1000 и 1 фидбэк
Привет! Меня зовут Евгения Голева, я выступила на TeamLeadConf с докладом про обратную связь и хочу поделиться с вами его вольной расшифровкой. Мне удалось под соусом совсем другого проекта научить инженеров давать обратную связь гораздо лучше, чем они делали это раньше. Для этого пришлось не только долго и тщательно объяснять «зачем и как», но и организовать множество подходов к снаряду под бдительным контролем и с мягкой поддержкой. Путь был непростым, усеян граблями и велосипедами, и я надеюсь, что некоторые неочевидные мысли и методы пригодятся тем, кто хотел бы привить культуру здорового фидбэка своей команде.
Сегодня я выступаю как человек, который занимается обучением взрослых больше 10 лет. И отлично знаю, что фидбэк — это основной инструмент обучения и мотивации. Зачем он нужен, каким он бывает, и как мне удалось научить сотрудников давать фидбэк правильно — тема моего доклада сегодня.
В нашей компании работает 4.5 тысячи штатных сотрудников, из них 300 IT-специалистов. Зачем нам так много? Ответ прост: в Lamoda почти вся разработка — внутренняя. У нас автоматизируются процессы огромного склада, доставки в 600 городов России, трёх колл-центров и собственной фотостудии, — они все работают на системах, которые мы разрабатываем внутри для себя, потому что на рынке не нашли подходящих решений.
И, конечно, часто возникает классическая проблема — многие из этих специалистов либо вовсе не дают фидбэк своим коллегам, либо дают его не так, как нам хотелось бы. Ниже я постараюсь рассказать, почему так получается, чем это плохо, и как это можно исправить.
Для начала хочу сказать пару слов о том, почему я уделяю столько внимания навыкам обратной связи у наших сотрудников. Что мотивирует инженеров в их работе? Для наших ребят в Lamoda важно делать крутые штуки, в процессе принимать решения самим и в итоге получать признание от коллег. Примерно так же описывает мотивацию сотрудников интеллектуального труда в своем докладе Дэн Пинк, известный бизнес-консультант и автор книг о современном подходе к мотивированию в бизнесе.
Качество фидбэка от коллег во многом определяет третью составляющую мотивации инженера — получение признания.
Но, будем честны, как обычно дает фидбэк человек без какой-либо специальной подготовки? Он часто критикует, редко хвалит и судит, не разобравшись. Оказывается, такой фидбэк не очень-то мотивирует окружающих и, кроме того, часто ведет к конфликтам.
Постоянно получая такую обратную связь от своего тимлида, инженер реагирует предсказуемо: если нет позитивного фидбэка — решает, что его не ценят. Если нет развивающего фидбэка — ощущает, что ему некуда расти.
И что же он делает в этой ситуации? Говорит: «Я пошел!».
Последствия понятны: пока мы ищем замену инженеру, проекты горят, нагрузка на остальных увеличивается, а компания тратит много денег на поиск нового члена команды.
Отсюда вывод: очень важно, какие фидбэки получают наши инженеры. А значит, тем, кто дает эти фидбэки (в основном мы говорим о тимлидах), нужно уметь делать это правильно. Почему же получается так, что очень часто тимлиды не умеют правильно давать фидбэк?
Хорошо, когда компания целенаправленно выращивает тимлидов, давая им возможность получить все необходимые навыки для управления командой до того, как занять руководящую позицию. Но иногда случается так, что выбирают того, кто лучше всех пишет код и разбирается в системе, и дают ему систему и команду.
В итоге можно потерять отличного инженера и получить демотивированного тимлида, который не справляется со своими обязанностями.
Избежать этого можно только одним способом — целенаправленно учить потенциальных (и существующих) тимлидов работе с командой. Но и тут все оказывается не так просто.
Стандартное решение для обучения тимлидов — тренинг, причем чаще всего он бывает однократным. Важно понимать, что умение давать правильный фидбэк — это навык, который можно выработать только на практике. К сожалению, за один тренинг навык никак не выработается, в лучшем случае человек получит теоретические знания, а учиться их применять ему придется уже самостоятельно, в реальной работе. Вопросы, которые неизбежно при этом возникнут, можно задать на посттренинге, но такие мероприятия проводятся далеко не всегда, да и приходят на них редко.
В случае с обучением фидбэку «сразу в бою» ситуация осложняется еще и тем, что человек вроде еще только учится, но проверить, как у него получается, мы не можем. Потому что в реальной работе тимлид чаще всего дает фидбэк сотруднику наедине (one-to-one). И никак нельзя ни скорректировать, ни подсказать, ни дать фидбэк на фидбэк, потому что это происходит за закрытыми дверями.
Когда я думала, как обойти эту сложность, мне пришла в голову мысль:, а не попробовать ли мне завернуть обучение фидбэку в другой проект, который работал бы в формате клуба?
1. Посещение клуба добровольное — значит, у тех, кто приходит, действительно есть мотивация учиться.
2. Клуб, в отличие от тренинга, не разовое мероприятие. Люди посещают клуб регулярно и в течение длительного времени, поэтому они могут не только получить теоретические знания, но и научиться их применять.
3. В формате клуба можно контролировать процесс обучения. Человек даёт кому-то фидбэк не один-на-один, а в рамках игровой ситуации, которую наблюдают остальные участники клуба. Поэтому мы можем дать ему обратную связь на фидбэк и помочь улучшить свой навык.
Как конкретно мы реализовали обучение навыкам обратной связи в Lamoda? Обратная связь всегда дается на что-то, нужна какая-то проделанная работа, на которую можно дать фидбэк. Поэтому обучение фидбэку можно совмещать с другой активностью.
В тот момент я, как DevRel, работала над своей главной задачей: мне было нужно, чтобы наши эксперты начали регулярно делать доклады на известных IT конференциях. Многие специалисты понимали, что для этого им нужно прокачать навыки публичных выступлений. И, во многом с подачи коллег, я организовала в компании клуб спикеров (Lamoda Speakers Club).
Но в рамках клуба спикеров мы работали также и над навыками обратной связи. Я учила людей давать друг другу фидбэк так, чтобы им это было полезно. И помогала увидеть на личном опыте, почему получать правильный фидбэк так важно.
Основные цели клуба:
1. Безопасно выступать
2. Делать ошибки
3. Экспериментировать
Как это организовано. Каждый участник готовит короткий доклад на любую тему (5 минут сам доклад и еще 5 — на вопросы). После того, как участник выступает со своим докладом, слушатели дают ему фидбэк. Встречи клуба проходят раз в две недели, выступает не более 6 спикеров за встречу (итого час на сами доклады, еще час — на фидбэк). Участие добровольное.
Как я уже говорила в начале доклада, изначально большинство людей используют обратную связь не самым лучшим образом — так, что из мощного инструмента мотивации она превращается во что-то крайне неприятное и для того, кто дает фидбэк, и для того, кто его получает. Это происходит из-за недостаточных знаний о том, как работает мотивация, что именно помогает людям начать делать свою работу лучше.
Поэтому основной моей задачей было не просто рассказать коллегам о том, какой фидбэк — правильный, но и «продать» им эту идею, чтобы они убедились, что такой непривычный для них способ давать обратную связь действительно работает лучше, чем тот, к которому они привыкли.
Итак, что же такое правильный фидбэк? Какую идею «продаём»?
Давайте разберемся, каким вообще бывает фидбэк.
1. Позитивным и негативным
Позитивный фидбэк — это ответ на вопрос «Что было хорошо?». Негативный фидбэк — это ответ на вопрос «Что было плохо?»
Именно тут мне и пришлось донести до ребят, что для мотивации позитивный фидбэк совершенно необходим, а вот негативный не работает. Вместо него лучше давать развивающий фидбэк, который отвечает на вопрос: «Что можно улучшить?».
2. Полезным либо, наоборот, неконструктивным
Какой фидбэк можно назвать полезным?
Это конструктивные и конкретные замечания, которые отвечают на вопрос: «Что делать?», а не «Что было плохо?».
Чтобы давать конструктивный фидбэк, мы учились отличать свои личные оценкb и чувства от фактов. Мы все люди, поэтому даже в технических историях чувства тоже присутствуют.
3. Отсутствующим
Да, это тоже вид фидбэка, и его важность участники отлично смогли осознать именно в публичных выступлениях. Представьте: человек потратил полчаса своего времени на подготовку, вышел на сцену, рассказал доклад — и не получил в ответ ничего. Ни вопросов, ни комментариев, ни возражений. В этот момент на него просто снисходит понимание, что когда нет фидбэка — это больно. Это ужасно. Наверное, это была моя самая первая важная находка: на Speakers Club донести необходимость фидбэка оказалось гораздо легче, чем десять раз объяснять словами.
Человек, который не получает никакого фидбэка, почему-то сразу думает, что он что-то сделал плохо. Мало таких людей, которые думают, что они все равно молодцы, даже когда в зале гробовая тишина. Поэтому не стоит допускать отсутствия фидбэка, когда мы хотим мотивировать наших сотрудников — и участники клуба хорошо это понимают на собственном опыте.
Итак, фидбэк обязательно должен быть, он должен включать в себя позитивную и развивающую составляющие, и он должен быть полезным, то есть конструктивным.
Конечно, такое представление об обратной связи сильно отличается от того, к которому многие привыкли — если все хорошо, то можно ничего не говорить, а если что-то плохо — то это нужно раскритиковать, не заботясь о конструктивных предложениях. Поэтому я столкнулась с сопротивлением от некоторых коллег, и мне пришлось «продавать» им идею правильного фидбэка — то есть показывать на практике, что он работает гораздо лучше.
Далее расскажу об основных сомнениях, которые возникали у участников клуба, и о том, как я с ними работала.
Проблема: страх обидеть
Первое, с чем мне пришлось столкнуться. Людям страшно давать как положительные, так и отрицательные комментарии. Мысль о том, что фидбэком не бьют, а развивают, в нашей культуре не очень привычна. Поэтому и давать, и получать фидбэк большинству людей элементарно страшно.
Решение: личный пример и время, чтобы привыкнуть
Проблема: излишняя агрессивность
Часто, когда человек дает фидбэк, создается впечатление, что он самоутверждается за чей-то счет. Выглядит это примерно так: «Сейчас я расскажу, как делать не надо!» И стоит такой весь красивый, будто самый умный. А потом удивляется, почему его не слушают и отказываются воспринимать его идеи. Когда я сталкивалась с такими людьми, то мне внутри себя важно было понимать, что человек вообще-то хороший, и он не хочет всем тут плохо сделать, а лишь за правду радеет. Его проблема в том, что он просто пока не умеет правильно доносить свои мысли. Моя задача научить его этому.
Решение: принцип «все на равных» и правило «не выступал фидбэк не даешь»
Я напоминала участникам, что все пришли в клуб для того, чтобы изучать тему, которую никто не знает (публичные выступления). Поэтому любой может ошибаться, и мнение каждого одинаково важно. Мы используем в клубе фидбэк не для того, чтобы выяснить, кто лучше, а для того, чтобы поделиться опытом и найти вместе способы решения какой-либо проблемы. Для этого вовсе не обязательно говорить другим, что они все не молодцы.
В связи с этим у нас родилось еще одно правило: не выступал — фидбэк не даешь. Только тогда, когда человек побывал в шкуре выступающего, он может понять, каково это. Его фидбэк сразу же зазвучит по-другому, будет гораздо более конструктивным и полезным.
Проблема: нежелание давать позитивный фидбэк
Некоторые люди считают, что позитивный фидбэк не нужен вообще. Тимлид одной из команд примерно с таким посылом ко мне и пришел: «Я хочу выступать, но я не хочу давать фидбэк другим».
Решение: демонстрация эффективности позитивного фидбэка
Оценивать объективно (то есть говорить не только о минусах, но и о плюсах) — это важно, без этого фидбэк просто не работает как инструмент мотивации.
Я люблю в такой ситуации приводить рассказ человека, который был когда-то тимлидом, а потом стал СТО. Когда он делал код-ревью, то оставлял там много замечаний о том, что нужно исправить, и у людей возникало отторжение. И он где-то прочитал статью про силу позитивного фидбэка, где советовалось говорить людям, что они сделали хорошо в своей работе. Тогда он стал дописывать в каждый код-ревью по одному-два положительных комментария. В результате его комментарии ждали со здоровым любопытством, так как люди чувствовали, что их работу посмотрели и оценили справедливо.
Проблема: нежелание получать позитивный фидбэк
Бывает так, что человек, который получает фидбэк, не хочет слушать про свои сильные стороны, считая это пустой тратой времени. Это связано с культурой обесценивания, которая существует на постсоветском пространстве. Когда нам говорят о том, что мы сделали что-то хорошо, мы пропускаем это мимо ушей, к сожалению. Зато как только нам указали на недостаток, мы берем большую лупу и смотрим туда. То есть мы фокусируемся только на наших проблемах и не замечаем своих побед.
Я постаралась показать участникам клуба на практике, как именно они могут применять полученный позитивный фидбэк, чтобы помочь осознать его важность.
Решение 1: позитивный фидбэк помогает проверять гипотезы
С помощью позитивного фидбэка можно проверять гипотезы. Например, при подготовке доклада тебе кажется, что может хорошо зайти вот этот убедительный факт, который все оценят. Но потом на фидбэке слышишь, что, перечисляя плюсы твоей работы, никто ни разу его не назвал. Тогда ты понимаешь, что это не самый ключевой аргумент, и пытаешься в следующий раз сделать упор на чем-то другом.
Решение 2: позитивный фидбэк помогает понять, куда прикладывать усилия, а куда — нет
Пример из работы нашего клуба. У одного руководителя отдела очень тихий голос, ему было сложно говорить громко. Он над этим работал довольно долго, и вот у него наконец-то получилось. Он добился того, что может говорить на весь зал без микрофона. Уже на протяжении трех встреч клуба ему говорят, что громкость была достаточной, его слышно везде. Всё, в этот момент можно остановиться и перейти к развитию следующего скилла, не забывая опираться на свои сильные стороны.
Решение 3: позитивный фидбэк помогает совершенствовать мастерство
Есть два подхода к развитию:
- Подтягивание гэпов. Когда человек выявляет свои слабые стороны и пытается их как-то подтянуть.
- Наоборот, прокачивание сильных навыков. Даже если есть какие-то слабые стороны, то сильные стороны настолько хороши, что будут компенсировать все слабые.
Допустим, ты уже знаешь, что тебе не очень удается планировать свое публичное выступление, но зато ты отлично импровизируешь, когда ты в интерактиве с людьми. Окей, не планируй дотошно своё выступление, не мучайся. Подготовь ключевые моменты, а потом импровизируй. Не делай то, что тебя будет демотивировать — делай так, как у тебя получается лучше. Но чтобы делать так, как у тебя получается лучше, тебе надо об этом знать.
Проблема: необъективные фидбэки
Не устану повторять: правильный фидбэк — это мощнейший инструмент, который помогает нам делать работу лучше. Но чтобы он работал, он обязательно должен быть объективным, то есть включать в себя упоминания и о положительных сторонах проделанной работы, и о том, что можно (или нужно) улучшить. Как видите, людям было сложно давать позитивный фидбэк, поэтому в целом обратная связь получалась не очень объективной.
Решение 1: правило «три плюса или молчи»
Для того, чтобы использовать всю мощь позитивного фидбэка, мы ввели в клубе еще одно правило: тот, кто не находит 3 плюса в выступлении человека и не может высказать их на фидбэке, должен молчать. Это мотивировало участников находить плюсы, чтобы иметь возможность высказаться. Так наши фидбэки стали более объективными.
Решение 2: не оправдываться
Позитивный фидбэк надо уметь принимать. У нас же, опять-таки из-за культуры обесценивания, люди часто начинают оправдываться после того, как их работу похвалили. Мол, это все случайно получилось, это вообще все не я, ребят, сделал. И — посмотрите, какие я сам вижу минусы в своей работе.
Это не конструктивно. Ты вышел сюда и делаешь то, что ты делаешь. Тебе скажут о том, что увидели в твоей работе. Это полностью твои заслуги, прими их. А если у тебя что-то не очень получилось, не обязательно тут же говорить об этом, даже если что-то не заметили. Не нужно с лупой смотреть на недостатки, гораздо полезнее объективно оценивать плюсы и минусы.
Как видите, вся эта часть была в основном про продажу идеи позитивного фидбэка, потому что она очень тяжело принимается людьми.
- Личный пример
- Принцип «все на равных»
- Объяснение и наглядная демонстрация того, как полезен объективный фидбэк (то есть, обязательно говорящий о плюсах работы) — полезен как тому, кто его дает, так и тому, кто его принимает
До сих пор я говорила о том, какой фидбэк является самым полезным, и как убедить в этом других. Теперь хочу рассказать о том, как же я построила сам процесс обучения, чтобы научить людей давать именно такой фидбэк.
Очень часто фидбэкам не хватает конкретности. Например, тебе говорят, что ты молодец и все сделал хорошо. Окей, но что конкретно я сделал хорошо? Из такого фидбэка не очень понятно, что именно мне продолжать делать, чтобы и дальше получалось. Если вы не можете конкретно объяснить, что именно было хорошо в работе человека, то ваш фидбэк неконкретный.
Примеры неконкретного фидбэка
Как я решала эту проблему?
1. Обозначить инструменты и критерии оценки. Мы договорились, что для оценивания публичного выступления у нас будет 3 больших блока, внутри которых еще есть подпункты.
Потом мы провели подобную встречу с руководителями отделов и CTO на тему того, за что мы вообще оцениваем инженеров. И вы знаете, мы потратили час или два на то, чтобы выровнять эти критерии оценки и наши ожидания. Пока мы не задали эти критерии, довольно сложно было сказать, что в разных отделах оценивают одинаково.
2. Уточнять детали. Я предлагала делать пометки, пока участники слушают чужие доклады. Если вы хотите дать конкретный фидбэк на публичное выступление кого-либо, то вам нужно записывать дословно удачные и неудачные фразы/аргументы выступающего. Для конкретного фидбэка нужны детали, а их невозможно запомнить в череде даже 2–3 рассказов подряд. Если вы не делать пометки в процессе работы своей команды: тестировщиков, аналитиков, разработчиков, — то потом не вспомнить детали, а значит, дать конкретный фидбэк не удастся.
3. Говорить за себя. Иногда фидбэк размывается и прикрывается общей оценкой вроде «этот аргумент был неубедительным». Подожди, а почему конкретно тебя это не убедило? Скажи за себя, не надо прикрываться за абстрактным «мы». Из этого же вытекает необходимость проверять ощущения других. Для тебя этот факт был неубедительным, но остальные могут быть другого мнения, если спросить их об этом. Поэтому я учила людей не говорить за всех, а порой и спрашивать ощущения других.
4. Не принимать мнение, но учитывать его. Необязательно на каждый фидбэк реагировать. Мол, это правда, это истина в высшей инстанции, и я прямо сейчас приму ее и пойду воплощать в жизнь! Нет, это мнение всего лишь одного человека. Возможно, он эксперт или твой руководитель — тогда ты должен учитывать его мнение, но не обязан его полностью принимать. И это тоже часть культуры безопасности, которую мы создали внутри клуба — человек имеет право кивнуть, но самому принять решение на счет того, что он будет менять в своём выступлении, а что — нет.
5. Учитывать уровень. У нас есть тестировщик, который работает в компании уже 6 лет, и он протестировал все внутренние системы, которые когда-либо существовали. Он отличный тестировщик, поэтому составил для оценки выступления чек-лист из 28 пунктов и всегда шел по нему.
Это оказалось не очень полезно, так как все-таки стоит учитывать уровень человека, которому мы даем фидбэк. Мы изначально договорились, что у нас 3 блока для оценивания. Для начинающих база, по которой их стоит оценивать — это первый блок (касающийся структуры выступления). Человек еще не понимает, для кого он говорит; что конкретно он хотел сказать; концовка смазанная и т.п. Если человек еще в этом не успел разобраться, то зачем ему рассказывать про то, что у него мало интерактива с аудиторией? Ему такой фидбэк не будет полезен, так как он не может еще это осознать. В обучении важно идти последовательно, маленькими шажочками. Поэтому я попросила тестировщика ограничиться нашими тремя блоками оценки и давать фидбэк, ориентируясь на уровень того, чей доклад он оценивает. В результате он стал высказывать более глубокие и интересные предложения о том, как можно что-то улучшить, и его фидбэк стал полезнее за счет того, что фокус был на наиболее важных и легко достижимых моментах.
6. Правило трех тарелочек. Когда тебе 5 человек назвали по 3 плюса каждый, то получается довольно много. Ты пытаешься это все учесть и применить сразу же на практике и превращаешься в жонглера, у которого слишком много тарелочек. При подготовке к каждому выступлению выбери только 2–3 навыка, которые ты будешь оттачивать, и выступи с фокусом именно на них. В следующий раз сфокусируйся на других навыках. Так ты будешь улучшать результат в каждой итерации.
7. Развивать компетентность. «Не смотри на слайды за спиной», — говорит человек, который дает фидбэк. И ему прилетает логичный ответ: «А что мне делать вместо этого?» Человек, который дает фидбэк, искренне хочет помочь, когда говорит: «Не делай так!». Но у второго человека недостаточно знаний и опыта, чтобы придумать, чем заменить «запрещенное» действие.
Как развивать компетентность?
- Делиться собственным опытом.
- Привлекать опыт участников.
Я сама не претендую на звание гуру публичных выступлений. У меня опыта чуть больше, чем у каждого из участников, но суммарного опыта у пятерых участников будет уже побольше моего. И я спрашиваю: «А как ты это делаешь? А что бы ты делал в этой ситуации? Если бы вы делали этот доклад, какую цель вы бы перед собой поставили?» Здесь у каждого остаются не только собственные ответы, но и ответы других участников.
Моя роль здесь — валидировать идеи. Иногда человек бывает специфичным, и то, что работает для него, у других не сработает. Или я знаю, что предложение может навредить. Тогда я говорю своё мнение, но оставляю решение за участниками.
Таким образом, у нас сформировалось в клубе еще одно правило: не знаешь — спроси совета. И мне оно очень нравится, потому что когда кто-то, например, не знает, на какую тему выступить, он может просто прийти в общий чат Speakers club и спросить: «А как вы справляетесь с Х? Что вы делаете, если Y?». За счет того, что нам удалось выстроить безопасную атмосферу внутри, люди не боятся спрашивать и задавать вопросы, даже если они кажутся глупыми.
Подведем итог: что, в результате, помогает учить?
Очень кратко схему работы над навыками фидбэка, к которой мы пришли, можно записать так:
1. Фидбэк дает только тот, кто выступал сам.
2. Сначала говорим три плюса, что было хорошо.
3. Называем три пункта, что можно было бы улучшить.
4. Используем критерии оценки, о которых договорились, и учитываем уровень выступающего.
5. Работаем над тремя навыками за раз, не больше.
6. Делимся опытом и используем опыт других.
7. И самое главное — не допускаем отсутствия фидбэка.
Перед тем, как придти на эту конференцию, я спросила у ребят: «А помогают ли вам полученные в Speakers Club навыки в работе?» И вот какие отзывы я получила от участников клуба:
- Стало легче доносить свои идеи до команды.
- Развивающий фидбэк вместо негативного сильно помогает с джунами и новыми сотрудниками.
- Использование позитивного фидбэка действительно помогает мотивировать команду.
- Навыки фидбэка помогают и на других встречах структурировать свой ответ и попытаться дать то, что человек хочет от тебя услышать.
Мне больше всего понравился отзыв нашего руководителя ERP-разработки: «Теперь за фидбэком иногда приходят сами». Мне кажется, что все эти отзывы — это очень важный показатель того, что люди действительно чему-то научились.
Если вам не хватает фидбэка от вашего руководителя, коллег, подчиненных, то попробуйте прямо его попросить. Иногда можно это сделать лично. Если же вам важно получить более конкретный фидбэк, то структурируйте просьбу. Напишите письмо, в котором будете просить своего руководителя/коллегу/тимлида ответить на конкретные вопросы. Обязательно укажите, что для вас важно, и о чем бы вам хотелось поговорить с руководителем. Возможно, не все руководители обладают скиллом давать качественный фидбэк — это нормально. Но если вы сами обладаете этим навыком, то сможете вытащить из любого человека фидбэк того качества, который вам нужен.
Инъекция культуры фидбэка. Да, регулярно посещают наш клуб не все. Некоторые зашли познакомиться и больше не появлялись. Но даже те, кто ушли, теперь могут показать другим, как можно давать фидбэк лучше. Люди учатся на примерах, и если примеров конкретного и развивающего фидбэка будет много, то культура фидбэка будет распространяться. Особенно, если эти примеры подают люди с признанным авторитетом.
Конечно, вы можете учить фидбэку не на базе клуба спикеров, а как-то еще. Замечательно, если у вас уже есть идеи! Главное, должны соблюдаться следующие критерии:
1. Правильная среда. Безопасное пространство, где есть право на ошибку и возможность экспериментировать.
2. Новая интересная тема для основного обсуждения. Это может быть что угодно: новая технология, новая практика, методика.
3. Легкий вход. Чтобы в любой момент можно было брать на борт новых участников, нужно следить за равноправностью, чтобы мнение новичка выслушивалось и учитывалось так же, как и мнение старожилов.
4. Длительность и регулярность. Повторю: давать правильный фидбэк — это сложный навык. Нельзя этому научить быстро. Я заметила, что мои ребята где-то на третий фидбэк научились находить плюсы. Где-то на 6-ой фидбэк они уже более-менее попадали в конкретность, полезность и конструктивность. Людям нужно постоянно практиковаться, чтобы научиться делать это правильно.
5. Фидбэк на фидбэк. Обязательно нужен человек, который бы корректировал то, как люди тренируют навыки обратной связи. Первое время я давала фидбэк на публичные выступления. Потом участники клуба стали делать это сами, а я только давала фидбэк на их фидбэк. То есть, если вы хотите быть лидером этого проекта, клуба, то на вас ляжет также роль ведущего, вы должны будете помогать людям приобрести этот навык.
В итоге, на мой взгляд, в борьбе тренинга и клуба для обучения сотрудников навыкам обратной связи, однозначно побеждает клуб. А вы как считаете, можно ли организовать такой клуб у вас?
