[Перевод] Ориентация на клиента: как внедрить «чуждые» идеи в корпоративную культуру
Что делать, если ценности клиента для вас очень важны, но при этом вам приходится работать в компании, чья внутренняя культура этого не приветствует?
11 лет своей жизни посвятил Amazon (2009–2020 гг.), а затем еще 4 года проработал в Google (2020–2024 гг.). В обеих компаниях я встречался и работал с людьми, которые искренне заботились о клиентах, однако сами культуры при этом разительно отличались.
История о двух компаниях
Начнём по порядку, а именно с Amazon. Один из ключевых аспектов культуры Amazon заключается в том, что компания ориентируется прежде всего на удовлетворение интересов клиента. Это всерьез заложено в ДНК компании с самого момента ее основания. Прочитав «Принципы лидерства Amazon», вы убедитесь, что «Одержимость клиентами» (Customer Obsession) стоит там на первом месте:
»Лидеры всегда принимают решения, исходя из потребностей клиента, и работают в этом направлении. Они прилагают все усилия, чтобы заслужить и сохранить доверие клиента. Несмотря на то что лидерам следует уделять внимание и конкурентам, их первым приоритетом является клиент».
Однако недостаточно просто написать «Нам важен X!» на всех своих корпоративных сайтах. Это в сущности голые лозунги. Чтобы направить силы на Х, в первую очередь нужны процессы, постоянно закрепляющие в сознании сотрудников, что «Х — это большая ценность». Когда сотрудники видят, что «Х» — не только абстрактный термин, но и список конкретных действий, они начинают верить в него. В Amazon выстроен целый ряд процессов, обеспечивающих постоянное присутствие клиента и его ценностей в повседневной жизни компании.
Во-первых, в ходе каждого собеседования компания проверяет потенциальных сотрудников на предмет наличия у них уважения к конечным потребителям продукта. Вас в прямом смысле слова развернут от входа, если у интервьюера не наберется причин считать вас достаточно мотивированным на заботу о клиенте специалистом.
После найма в дело вступает другой мощный внутренний инструмент — PRFAQ (пресс-релиз и часто задаваемые вопросы). Я подробно писал о нем в своих предыдущих статьях, поэтому не буду повторяться, а просто приведу здесь пару ссылок:
В 2020 году я почувствовал готовность к новым приключениям, оставил Amazon и устроился на работу в Google. Могу сказать, что эти четыре года были для меня очень поучительны. Я сильно вырос и многое понял.
Да, в культуре Google и подходе ее сотрудников к работе есть много крайне положительных черт.
Однако в первый же день мне стало ясно, что интересы клиента в этой компании не выходят на первый план. И дело вовсе не в том, что Google плевать на своих потребителей — это совсем не так. Они заботятся о нуждах клиента, и я могу вас заверить, что забота их глубока и искренна. Но в самой культуре компании нет процессов, подобных тем, что использует Amazon, способных направить желание заботиться на достижение измеримых результатов.
Нет, конечно, во многих местах установлены специальные мотивирующие знаки и вывески (это селфи я сделал в здании кампуса Google в Киркланде):
Мой подозрительный взгляд на этом селфи говорит о многом. Складывается ощущение, что это всего лишь красивая надпись, добавленная дизайнером без какого-либо реального содержания и смысла. Повторюсь: некоторые действия говорят громче любых слов.
[Заметка на полях: я ненавижу, когда слово «пользователь» используют как синоним слова «клиент». Эти слова имеют совершенно разный смысл. Джек Дорси, соучредитель и бывший генеральный директор Twitter и Block, написал отличную статью, где подробно разбираются их различия].
Проблемы с дизайн-документами
В начале 2022 года я стал все чаще нервничать из-за одной мелкой неувязки. Время от времени мне доводилось присутствовать на совещаниях Google, посвященных предложениям о внедрении новой функциональности или продукта — разумеется, речь идет только о встречах, находившихся в компетенции моей скромной персоны.
Как правило, грамотные инженеры приходили на них с хорошо продуманными, качественными техническими проектами на 30 листах. В бумагах были подробно расписаны варианты масштабирования, методы API, специфика полезной нагрузки для API, зависимости, отказоустойчивость и т.д, и т.п. Очевидно, разработчики глубоко обдумали проблему и приложили все усилия, чтобы создать высококачественный технический документ.
Но всякий раз сразу же после презентации я задавал авторам вопрос:
С какой целью вы создаете этот конкретный продукт?
Поясню: даже самые отличные с технической точки зрения дизайн-документы зачастую не могли ответить на эти простые вопросы:
Кто клиент этого продукта?
Каков его опыт на сегодняшний день?
Каким его опыт будет завтра?
Как улучшится жизнь клиента?
Как оценить и измерить степень успешности продукта с точки зрения клиента?
Стоит ли результат затраченных ресурсов?
Это беспокоило меня не на шутку. Как можно тратить столько времени и сил, не ответив сперва на фундаментальные вопросы?
На каждом этапе обсуждения дизайн-документов я, как заезженная пластинка, повторял эти вопросы снова и снова, и снова. Это было похоже на фарс, но я стремился к тому, чтобы другие люди также начали задаваться этими вопросами.
Проблемы с анонсами для клиентов
Был еще один момент, который долгое время не давал мне покоя. Продукт, над которым я работал, относился к внутренней инфраструктуре компании, поэтому нашими клиентами были штатные инженеры Google.
Сотрудники могли подписаться на нашу рассылку анонсов, чтобы получать уведомления о новых фичах или изменениях в продукте. Аудитория была очень большая (около десяти тысяч человек), поэтому мы могли за раз охватить широкий пул «клиентов». Однако наши анонсы были крайне неэффективны. Как правило, сообщения выглядели так: «Я сделал/обновил/добавил X», где X, главный предмет письма, формулировался исключительно в технических терминах. Далеко не всегда было понятно, почему X так важен для бизнеса.
А теперь посмотрим на ситуацию со стороны получателя рассылки: «Я ваш клиент, я подписан на получение уведомлений об изменениях в продукте. Я получил письмо о том, что вы добавили в продукт, которым я пользуюсь, некий Х. Почему это должно меня касаться? Как Х сделает мою жизнь лучше?»
Я подозревал, что большинство людей полностью игнорируют подобные письма. Мы упускали возможность охватить и заинтересовать наших клиентов.
Складываем 2+2
В конце концов, я понял, что у обеих проблем имеется общая первопричина: пренебрежение клиентом. Необходимо было придумать новые, эффективные механизмы, позволяющие направить нашу голословную «клиентоориентированность» в нужное русло.
Для этого я устроил мозговой штурм. Итак, существует наше нынешнее состояние и есть представление о неком желаемом состоянии. Как нам попасть из пункта А в пункт Б?
Нынешнее состояние заключалось в том, что инженеры из моего отдела упорно писали нудные и бесполезные анонсы перед запуском новых фич:
Желаемое состояние заключалось в том, чтобы сотрудники предвкушали, какой крутой будет анонс еще до того, как они напишут хоть строчку кода.
Я точно знал, что нужно делать, поскольку много лет проработал в Amazon. Воодушевленный грядущими переменами, я составил небольшой курс «сделай сам» о том, что значит писать PRFAQ и работать в режиме «отталкиваясь от клиента».
Я разослал свой курс всем, кому только мог. При этом я установил небольшую телеметрию, чтобы отслеживать, кто проходит курс, а кто нет. «Если я дам людям такой шанс, они его не упустят», наивно полагал я. Но на практике успехи оказались чрезвычайно скромными.
Возможно, в моем подходе не хватило личного участия? Недостаточно обычной рассылки, чтобы изменить людей! Что ж, мы это исправим. Я верил в свою идею, поэтому, не теряя надежды, стал выступать на групповых встречах, неустанно повторяя презентацию снова и снова. Я пытался заразить всех своим собственным оптимизмом. Разработчики с пониманием отнеслись к моим предложениям и выразили готовность претворить их в жизнь.
Но по факту никто ничего не сделал.
Я ощутил огромное разочарование.
Из своей неудачи я извлек два урока:
Как правило, любая культура отторгает чуждые ей идеи. Внедрение новых концепций требует крайне тонкого подхода. Нельзя просто встать и крикнуть в зал: «Смотрите, какая у меня есть потрясающая идея!», ожидая, что все вдруг воспримут ее и бросятся внедрять.
Отторжение принимает разные внешние формы. Иногда оно прямолинейно: собеседник, выслушав тебя, говорит: «Нет, мне не нравится!». Без обиняков, прямо в лицо. Но чаще неприятие носит косвенный характер. Никто не говорит, что идея пришлась ему не по вкусу. На первый взгляд даже кажется, что всё в порядке. Но когда доходит до дела, вы видите, что люди проигнорировали ваше предложение. Никто ничего не меняет, всё остается как было.
Тонкий подход к изменениям в культуре
Моя идея была слишком сложной и чуждой для той культуры, которую я пытался изменить. Может быть, стоило начать с малого, а затем развить успех? Да, некоторые перемены можно произвести только путем революции, но подвижки в культуре обычно случаются более плавно, за счет эволюции.
Возможно, в первую очередь мне нужно было бы заняться исправлением качества анонсов, очень тактично заставляя разработчиков формулировать всё с точки зрения ценности для клиента. Затем, когда всё получилось бы и люди осознали бы свою выгоду, начать переносить этот подход на всё более ранние этапы рабочего процесса.
Это было бы стратегическое изменение культуры, состоящее из ряда тактических шагов, каждый из которых потихоньку двигал бы меня к цели.
Я осознал, что мой исходный порыв был сродни заявлению: «вот еще одна бюрократическая процедура, которой руководство заставляет нас следовать». Сотрудники Gооglе ненавидят и не приемлют бюрократии (и на то есть веские причины). Но речь сейчас не об этом.
Если нужно, чтобы человек проникся новой идеей, необходимо сформулировать ее в понятной для него системе ценностей.
Я исходил из следующего: поскольку наши анонсы фич написаны плохо, большинство людей игнорируют их. Из-за этого мы получаем мало фидбека, а сами фичи внедряются со скрипом. А что, если мы напишем более качественные анонсы? По идее, тогда их прочет гораздо больше людей. И они наконец заинтересуются нововведением, о котором рассказано в письме. От этого наш продукт только выиграет.
Я включил телеметрию в рассылаемые анонсы, чтобы отслеживать, сколько людей их читает. Цифры были просто ужасны. Мы рассылали анонсы по электронной почте десяти тысячам человек, но лишь около сотни (1%) открывали письмо.
Это позволило мне составить обоснованное предложение для команды инженеров, рассылающих уведомление, и к тому же сформулировать его в их системе ценностей.
«Если вы напишете более качественные анонсы для клиентов, — заявил я, — их прочитает больше людей. Терять вам нечего, сейчас их читает только 1% аудитории. Уделите мне час своего времени, и я помогу вам написать текст так, чтобы он пришелся всем по вкусу. Больше людей прочитают письмо, а значит, больше людей воспользуются тем, над чем вы так усердно работали! Ваша работа будет иметь большее влияние, а это напрямую ведет к лучшей оценке работы и большим деньгам!»
Группа рассылки электронной почты была модерируемой, поэтому я предпринял радикальный шаг — включил себя в состав модераторов. Анонсы для клиентов нельзя было отправить без моего одобрения. Это было жестко, и это вызвало недовольство ряда моих коллег, но мне пришлось отстаивать свои убеждения. Большинству было понятно, что я искренне пытаюсь им помочь.
Для меня это было очень деликатное мероприятие. Я кропотливо читал десятки черновиков анонсов и вместе с отдельными инженерами улучшал их качество. Эти действия отнимали у меня больше времени, чем я хотел, но выбора не было: я не просто сидел в башне из слоновой кости и проповедовал новый бюрократический процесс. Я готов был засучить рукава и работать наравне со всеми. И постепенно все больше и больше инженеров осознали пользу от написания хороших анонсов, четко сформулированных с точки зрения ценностей клиента.
В процессе работы я познакомился с другими людьми, которым также была небезразлична идея Customer Obsession. Я пригласил их быть моими помощниками, отвечать на вопросы по черновикам и утверждать анонсы. В итоге они стали одними из самых близких моих друзей в Google.
Благодаря этой работе я смог наладить расширяемый и устойчивый процесс. Мне приятно было видеть, что даже если я на время отойду от дел, все продолжит работать. Я создал достаточный импульс и нашел критическую массу приверженцев, так что процесс изменения культуры начался.
Мне хотелось подтвердить успех с помощью статистических данных, поэтому я отслеживал, сколько клиентов читают письма. Когда мы только начали процесс, наши письма открывали около 100 человек. Через шесть месяцев их стало уже 1000. Мы увеличили охват в 10 раз! С увеличением количества прочитанных писем увеличилось количество клиентов, которые были рады запуску новых фич, следовательно, больше клиентов, использующих эти фичи, а значит, увеличилась и отдача от напряженной работы инженеров в моем департаменте.
Вот чего мне удалось достичь:
Можно было переходить к следующему шагу:
Все оказалось намного проще, чем я предполагал. Люди не только привыкли писать классные анонсы, но и осознали их выгоду.
Они стали учить этому остальных. Это еще один важный аспект изменения культуры. Первые учат вторых, вторые — третьих, третьи — четвертых.
Чтобы продвинуться дальше, я привлек рабочую группу из старших специалистов и главных инженеров. Мы решили разработать шаблон Design Review, чтобы повысить согласованность действий при обсуждении новых диздоков. Шаблон оказался прекрасным средством для постановки ранее игнорируемых вопросов:
Зачем нужно создавать этот продукт?
Кто является его клиентом?
Каков его опыт сегодня?
Каким будет его опыт завтра?
Как улучшится жизнь клиента?
Как можно будет измерить и подтвердить эти изменения?
Стоит ли продукт потраченных усилий?
Я покинул Google в апреле 2024 года (да-да, чтобы вернуться в Amazon). В конце концов, у меня не получилось переломить культуру целой компании. Возможно, я даже не до конца исправил культуру собственного департамента. Для этого нужны были время, инвестиции и некоторая толика упорства. Но я посеял семена и привел в движение механизм, благодаря которому люди стали чаще задумываться о клиенте и заразили этим мышлением окружающих. Я верю, что оставил след, и я горжусь этим.
Изменение целой культуры всегда начинается с одного человека, готового бросить вызов статус-кво.
