[Перевод] Маркетинговая модель «молочного коктейля» Клейтона Кристенсена
Более 95% новых продуктов не имеют успеха на рынке. Проблема часто заключается в том, что их создатели используют неэффективный механизм сегментирования рынка, согласно мнению профессора Гарвардской бизнес-школы Клейтона Кристенсена. Настало время для компаний взглянуть на свои товары глазами покупателей: понять какую работу должны выполнять их продукты.Готовя новый продукт, компании часто начинают с сегментирования рынка и, соответственно, позиционирования на нем своего товара. Этот процесс сегментирования подразумевает деление рынка согласно товарным категориям, таким как функциональность или цена, или деление самих покупателей на целевые группы согласно возрасту, полу, образованию или уровню дохода.
К сожалению, ни один из этих способов не работает достаточно эффективно, считает профессор Гарвардской бизнес-школы Клейтон Кристенсен, который также отмечает, что каждый год запускается 30 тысяч новых товаров для потребления — и 95% из них не имеют успеха.
«Концепция понимания ясной задачи или «работы», которую продукт должен выполнить, побуждает вас встать на место вашего покупателя и прожить его жизнью хотя бы день, при этом, когда он делает что-то, каждый раз спрашивать себя: «Почему он делает это именно так?»
Проблема заключается в том, что потребители, как правило, занимаясь своими покупками, не стремятся соответствовать отдельным сегментам. Скорее, они просто плывут по течению. А когда сталкиваются с задачей, которую нужно выполнить, они фактически «нанимают» для этой работы определенный продукт. Исходя из этого, Кристенсен предлагает компаниям сегментировать рынок согласно концепции поставленных перед продуктом задач. Эту концепцию он вместе с коллегами отрабатывал и доводил до совершенства более, чем десятилетие.«Тот факт, что вам от 18 до 35 лет и у вас есть высшее образование, не побуждает вас купить продукт», — говорит Кристенсен. «Он только может быть связан с решением, но сам по себе его не вызывает. Мы развивали эту идею потому что нам было важно понять, что именно побуждает нас купить тот или иной товар, а не просто выяснить, что с этим связано. Мы поняли, какой причинный механизм стоит за решением покупки: «Ох, мне нужно, чтобы эта работа была выполнена». И оказывается, это открытие может эффективно применяться компаниями — это дает им понимание, какие именно продукты нужно производить, чтобы потребители захотели их купить.
Кристенсен, который планирует опубликовать книгу, посвященную маркетинговой концепции «Работа, которую должен выполнить товар», объясняет важное различие между определением функции продукта и пониманием работы, которую он должен выполнить. «В действительности, взгляд на рынок с точки зрения функциональности продукта возникает тогда, когда конкуренты или ваши собственные работники решают за вас, что вам нужно», — говорит Кристенсен. «В то время как точка зрения с позиций концепции, которую мы предлагаем, заставит вас встать на место покупателя и прожить вместе с ним весь день, задавая вопрос «Почему он делает это именно таким образом?» каждый раз, когда он соберется что-либо сделать».
Что значит «нанять» молочный коктейль? На занятиях по программе MBA Кристенсен рассказывает историю сети ресторанов быстрого питания, которая хотела повысить уровень продаж молочных коктейлей. Компания начала с сегментирования рынка как по признакам продукта (молочного коктейля), так и по характеристикам его покупателей (профиль типичного покупателя молочного коктейля c точки зрения маркетологов). Далее, представители отдела маркетинга просили подходящих покупателей описать, каким должен быть идеальный молочный коктейль (жидкий, густой, c мякотью или без, фруктовый, шоколадный и т.д.). Покупатели отвечали так честно, как только могли, и компания учла их пожелания, внеся изменения в меню, но, увы, продажи так и не повысились.Затем, компания обратилась за помощью к одному из коллег-исследователей Кристенсена, который изменил подход и попытался определить «работу», на которую покупатели «нанимают» молочный коктейль. Сначала он провел весь день в одном из ресторанов сети, тщательно фиксируя, кто именно покупал молочные коктейли, когда они их покупали, брали ли его с собой или выпивали в самом ресторане. Он обнаружил, что 40% всех молочных коктейлей было куплено ранним утром, и, в основном, покупатели брали их с собой.
На следующее утро он вернулся в ресторан и провел опрос среди покупателей молочного коктейля, он спрашивал их на какую «работу» они «наняли» купленный коктейль. Кристенсен подробно изложил результаты исследования в недавно выпущенном руководстве «Интеграция на основе выполняемых задач» («Integrating Around the Job to be Done»).
[embedded content]
«Выяснилось, что большинство из них покупали молочный коктейль для решения похожих задач», — пишет он. «По пути на работу, во время скучной и долгой дороги в машине, им нужно было чем-то занять свободную руку и хоть как-то разнообразить свою поездку. Они еще не успевали как следует проголодаться, но знали, что к 10 утра уже захотят чем-то подкрепиться, поэтому им хотелось перехватить по пути что-то, что бы оттянуло голод до полудня. Но тут возникает ряд ограничений: спешка, чистая выходная одежда и только одна (в большинстве случаев) свободная рука.
Выходит, что молочный коктейль покупался вместо пончика или выпечки потому, что он не пачкает одежду или руки, на какое-то время утоляет голод, а потягивание густой жидкости через соломинку хоть как-то занимает покупателя во время скучной поездки на работу. Выяснив, какую работу должен выполнять продукт, компания могла учесть это и сделать утренние молочные коктейли более густыми (чтобы их можно было пить еще дольше) и более интересными (к примеру, с кусочками фруктов) чем их предшественники. Также, благодаря этому, компания могла сделать специальные предложения и для другой «работы», на которую «нанимают» молочный коктейль: родители покупают его в качестве особенного лакомства для детей помладше — чтобы не заставлять родителей ждать полчаса пока их чадо справится с густым коктейлем с помощью трубочки, в меню были введены специальные, более жидкие молочные коктейли.
Надежный путь к успеху и целевой брендинг Вот несколько ведущих компаний, которые успешно применяют механизм «работы», на которую «нанимают» их продукт: FedEx, к примеру, выполняет задачу по доставке посылки из одного пункта в другой в максимально короткие сроки. Компания Disney выполняет свою задачу, обеспечивая посетителей Диснейленда семейными, душевными фэнтези-каникулами, которые всегда заканчиваются благополучно. А OnStar обеспечивает спокойствие.«Вероятность успеха продуктов Procter & Gamble резко возросла, как только компания начала сегментировать рынок в соответствии с работой, которую должен выполнять товар», — говорит Кристенсен. Также, он добавляет, что подобная маркетинговая парадигма обладает дополнительной выгодой: ее очень сложно скопировать. Никто, к примеру, не смог создать что-то подобное компании Икея, которая помогает своим покупателям выполнить задачу: купить всю мебель для дома в один день и в одном месте.
Также, Кристенсен ссылается на важность «целевого брендинга», это значит, что разработка и продвижение всего брэнда должны основываться на конкретной задаче, которую он должен выполнять. Проще говоря, целевой брендинг подразумевает, что вы дадите название продукту уже после того, как определите, какую «работу» он должен проделать.
Компания Kodak, к примеру, видела потенциальный успех FunSaver, своего брэнда одноразовых камер, задача которых состояла в запечатлении веселых моментов жизни потребителя. А Milwaukee Electric Tool Corp. монополизировала рынок поршневых пил благодаря своей торговой марке Sawzall, чья «работа» заключается в помощи покупателям безопасно распилить любой материал. Их дрели Hole-Hawg, которые могут просверлить большие отверстия между стойками и балками, также довольно популярны. А остальные инструменты компании, которые выпускаются под маркой Milwaukee далеко не так широко распространены.
«Само слово «Milwaukee» не может дать вам какой-либо рынок вообще» — считает Кристенсен.
Итак, если сегментирование рынка согласно работе, которую выполняет продукт, так эффективно, то почему этим пользуется так мало компаний? Прежде всего потому, что процесс планирования будущего продукта обычно включает в себя анализ уже существующих данных, а большинство существующих данных основано на демографических данных покупателей или категориях продукта.
Кристенсен негодует: «У меня есть целый список ошибок, которые совершил Бог, создавая наш мир и одна из них заключается в том, что он сделал доступными только те данные, которые касаются прошлого! Все данные организованы по категориям продуктов или категориям покупателей, т.к. это легко сделать. А вот получить информацию о задачах, которые эти продукты должны выполнять, гораздо сложнее. Но ведь существует множество людей, которые нанимают консультантов, чтобы те рассказывали им, как же огромен рынок. И т.к. данные организованы неправильно, вы начинаете думать, что рынок устроен именно так».
Более того, разработчикам продукта трудно cделать что-то нетрадиционным образом, когда многие из компаний, с которыми они сотрудничают, организуют полки в своих магазинах согласно традиционным маркетинговым метрикам. Кристенсен приводит пример компании, разработавшей инновационный инструмент, который облегчает плотнику задачу установки двери в дверной проем, это работа, для которой обычно требуется несколько разных инструментов. Но ведущий магазин домашних товаров отказался продавать этот инструмент, т.к. их полки были организованы согласно товарным категориям, и в магазине не было полки, которая была бы посвящена отдельной задаче установки двери.
«Большинство организаций уже устроены согласно товарным категориям и категориям клиентов», — говорит Кристенсен — «и поэтому, люди видят возможности только внутри этих рамок, в которые их загнали. Так что вам приходится думать в границах категорий, вместо того, чтобы выбраться из них. Вам просто нужно принять решение отбросить эти ограничения, которые самовольно установила старая организационная среда».
