даже для руководителей.
— С какими препятствиями вы сталкиваетесь по мере возвращения сотрудников в офис?
Мы улучшили наши оздоровительные программы, включая поддержку психического здоровья, управление тревогой и стрессом, повышение устойчивости, а также помощь родителям с детьми. Мы поощряем менеджеров поддерживать крепкую связь с членами команды, чтобы быть в курсе их текущих нужд.
В дополнение мы разработали руководящие принципы нашей корпоративной культуры. Они включают в себя:
- расстановку приоритетов в работе
- гибкость и участие по отношению к другим
- внимание к семейным обстоятельствам
- уважение к чужому времени
- заботу о своем здоровье и благополучии
- общение и эмпатию.
— Как изменится работа в будущем?
Когда люди получают возможность работать в формате, который отвечает их потребностям, они становятся более вовлеченными и эффективными. Мы стремимся создать для наших сотрудников такую среду, которая воплотит это в жизнь.
Наша гибридная модель включает в себя перепроектирование офисов для одновременного взаимодействия с коллегами, которые могут сидеть на расстоянии нескольких метров или нескольких тысяч километров.
Ожидания сотрудников в отношении работодателей изменились и выросли. Помимо чисто физических различий, работа в будущем станет местом, где благополучие сотрудников будет приоритетом.
Slack, корпоративный мессенджер
Стюарт Баттерфилд, соучредитель и генеральный директор
— Какие изменения произошли в компании после пандемии?
Как и большинство компаний до пандемии, Slack работала целиком в офисе. Но за последний год мы узнали, что удаленная работа эффективна, ведь мы стали более продуктивными. Мы продолжали заключать сделки рекордными темпами.
Поэтому теперь мы работаем по принципу digital first. Почти все сотрудники могут работать удаленно, внутри самого Slack.
Вот из чего состоит наша стратегия:
- Руководители должны подавать пример. Они будут работать в офисе не более трех дней в неделю и сосредоточатся на командных мероприятиях и взаимодействии с клиентами. Также в наших офисах больше не будет выделенных этажей для руководства.
- Все личные встречи должны быть запланированы заранее и имет
