[Перевод] Стратегии роста Notion. Часть 1
Примечание Wunder Fund: мы very early adopters Ноушена и большие его фанаты. Поэтому решили перевести нетипичную для нас статью о том, как он создавался, как рос, как развивалась его стратегия. В статье есть ряд интересных мыслей про развитие продуктов.
Что можно узнать о стратегиях роста бизнеса, в основе которых лежит продукт и формируемое вокруг него сообщество пользователей, проанализировав SaaS-стартап стоимостью 10 миллиардов долларов?
Сначала я опубликовал этот материал в моей бесплатной рассылке How They Grow, в которой я раз в две недели рассказываю о какой-нибудь достаточно известной компании. Там я разбираюсь с тем, какую стратегию эта компания выбрала для выхода на рынок, с тем, как она нашла первых клиентов, с тем, как выглядит действующий в ней механизм роста. По такому же принципу я анализирую и стартапы.
Последние несколько недель я изучал всё, что мог найти о скромной маленькой компании стоимостью в несколько миллиардов долларов, которая называется Notion. Мне хотелось как следует понять причины яркого успеха стартапа Notion и узнать о том, какие уроки можно вынести из его истории. Причём — уроки, способные принести реальную пользу тому, кого интересуют вопросы роста компаний. Забегая вперёд, скажу, что мне удалось узнать много всего интересного.
Здесь я расскажу о том, чем занимается Notion, откуда взялась эта компания, и о том, почему считаю это интересным. Я коснусь вопросов рыночного позиционирования компании и рассмотрю особенности её роста с точки зрения продукта и формируемого вокруг него сообщества.
По мере продвижения по материалу я буду предлагать вам самые важные находки и выводы. Они могут помочь всем, кто хочет создать собственный бизнес и добиться его роста. Кроме того, эти идеи помогут всем нам увереннее выступать на совещаниях.
Рабочее пространство для всего на свете: «великое объединение»
Были времена, когда человек, чтобы управиться с разной информацией, мог полагаться лишь на две вещи. Первая — это его старая добрая память, вторая — это надежда на то, что тот, кому он что-либо сообщил, точно это запомнил. Человек пользовался этим, если у него появлялась идея по поводу того, как улучшить свой строительный промысел, или если жена сказала ему, какие фрукты и ягоды ему надо собрать, или если ему нужно было много всего спланировать перед тем, как провести выходные в соседней деревне, где костровище было больше, чем там, где он жил.
Перенесёмся на пару тысячелетий ближе к нашему времени. Наряду с развитием туризма значительно развилось и то, как мы контролируем информацию и работаем с ней. Сначала были перо и бумага, потом — пишущие машинки и канцелярские шкафы. Сегодня в нашем распоряжении множество инструментов для повышения производительности и для работы с документами, инструментов, которые упрощают ведение записей и контроль различных процессов в обычной жизни, а так же — на службе, в ходе командной работы над различными задачами.
Эволюцию способов работы с информацией, её документирования, можно свести к трём следующим большим этапам:
Информация недокументирована, её хранение ненадёжно. Это — времена, когда знания передавались исключительно в устной форме, например — в виде баек у костра. Получалось нечто вроде «испорченного телефона».
Информация документирована, её хранение надёжно, но она фрагментирована. На этом этапе можно наблюдать серьёзное развитие способов работы с информацией — от каменных скрижалей Моисея, до всех тех современных средств для создания заметок и организации информации, которые существуют в наши дни. Но отличительной чертой этого этапа, которая характерна и для наших дней, является тот факт, что все эти инструменты, зачастую, отличаются следующими особенностями. Первая — каждый из них выполняет лишь одну основную для него функцию. Вторая — они не рассчитаны на объединение и группировку информации. Третья — способы их использования довольно жёстко ограничены. Проще говоря — нам надо использовать множество различных инструментов для того чтобы решать все те задачи, с которыми мы сталкиваемся дома и на работе. При этом у нас не так много возможностей подстроить способы работы с этими инструментами под себя.
Информация сгруппирована именно так, как нужно конкретному человеку. Это — следующий виток эволюции средств работы с информацией, и именно к нему имеет отношение Notion.
Хотя многих вполне устраивают средства этапа №2, Айван Чжао и Саймон Ласт сделали большую ставку на две вещи. Первая — многих эти средства, всё же, не устраивают. Вторая — людям нравится играть с кубиками LEGO.
Под воздействием этой мысли они основали Notion — «универсальное рабочее место» для всего чего угодно. Это — платформа, объединяющая в себе все самые важные инструменты, используемые для работы с документами и для повышения производительности труда. Кроме того — она позволяет пользователю очень легко настроить всё под себя, чтобы он мог работать именно так, как ему удобно.
Если вы — обычный человек, которому нужно делать заметки, составлять списки дел, отслеживать привычки, создавать личные вики-страницы, делать сайты с портфолио, или, как мне — организовывать подающий надежду бизнес, представляющий собой рассылку, на которую все подписываются… Это значит, что Notion может вам в этом всём помочь. Но причиной того, что компания сейчас стоит 10 миллиардов долларов, и того, что она продолжает расти, является тот факт, что Notion — это ещё и инструмент, ориентированный на взаимодействие пользователей. Он позволяет членам команд создавать базы знаний и вики-проекты, делиться документами, делать заметки, управлять производственными процессами. Фактически, речь идёт о том, что Notion — это мощная «песочница», в которой можно создавать любые системы, нужные команде, не утруждая себя программированием или необходимостью налаживания связей между десятками разрозненных инструментов.
Всё это звучит так, будто Notion — это место, в котором невероятно сложно ориентироваться, так как в нём очень много всего собрано. Но благодаря отличному вводному руководству и самой успешной фишке Notion — шаблонам — команда проекта не только сильно упростила пользователям задачу настройки системы и задачу начала создания собственного рабочего пространства, но ещё и создала исключительно мощную «спираль роста». Гораздо подробнее об этом мы поговорим ниже.
Вооружившись всем этим, Айван, Саймон и их небольшая команда из примерно 400 человек, начали совершенно новый этап в эволюции инструментов для организации продуктивной работы — этап «великого объединения».
Но Notion не всегда была компанией, привлекательной для венчурных инвесторов, которые стремятся заработать на росте стартапов.
Вот незадача — у Notion могло ничего не получиться
Многие не знают, что в 2015 году этот идеальный стартап из Кремниевой долины почти заглох и почти вошёл в число тех 90% стартапов, у которых ничего не получилось.
Поэтому, прежде чем говорить о механизмах роста Notion, немного притормозим и разберёмся с тем, откуда пришла идея этого стартапа, с тем, почему он почти оказался неудачным, и, самое важное — с тем, чему мы можем научиться, анализируя то, как компания действовала в тяжёлые для неё времена.
Как и многие другие идеи стартапов, центральная мысль, которая привела в движение процесс создания Notion, родилась у Айвана Чжао при решении его собственной проблемы.
После выпуска из колледжа он оказался в кругу модельеров, художников, писателей. Для людей из его ближайшего окружения было совершенно нормально принимать его технические знания и навыки как данность и просить его о создании одностраничных сайтов-портфолио.
Если не вдаваться в подробности, то можно сказать, что он справился с этим довольно быстро и ему захотелось найти что-то, что сможет заменить его новое бесплатное занятие по штамповке таких вот сайтов. Он, со своим программистским образованием, хотел создать инструмент, который позволил бы всем его знакомым самостоятельно создавать себе сайты-портфолио. Речь шла о людях креативных, у которых есть представление о том, что им нужно, и о том, как это должно выглядеть, но нет навыков программирования.
У него появилось непреодолимое желание создать такой инструмент. Поэтому он ушёл с работы и объединил усилия с Тоби Шахманом. Тоби только что окончил магистратуру Нью-Йоркского университета, где защитил диссертацию по визуальному программированию.
Образование Тоби очень хорошо подходило к этому проекту, так как визуальное программирование позиционировало себя как элегантное решение проблемы Айвана. Это был инструмент, который позволяет любому создавать что-либо в графическом режиме, а не посредством написания кода. Тоби и Айван, увлечённые графическим программированием, замахнулись на гораздо более амбициозный проект. Они решили дать людям мощный инструмент, позволяющий создать любое типовое веб-приложение, которым можно пользоваться и которое можно настраивать под себя, не умея при этом программировать.
В 2013 году они смогли получить инвестиции посевной стадии и привлекли в проект Саймона Ласта — амбициозного визуального программиста.
Айван, Тоби и Саймон начали работу над прототипом проекта, метко названным Concept. Вот как он выглядел.
Concept
После выпуска Concept Тоби ушёл из проекта, а Айван и Саймон взяли в команду ещё двоих людей — это были Крис Пруха и Джессика Лэм, которые только что создали Sugarbox. Это был чрезвычайно простой SDK, который мог превратить любой сайт в коллаборативный проект с использованием всего одной строчки кода. Очень интересно!
Это было примерно в 2012–2013 годах. Тогда они столкнулись с одной проблемой. Их видение демократизации программирования для людей искусства не было привязано к решению какой-либо неотложной или часто встречающейся задачи, с которой сталкивалась их целевая аудитория креативных непрограммистов. Их большая революционная цель столкнулась с проблемой раннего позиционирования. Троянским конём для их представлений о проекте стало создание документов.
«Мы слишком сильно сосредоточились на том, что мы хотели дать миру. А нам надо было уделять внимание тому, что мир хотел от нас», — говорил Айван. Людям просто были неинтересны приложения для программирования без написания кода.
Это — по-настоящему важный вывод — необходимо вклиниться в свой рынок. Нужна конкретная проблема и конкретный сценарий использования чего-либо, которые, во-первых — реальны, а во-вторых — имеют отношение к людям, которые вы хотите видеть в числе пользователей своего продукта. Нужно что-то такое, что почти не нуждается в объяснениях. Именно так люди приходят в ресторан за картошкой-фри, но в итоге заказывают полноценный обед. Подробнее об этом — ниже.
Миссия Notion выглядела и выглядит до сих пор как «сделать так, чтобы кто угодно мог формировать инструменты, формирующие его жизнь», что достигается путём разработки приложений в стиле LEGO. Но команда сосредоточилась на другом подходе для того чтобы реализовать эту миссию.
Они проработали два следующих года, и вот — мы в 2015 году, когда, как я уже говорил, проект Notion почти попал на кладбище стартапов.
Главная проблема была в том, что они построили своё приложение на недостаточно надёжном технологическом стеке, и это приложение постоянно давало сбои. Финансирование, полученное ими ранее, таяло, доходов они не получали. Это привело их к необходимости сделать непростой выбор, с которым сталкиваются многие основатели компаний: начать всё сначала или истратить все деньги. «Если бы вы посмотрели на скорость расходования капитала, вы бы поняли, что мы все вместе пошли бы ко дну», — говорит Айван. «Особого выбора у нас не было».
В результате Айван и Саймон начали переделывать техническую часть системы. Они покинули дорогущий Сан-Франциско и перебрались в Японию, в Киото. Там их ждала недорогая еда, подходящая для основателей компаний, они могли сдавать в субаренду свою квартиру в Сан-Франциско и жить на разницу между арендными платежами в Киото и в Сан-Франциско. Они там никого не знали, не могли ни слова сказать по-японски, поэтому тратили по 18 часов в день на размышления, на дизайн интерфейсов, на программирование — на создание Notion.
Через несколько месяцев, в 2016 году, они выпустили приложении версии 1.0. В 2018 году они выпустили версию 2.0 и именно тогда дело начало принимать серьёзный оборот.
Короче говоря — они набрали 1 миллион пользователей, пользуясь только деньгами посевной стадии инвестиций и имея в команде лишь 18 человек. Они не спешили брать деньги венчурных инвесторов, хотя им их предлагали, а их пользовательская база и сложившееся вокруг них преданное сообщество увеличивались взрывными темпами. Они быстро доросли до текущей оценки в 10 миллиардов долларов и, пользуясь своим подходом по проникновению в большие компании, основанным на эффекте домино, сейчас продают корпоративное ПО через TikTok. Ну да — через TikTok.
Как они это сделали? Взяли немного стратегии, отличный продукт, который нравится людям, и знания о том, как обеспечить рост своему бизнесу.
Здесь-то и начинается наш анализ роста Notion.
Пауза для выводов
Как и было обещано — вот кое-какие общие выводы из вышесказанного. Они ориентированы на основателей бизнесов.
Пытайтесь решать собственные проблемы. Один из лучших способов поиска идеи для стартапа заключается в том, чтобы просто проявлять наблюдательность в отношении собственных проблем и нужд. Решите собственные проблемы и у вас появится хорошее понимание того, какими будут ваши клиенты.
В копировании нет ничего плохого. Айван Чжао сказал на форуме, пользователи которого могли задавать ему любые вопросы: «Нашей путеводной звездой всегда была история. Честно говоря, в Notion нет ничего нового. Мы скопировали всё из систем, которые появились раньше нашей».
Берите в проект людей с подходящим опытом. Все, кого пригласил Айван в самом начале, все, с кем он развивал свою идею, обладали опытом, который имел значение для проекта, помог им внести в него значимый вклад, способствовал обмену мнениями.
Смотрите на вещи в широкой перспективе, но не забывайте искать троянских коней своего проекта. Видение широких перспектив, вдохновение будущим — всё это заставляет людей уходить с работы, делать новое дело бесплатно и ехать в Киото. Но иногда подобное видение проекта сложно выразить на домашней странице проекта. Иногда оно — это не то, что прямо сейчас находит отклик в сердцах большинства ваших новых пользователей. Найдите способ вклиниться в рынок — конкретную проблему и сценарий использования продукта, которые имеют отношение к реальности и связаны с людьми, которых вы видите пользователями своего проекта. Это должно быть что-то такое, что практически не нуждается в объяснениях.
Будьте универсальными. Этот совет может значить очень многое. Но, в сущности, его можно переформулировать так: имейте сильные убеждения, но не придерживайтесь их слишком жёстко. Не надо вступать в брак со своими идеями или планами — так как в начале они точно не пойдут по тому пути, по которому вы планировали. Адаптируйтесь к настоящим нуждам людей, а не к тем нуждам, которые вы для них придумали. А если надо — пускайте проект по новому пути или перестраивайте его.
Готовьтесь к принятию непростых решений. Отпустить из проекта друзей, с которыми вы работали, собраться и переехать в другую страну — это непростые решения, но может оказаться так, что вам будет необходимо их принять.
Знайте о том, когда брать у людей деньги. Это — непростое дело. Тут нужен баланс, который может быть очень сложно правильно выстроить. Если кто-то предлагает вам деньги прямо сейчас (то есть — на рынке, который в настоящий момент падает) — берите. Но, в целом, многое можно сказать о том, как сделать так, чтобы ваша компания выглядела бы дефицитным товаром на рынке венчурных инвестиций. То же самое можно сказать и о том, чтобы брать деньги для масштабирования компании в том случае, если в ней есть что-то, пребывающее в хорошем состоянии, что только выиграет от дополнительного «топлива» в виде денег.
Если надо — переезжайте в Киото. Это — шутка, но за ней стоит очень даже жизненная ситуация. Делайте всё, что в ваших силах ради выживания. Действуйте быстро, будьте креативны, запаситесь мужеством и настойчивостью.
Разбор механизмов роста Notion
Компания Notion не следовала стратегии роста, похожей на ту, которой придерживаются типичные B2B или B2C SaaS-компании. Она почти не размещала платную рекламу. Вместо этого главным отличительным признаком её стратегии стало то, как она росла в горизонтальной плоскости, путём освоения рынка с ориентацией на большое количество людей, сегментируя свою аудиторию и сильно опираясь на свою гибкость и на силу сообщества.
Notion зарабатывает на B2B-стороне своего бизнеса, поэтому я собираюсь потратить много времени на анализ роста компании с этой точки зрения. Но, прежде чем мы перейдём к особенностям роста Notion, давайте сначала обозначим несколько аспектов, касающихся действий, выполняемых компаниями для выхода на рынок (go-to-market, G2M), чтобы дальше мы друг друга правильно понимали.
B2B-компании обычно выходят на рынок, во-первых, используя стратегии, ориентированные на продукт или на продажи, и, во-вторых — используя подход «сверху вниз» или «снизу вверх». В моём описании этих тем я опираюсь на определения, которые дали Ленни Рачински, а так же — Уэс Буш в своей книге «Product-Led Growth».
Выход на рынок, основанный на продукте, на продажах и выход, предусматривающий наличие ассистентов по продажам
Выход на рынок, основанный на продукте. Продукт ориентирован на самообслуживание (с наличием условно-бесплатной или пробной версии). Пользователи становятся клиентами компании после самостоятельного использования продукта. Они, кроме того, обычно находят такой продукт благодаря механизмам SEO, через рекламу или через реферальные ссылки. При таком подходе продукт играет ключевую роль на каждой стадии вашей воронки продаж — от помощи пользователю в первоначальном освоении продукта, до открытия ценности продукта и до перехода на его платную версию. Такой подход, кроме того, упрощает охват больших аудиторий и позволяет продавать продукт по более доступным ценам. Большинство кросс-функциональных команд в компании строится вокруг продукта. Подобный подход используется в таких компаниях, как Spotify, Netflix, Figma, Airtable, Notion.
Выход на рынок, основанный на продажах. Тут нужен кто-то в компании (обычно — специалист по продажам), кто познакомит пользователя с продуктом, а новые клиенты обычно пробуют продукт только после того, как продавец установит с ними контакт. При таком подходе на закрытие сделок уходит гораздо больше времени, то есть — цена продукта для пользователя оказывается гораздо выше. Эту модель роста используют такие компании, как IBM, Oracle, Snowflake и Salesforce.
Выход на рынок, предусматривающий наличие ассистентов по продажам. Команда специалистов по продажам оказывает компании помощь в поиске крупных клиентов и в работе с ними. Они обычно приходят по каналам, основанным на продукте (в отличие от исходящих продаж). Тут, при работе с крупными клиентами, необходимы некоторые усилия специалистов по продажам.
Выход на рынок, построенный по модели «сверху вниз», «снизу вверх» и основанный на сообществе пользователей
Выход на рынок, основанный на модели «сверху вниз». Производителя продукта интересуют люди, которые принимают решения (это — руководители разного уровня). Руководители приобретают продукт и распространяют его в компании по схеме «сверху вниз». Эта модель подходит только для тех продуктов, вывод которых на рынок основан на продажах, так как сумма сделок при таком подходе будет достаточно высокой. Среди преимуществ этого подхода можно отметить меньший уровень оттока клиентов и более близкие взаимоотношения с ними. А его недостаток — риск, связанный с тем, что производитель продукта может сильно зависеть от нескольких ключевых контрактов. Эта модель используется такими компаниями, как Workday, Salesforce и Square.
Выход на рынок, основанный на модели «снизу вверх». Цель производителя продукта — отдельные сотрудники компаний. Они пробуют продукт, после чего сами, без участия производителя продукта, рассказывают о нём в своих командах. Это, в итоге, позволяет производителю продукта продавать его, распространяя по всей компании, в которой работают его изначальные пользователи. Преимущества такого подхода в том, что для совершения сделок производителю продукта приходится меньше контактировать с потенциальным покупателем, в более низкой стоимости привлечения клиентов, в более коротких циклах продаж, в возможности более точного прогнозирования уровня продаж. Среди компаний, использующих этот подход, можно отметить Slack, Datadog, GitHub и Coda.
Выход на рынок, основанный на сообществе пользователей. Этот подход, что не удивительно, отличается тем, что продажи продукта обеспечиваются сообществом пользователей, которое сложилось вокруг него. Клиенты компании становятся мощной силой, которая помогает производителю продукта расти на каждом этапе воронки продаж. Они как бы увеличивают численность команд компании, которые занимаются маркетингом, поддержкой пользователей, продажами. Подробнее мы остановимся на этом ниже.
Вначале Notion нацелилась на рыночный сегмент, представляющий обычных потребителей (B2C) и SMB (Small and Medium-sized Businesses — это — сегмент B2B, представленный организациями, в которых имеется менее 100 сотрудников). В частности, компания обращала внимание на сотрудников, работающих в интересующих её организациях, комбинируя подход выхода на рынок «снизу вверх» и тот, что основан на сообществе пользователей. Затем Notion сделала тех, кого заинтересовала, своими пользователями и клиентами посредством механизмов выхода на рынок, основанных на продукте.
По мере того, как компания росла и строила огромное и увлечённое сообщество — она продолжила продвигаться на рынке, используя подход, основанный на продукте. Этот подход стал её основной стратегией роста. Но Notion, кроме того, построила модель, предусматривающую наличие ассистентов по продажам для достаточно крупных организаций. В функционирование этого механизма большой вклад сделало сообщество пользователей, сложившихся вокруг Notion.
Рост компаний происходит либо на существующих, либо на новых рынках. Поэтому, прежде чем разобраться с тем, как именно растёт Notion, сначала надо поискать ответ на вопрос о том, на каком именно рынке находится Notion, и о том, какое место компания на нём занимает.
Notion и конкурентная среда
Если быть кратким — можно сказать, что Notion работает на рынке коллаборативных рабочих пространств.
Правда, лучше и быстрее всего рассмотреть конкурентную среду, в которой работала Notion, и при этом не вдаваться в излишние подробности, можно, приведя следующую цитату с Foundation Inc: «Компания Notion переизобретает электронную таблицу и конкурирует одновременно с тысячами софтверных компаний». Хорошо описывает ситуацию и твит Росса Симмондса: «Многие SaaS-компании полагают, что их главный конкурент — это другая SaaS-компания. На самом же деле часто их главный конкурент — это Excel». К его твиту прикреплено изображение.
SaaS-компании, решающие различные задачи, для которых обычно используют электронные таблицы
Если в двух словах это всё описать, то получится, что существует множество SaaS-компаний, которые строят бизнес вокруг отдельных сценариев использования Excel. Это похоже на то, что было сделано после «разбора» на сценарии использования Craigslist.
В конечном счёте, привычная старомодная электронная таблица всё ещё отбирает ваших клиентов. Пользуетесь Asana для организации совместной работы с клиентами? Существует электронная таблица для той же задачи. Используете Trello для отслеживания состояния проекта и его владельцев? Электронная таблица может помочь и в этом. Применяете Todoist для управления личными задачами? Да — Google Sheets и это по плечу.
Джош Галлэнт, Foundation Inc
А Notion собирается забрать клиентов у Google. Notion не «разбирает», а «собирает» сценарии использования электронных таблиц и оформляет их с применением более простых UI и UX.
Notion, вместе с прямыми конкурентами компании, вроде Airtable и Coda, позиционирует себя в виде альтернативы электронным таблицам, напрямую бросая вызов Excel и Google Sheets.
Это значит, что Notion охватывает множество аудиторий и рынков. И теперь большинству SaaS-компаний приходится конкурировать не только с электронными таблицами и друг с другом, но ещё и с Notion.
Notion не только пытается перетянуть к себе пользователей Airtable или Sheets. Компания пытается привлечь пользователей из тысяч SaaS-компаний, работающих в сотнях сфер деятельности. Например — это SaaS-компании, предоставляющие инструменты для бухгалтерского учёта, для управления персоналом и проектами, для планирования контента. И этот список можно продолжать.
Теперь, когда мы неплохо представляем себе ту конкурентную среду, в которой существует Notion, посмотрим на то, как Notion удалось столь успешно вырасти в этой среде. Начнём с разговора о том, как компании удалось добиться роста, основанного на продукте, а потом вернёмся к росту за счёт сообщества.
Рост, основанный на продукте
При применении этой распространённой стратегии выхода на рынок, продукт — это главная движущая сила, привлекающая пользователей и обеспечивающая рост компании на всех стадиях воронки продаж.
[При применении стратегии роста, основанной на продукте] сам продукт находится в центре стратегии, он является главной движущей силой в делах приобретения, удержания и сохранения лояльных клиентов. Если у вас имеется успешный продукт — он способен, фактически, сам себя продавать.
Маура Грэйс, Community-Led Growth Strategies: Expert«s Guide for Startups in 2022
Итак, рост, основанный на продукте, начинается с людей, которые приходят и пробуют продукт (бесплатно). Но Notion — это комплексный инструмент, который позволяет решать множество задач. И хотя такая широта и гибкость объясняет горизонтальный рост Notion и привлекательность платформы для широкого круга людей, тут есть и минус.
Это усложняет продажу продукта. То есть — компании приходится объяснять клиентам, какие именно функции реализованы в её инструменте.
Тем не менее, Notion с каждым годом умножает свою пользовательскую базу, не используя при этом такой канал поиска клиентов, как платная реклама.
Это означает следующее. Во-первых, люди получают то, чего ждут. Во-вторых, они подписываются на проект, чтобы его попробовать. В-третьих — помогают «крутиться» маховику продаж, основанному на продукте, рассказывая о продукте другим людям.
Итак — как же Notion столь эффективно продаёт продукт, с которым достаточно сложно разобраться?
Исследуя особенности роста Notion я наткнулся на идею Али Абуелатта. Полагаю, эта идея очень хорошо отвечает на поставленный выше вопрос. Он выделяет две вещи — кривую ценности и стек ценностей.
Кривая ценности Notion
Один из способов максимизации заинтересованности пользователей в продукте заключается в том, чтобы заставить их вкладывать время и силы в изучение особенностей имеющегося инструмента. Большинство корпоративных программ (или даже программ, рассчитанных на обычных пользователей) обладают некоей кривой обучения. Чем больше изучаешь то, как пользоваться программой — тем больше пользы можешь от неё получить.
Notion проделала отличную работу в этой области, связанную с чрезвычайно эффективным и очень быстрым продвижением людей по этой кривой обучения/ценности (без необходимости применения специализированного обучения или специалистов по продажам).
За те же самые 4, 8 или 12 долларов в месяц Notion приносит гораздо больше пользы тем, кто находится в верхней части кривой ценности, чем тем, кто находится в самом её начале. И те, кто находится в верхней части кривой — это именно те люди, которые отличаются наивысшим уровнем мотивации к распространению информации о продукте.
Али Абуелатта
Итак, Notion продаёт продукт, наполненный различными возможностями, обладающий множеством уровней ценности, раскрывающихся при постепенном перемещении людей по вышеописанной кривой полезности. И именно тут в дело вступает концепция стека ценностей. Речь идёт о многоуровневом подходе к тому, чтобы подвести людей такому уровню владения продуктом, когда они могут использовать его с максимальной пользой. Речь идёт о следующих уровнях:
Уровень 1: я использую Notion для себя.
Уровень 2: моя команда и я используем Notion.
Уровень 3: Notion — это единый источник достоверных данных в компании.
Уровень 4: Notion — это нечто вроде кубиков LEGO, используемых для создания приложений, повышающих эффективность работы.
Если некто попадёт сразу на 4 уровень, туда, где раскрывается вся мощь Notion — то может оказаться так, что он разберётся в системе, или так, что растеряется и не будет ей пользоваться.
Именно тут Notion следует идее «приходите за X, оставайтесь ради Y». Компания постепенно продвигает людей к уровню 4.
Теперь подробнее поговорим о том, как Notion продвигает пользователей по своей кривой ценности.
Сравнение позиционирования Notion с широко известными инструментами
Представители Notion не стесняются упоминать конкурентов, которых заменяет эта платформа. Это — инструменты, которые хорошо известны и чётко позиционированы в умах аудитории Notion, состоящей из обычных пользователей или сотрудников SMB.
Это — простая и эффективная стратегия объяснения особенностей своего продукта пользователям.
Ваши конкуренты, другие компании, потратили массу времени и ресурсов на то, чтобы пользователи лучше бы с ними познакомились, стремясь к тому, чтобы пользователи понимали бы — чем именно эти компании занимаются. А теперь вы, так сказать, «падаете им на хвост», и быстро объясняете людям — чем занимаетесь вы, после чего раскрываете ваши отличия от конкурентов. Это похоже на фразу «Мы — это Uber для X». Это, конечно, смелое заявление, но оно куда полезнее каких-то долгих разговоров, так как людям не нужно заниматься умственной гимнастикой для того, чтобы понять — чем именно занимается ваша компания.
Взгляните на то, как Notion реализует вышеописанную стратегию на примере трёх самых популярных командных сценариев использования их продукта. Это — вики-страницы, проекты и задачи, заметки и документы.
Аналоги командной вики — это Confluence и GitHub Wiki.
Вики
Аналоги системы управления проектами и задачами — это Trello, Asana и Jira:
Управление проектами и задачами
Аналоги системы, предназначенной для работы с заметками и документами — это Google Docs и Evernote:
Заметки и документы
Когда пользователь просматривает эти страницы — ему становится совершенно понятно то, чего он может ожидать от Notion в плане решения его задач.
Тут есть лишь одна оговорка, о которой надо помнить: проводя подобные сравнения, не дурите людей.
Если обещать больше, чем будет выполнено — это будет означать появление недовольных пользователей, отток клиентов, перспективы роста компании можно будет сравнить с наполнением водой дырявого ведра.
Если вы пользуетесь именно такой стратегией — внимательно выбирайте компании, с которыми сможете сравнивать свой продукт.
О, а приходите к нам работать?
