[Перевод] Режим Основателя от Пола Грэма
Привет, меня зовут Антон, я основатель дизайн-агентства и финтех-стартапа. Я, как и многие мои знакомые находящиеся на похожих ролях, считаю себя плохим руководителем, потому что выполнить N запланированных задач — это огромный труд. В отличии от кризисных или нестандартных ситуаций, где чувствуешь себя как рыба в воде. Вчера я прочитал статью Пола Грэма «Режим Основателя» — и вдруг всё стало не таким чёрно-белым.
Пол Грэм
известный предприниматель, программист, писатель и венчурный инвестор. Он является сооснователем Y Combinator, одного из самых успешных стартап-акселераторов в мире, через который прошли такие компании, как Airbnb, Dropbox, Reddit и многие другие. Грэм также известен своими эссе на темы стартапов, предпринимательства и технологий, которые оказали большое влияние на индустрию. Его работы, такие как «Как запустить стартап», широко цитируются в мире технологий и бизнеса.
Ниже я привожу перевод статьи, желающие могут прочитать оригинал по ссылке: https://paulgraham.com/foundermode.html
На мероприятии Y Combinator на прошлой неделе Брайан Чески (генеральный директор и сооснователь Airbnb — тут и далее в скобках привожу должности и регалии; примечание переводчика) выступил с речью, которую запомнили все, кто был там. Большинство основателей, с которыми я говорил после этого, сказали, что это была лучшая речь, которую они когда-либо слышали. Рон Конвей (венчурный капиталист, основатель SV Angel и один из первых инвесторов в такие компании, как Google и Facebook), впервые в своей жизни, даже забыл делать заметки. Я не собираюсь пытаться повторить эту речь здесь, вместо этого хочу поговорить о вопросе, который она подняла.
Главная тема выступления Брайана заключалась в том, что традиционная мудрость о том, как управлять крупными компаниями, ошибочна. По мере роста Airbnb, ему давали советы, как следует управлять компанией, чтобы она могла масштабироваться. Эти советы можно было бы оптимистично резюмировать так: «Нанимайте хороших людей и дайте им возможность делать свою работу хорошо». Он следовал этим советам, и результаты были катастрофическими. Поэтому ему пришлось искать лучший путь самому, и частично он нашел его, изучая, как Стив Джобс (сооснователь и бывший генеральный директор Apple) управлял Apple. На данный момент это, кажется, работает: свободный денежный поток Airbnb теперь один из лучших в Силиконовой долине.
Аудитория мероприятия Y Combinator включала многих успешных основателей, которых мы финансировали, и один за другим они говорили, что с ними произошло то же самое. Им давали такие же советы, как управлять компаниями по мере их роста, но вместо того, чтобы помочь, эти советы нанесли ущерб их компаниям.
Почему же все давали основателям неправильные советы? Этот вопрос был для меня главной загадкой. И после некоторого размышления я понял ответ: им говорили, как управлять компанией, которую они не основали — как управлять компанией, если ты просто профессиональный менеджер. Но этот подход настолько менее эффективен, что для основателей он оказался «сломанным». Есть вещи, которые основатели могут делать, а менеджеры — нет, и отказ от этих вещей для основателей ощущается неправильным, потому что это действительно так.
Им говорили, как управлять компанией, которую они не основали — как управлять компанией, если ты просто профессиональный менеджер.
Фактически, существуют два разных способа управления компанией: режим основателя и режим менеджера. До сих пор большинство людей даже в Силиконовой долине считали, что масштабирование стартапа означает переход в режим менеджера. Но мы можем предположить существование другого режима, основываясь на разочаровании основателей, которые попробовали его, и успехах их попыток выйти из него.
Насколько мне известно, не существует книг, специально посвящённых «режиму основателя». Бизнес-школы даже не знают, что он существует. Всё, что у нас есть, — это эксперименты отдельных основателей, которые разбирались в этом самостоятельно. Но теперь, когда мы знаем, что ищем, мы можем начать исследование. Надеюсь, через несколько лет «режим основателя» будет изучен так же, как и режим менеджера. Однако мы уже сейчас можем предположить, чем они будут различаться.
Менеджеров учат управлять компаниями так, словно это модульный дизайн: вы относитесь к подразделениям в организационной структуре как к чёрным ящикам. Вы говорите своим подчинённым, что делать, и они сами решают, как это делать. Но вы не вмешиваетесь в детали их работы, потому что это было бы микроменеджментом, что плохо.
«Нанимайте хороших людей и давайте им пространство для работы». Звучит отлично, не правда ли? Но на практике, судя по отзывам многих основателей, это часто оборачивается так: нанимайте профессиональных обманщиков и дайте им загнать компанию в яму.
Одна из тем, которую я заметил как в выступлении Брайана, так и в разговорах с основателями после этого, — это чувство газлайтинга. Основатели чувствуют, что их обманывают с двух сторон: люди говорят им, что они должны управлять своими компаниями как менеджеры, и сотрудники, которые просто работают на них, когда они управляют компанией как менеджеры. Обычно, когда все вокруг вас не согласны с вами, по умолчанию нужно считать, что вы ошибаетесь. Но это один из редких случаев, когда это не так. Венчурные капиталисты, которые не были основателями, не знают, как основатели должны управлять компаниями, а руководители высшего звена, как класс, включают в себя одних из самых искусных лжецов в мире [1].
Руководители высшего звена, как класс, включают в себя одних из самых искусных лжецов в мире.
Каким бы ни был «режим основателя», уже ясно, что он нарушит принцип, согласно которому CEO должен взаимодействовать с компанией только через своих непосредственных подчинённых. «Встречи через ступень» («Skip-level» meetings) станут нормой вместо редкой практики. И как только вы откажетесь от этого ограничения, откроется множество вариантов развития.
Например, Стив Джобс ежегодно проводил выездные собрания для 100 самых важных людей в Apple, и это были не 100 человек с самым высоким рангом в оргструктуре. Можете ли вы представить себе, какое упорство нужно, чтобы сделать это в обычной компании? И тем не менее представьте, насколько это могло бы быть полезно. Такая практика могла бы заставить большую компанию чувствовать себя как стартап. Вероятно, Стив не стал бы продолжать эти собрания, если бы они не работали. Но я никогда не слышал, чтобы другая компания делала нечто подобное. Так это хорошая идея или плохая? Мы до сих пор не знаем. Вот насколько мало мы знаем о «режиме основателя» [2].
Очевидно, что основатели не могут управлять компанией с 2000 сотрудников так же, как они управляли ею, когда в ней было 20 человек. Придётся делегировать часть обязанностей. Где пройдут границы автономии, и насколько они будут чёткими, вероятно, будет варьироваться от компании к компании. Эти границы даже будут меняться со временем в пределах одной компании, по мере того, как менеджеры завоёвывают доверие. Поэтому «режим основателя» будет сложнее, чем «режим менеджера». Но он также будет работать лучше. Мы уже знаем это на примере отдельных основателей, которые пытались интуитивно идти к нему.
На самом деле я предсказываю ещё одно: когда мы поймём, что такое «режим основателя», мы обнаружим, что многие основатели уже были близки к этому, хотя их за это считали эксцентричными или еще хуже [3].
Любопытно, что тот факт, что мы до сих пор так мало знаем о «режиме основателя», даёт нам всем надежду. Посмотрите, чего основатели уже добились, и при этом они добивались этого, борясь с потоком плохих советов. Представьте, чего они смогут достичь, когда мы сможем научить их управлять своими компаниями, как Стив Джобс, а не Джон Скалли (бывший генеральный директор Apple, пришедший из PepsiCo, известен увольнением Стива Джобса из Apple).
Примечания
[1] Более дипломатичный способ сформулировать это утверждение был бы таким: опытные руководители C-уровня часто очень искусны в «управлении вверх», то есть в умении создавать видимость успеха перед вышестоящим руководством. И, думаю, никто, кто знаком с этим миром, не станет спорить с этим фактом.
[2] Если практика проведения таких собраний станет настолько распространённой, что даже зрелые компании начнут её применять, мы могли бы оценить «старение» компании по средней глубине организационной структуры тех, кто приглашён на эти мероприятия.
[3] У меня есть ещё одно, менее оптимистичное предсказание: как только концепция «режима основателя» станет общепризнанной, люди начнут её неправильно использовать. Основатели, которые не способны делегировать даже то, что должны, будут использовать «режим основателя» как оправдание. Или же менеджеры, которые не являются основателями, решат, что им следует действовать как основатели. Возможно, это даже будет работать до некоторой степени, но когда это не сработает, результаты будут хаотичными; модульный подход по крайней мере ограничивает ущерб, который может нанести плохой CEO.
Основатели, которые не способны делегировать даже то, что должны, будут использовать «режим основателя» как оправдание. Или же менеджеры, которые не являются основателями, решат, что им следует действовать как основатели.
