[Перевод] Из разработчика в PM-а за 90 дней
В последнее время в сфере IT наблюдается определенная тенденция. Стартапы пренебрегают менеджментом, и все решения, как правило, принимает основатель. Когда стартап начинает расти, возникает необходимость в новых сотрудниках. И тогда срочно требуются менеджеры. Основатель обращается за помощью к своему лучшему разработчику: «Я в беде. Сможешь управлять этой командой вместо меня?»
Дэвид Лофтеснесс, бывший директор отдела разработки Twitter, много раз был тем самым разработчиком, к которому на протяжении 20 лет с подобным вопросом обращались шесть различных IT-компаний, в том числе Xmarks и Geoworks. После нескольких таких переходов между позициями разработчика и менеджера Лофтеснесс стал помогать другим разработчикам в освоении навыков работы на руководящих должностях.
Не так давно он поделился своим опытом в этой области и составил 90-дневный план для разработчиков, собирающихся стать менеджерами. В этой уникальной статье он подробно описывает свой план с целью помочь будущим управленцам в умении расставлять приоритеты, сохранять уверенность и анализировать результаты своей работы. Так они будут быстрее развиваться и начнут оказывать поддержку другим сотрудникам.
Зачем нужен план
«Всем известно, что по теме управления написано множество статей. Однако мне показалось, что эти статьи не только противоречат друг другу, но и упускают ключевые моменты, — утверждает Лофтеснесс. — Я хотел составить ограниченный по времени план, позволяющий человеку выбрать, стоит ли продолжать развиваться как менеджер или нет. В этом заключается мой подход к составлению 90-дневного плана, который бы помог разработчикам стать успешными руководителями».
Он решил составить этот план после того, как понял, что IT-компании зачастую вынуждены назначать на руководящие должности своих разработчиков (иногда независимо от их мнения и опыта работы). С одной стороны, разработчик, который становится менеджером, уже обладает глубокими знаниями технологий и бизнес-процессов, играющих важную роль в развитии продукта. Однако такие новоявленные руководители, как правило, не имеют представления о том, как управлять людьми.
В ходе опроса Лофтеснесс выяснил, что в среднем лишь один из 15 менеджеров проходил плановое обучение перед тем, как стать руководителем. При ответе на вопрос о том, какие методы оказались наиболее эффективными при обучении менеджеров, почти 75% указали на метод проб и ошибок, половина сослалась на обратную связь своих подчиненных, а 40% сказали, что наблюдали за другими менеджерами.
Это совпадает с мнением самого Лофтеснесса: «Когда я только начинал работать менеджером, как минимум первые 6 месяцев я просто повторял за другими. Составляя наше расписание, я подумал: «Наверное, нам нужно проводить совещания». И мы стали проводить совещания. В основном я лишь копировал все, что происходило вокруг меня».
К чему это ведет? Командой разработчиков начинают руководить технические эксперты, не имеющие опыта управления. Новоиспеченным менеджерам часто приходится сталкиваться с еще более сложной ситуацией, потому что их назначают в самый неподходящий момент: когда нужно занять пустующую должность, выпустить продукт, не уложившись в сроки, или преодолеть кризис в компании.
90-дневный план Лофтеснесса может помочь менеджерам сориентироваться на новой должности за три месяца. План состоит из 3 этапов: самообразование (Дни 1–30), поиск своего ритма (Дни 31–60) и самоанализ (Дни 61–90). Но прежде всего, необходимо принять решение, стоит ли вообще становиться менеджером. Оно гораздо важнее (и влечет за собой более серьезные последствия), чем считают многие.
День 0: Простые истины, с которыми вам придется смириться
Большинство разработчиков тратит слишком много времени на программирование, так что они никогда не возьмут на себя роль лидера, если их таковыми не назначат. Потенциальных руководителей могут разглядеть лишь менеджеры со стажем. «Со временем я понял, что при выборе такого разработчика должно сработать внутреннее чутье, — рассказывает Лофтеснесс. — Но это не принесет никакого результата, если будущий менеджер не сможет мысленно представить себя на совершенно новой для него должности вдали от кода». Лофтеснесс выяснил, что лучшие молодые руководители полностью понимают и принимают такое положение вещей.
Менеджер должен быть готов к действиям в трех направлениях.
«Примерно два года назад один из наших разработчиков спросил меня: «Как я пойму, что готов?», — рассказывает Лофтеснесс.
Перед тем, как ответить, он нарисовал небольшую схему:
«Ты будешь готов, когда окончательно поймешь, что тебе придется действовать в трех разных направлениях, а не просто контролировать команду разработчиков», — рассказывает Лофтеснесс.
Ниже представлены три этих направления, а также вопросы, на которые каждый потенциальный руководитель должен знать ответ:
- Ваша команда. Можете ли вы эффективно руководить командой разработчиков, в частности, своими бывшими коллегами? Полностью ли вы понимаете, в чем заключается ваша работа? Возьмете ли вы ответственность за реализацию целей вашей команды?
- Ваши коллеги. Можете ли вы эффективно работать вместе с другими менеджерами и избегать конфликтов с ними? Эффективно ли вы обмениваетесь информацией с коллегами?
- Ваш руководитель. Можете ли вы коротко и ясно объяснить своему занятому начальнику, как обстоят дела на том или ином проекте? Сможете ли вы отстоять свою точку зрения в случае, когда вы не согласны со своим руководителем?
Кроме этого, Лофтеснесс замечает, что наиболее успешные лидеры одновременно умеют следовать указаниям своего босса, руководить своей командой и взаимодействовать со своими коллегами. «Представьте, что это не последовательность каких-то действий, а скорее список задач, — добавляет Лофтеснесс. — Вам нужно сделать так, чтобы все три задачи в списке были выполнены: может быть, даже не сразу, но в течение первых 90 дней».
Заранее определите, как ваша работа будет вас мотивировать.
«Это совершенно другая работа. Не ждите, что как только вам удастся выполнить несколько заданий, вы сразу сможете называть себя менеджером, — говорит Лофтеснесс. — Теперь на ваших плечах лежит ответственность за благополучие и эффективность ваших подопечных. Вы будете отвечать за результаты, но не сможете справиться со всем в одиночку».
Будучи менеджером, вы сидите не на пассажирском сиденье, а за рулем. Это должно вас мотивировать. Если нет, то, возможно, эта работа не для вас.
Перед тем, как взять на себя ответственность за других сотрудников, вам необходимо тщательно проанализировать те причины, по которым вы вступаете в эту должность. Честно скажите себе, что вами движет. Лофтеснесс видел, как хорошие и плохие намерения возвеличивали или губили начинающих менеджеров. Вот на что стоит обратить особое внимание:
Не становитесь менеджером, чтобы угодить своему боссу. «Желание сделать своего начальника счастливым ценой собственного благополучия — не лучший повод для вступления в должность, — считает Лофтеснесс. — Нелегко бывает, когда твоим руководителем является твой друг или бывший коллега. Для начала задумайтесь и спросите себя, зачем вам это нужно».
Не становитесь менеджером, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. Во многих IT-компаниях карьерный рост для разработчиков и руководства идет параллельно. «Хорошо, если вы хотите руководить командой. Однако стоит критически оценить ситуацию: готовы ли вы сейчас принять на себя эту роль? Если вы вступите в должность слишком рано и потерпите неудачу, то для вас это будет шаг назад, а не вперед».
Не становитесь менеджером «только ради команды». Если раньше вы играли роль мученика, то вам лучше притормозить. Героические поступки — и следующие за ними взлеты и падения — теперь будут значить намного больше. «Нужно знать себя достаточно хорошо, чтобы решить, сможете ли вы пожертвовать собой ради команды, — считает Лофтеснесс. — Стремление облегчить жизнь своим коллегам благородно, но не рационально в долгосрочной перспективе, если это единственная причина, по которой вы хотите повышения».
Становитесь менеджером, если ваш рост зависит от роста других сотрудников. «Однажды летом два наших разработчика стали менеджерами. В это время к нам пришли новые стажеры. Первый менеджер постоянно жаловался, что к нему прикрепили стажера и это отнимает у него много времени. Второй же видел в этом возможность научить молодого разработчика чему-то новому, — рассказывает Лофтеснесс. — Менеджеры могут также любить техническую часть своей работы, но они будут чувствовать полную удовлетворенность, когда будут помогать развиваться другим».
Становитесь менеджером, если умеете проявлять сочувствие. Это одно из основных качеств хорошего руководителя. «Не у всех есть способность к сопереживанию, но я знаю один способ, как можно проверить ее наличие. Я прошу сотрудников рассказать о конфликте, произошедшем на работе. Затем прошу их описать, что происходило в тот момент в голове у другого человека, — рассказывает Лофтеснесс. — Если они могут объяснить, почему другой человек хотел, чтобы они совершили определенное действие, это признак наличия эмпатии, а также признак хорошего менеджера».
Становитесь менеджером, если можете проявить доверие, которого ждете от других. Возможно, самый важный совет: не лгите. Не рассказывайте подчиненным важные новости «по секрету». Есть еще один эффективный способ установления — не только поддержания — доверительных отношений. «Хороший руководитель подобен хорошему интервьюеру, — считает Лофтеснесс. — Лучшие интервьюеры делают то, чего сами ждут от своего собеседника.
Они рассказывают случаи из жизни, делятся смешными историями и получают то же в ответ. Очевидно, они не стараются контролировать весь процесс обсуждения: они обычно дают мало, но получают много взамен. Думаю, то же и с менеджерами. Когда задаешь вопросы и показываешь, что собеседник тебе не безразличен, то получаешь возможность поделиться эмоциями и вызвать к себе доверие».
Если вы видите, что ваш коллега испытывает трудности в работе, и одним из первых подходите к нему, чтобы предложить свою помощь, то это хороший знак.
Приготовьтесь распрощаться с программированием. Когда вы начинаете руководить другими разработчиками, программирование и решение технических вопросов уже не входят в ваши прямые обязанности. Большинство новоявленных менеджеров оказывается к этому не готово, и им нелегко к этому привыкнуть.
«На адаптацию может уйти какое-то время, и чем быстрее вы приспособитесь, тем быстрее станете компетентным руководителем, — считает Лофтеснесс. — Конечно, все зависит от текущей ситуации в компании, но, учитывая объем материала, который необходимо усвоить, мне кажется, будущим руководителям стоит быть готовыми не программировать в течение года».
Судите сами: большинство разработчиков проводит четыре года в ВУЗе, чтобы изучить основы программирования и устроиться на работу. Не будет ли разумнее посвятить часть этого времени на обучение навыкам управления? Вам решать, сможете ли вы в течение года обойтись без программирования.
Стоит отметить, что, когда Лофтеснесс говорит, что нужно отдыхать от кода, он имеет в виду его написание. «Для руководителя намного важнее уметь читать код, чем писать его. У каждого руководителя возникает желание написать код самому, и это отвлекает его от основной работы, — говорит Лофтеснесс. — Нужно читать много кода, чтобы знать, чем занимаются ваши подчиненные и на какой стадии они находятся, а после — принимать соответствующие меры. Просто не поддавайтесь соблазну и не пишите код самостоятельно только для того, чтобы уйти от обязанностей менеджера».
Лофтеснесс видел многих менеджеров, испытывающих трудности во время такого перехода. «У нас был один разработчик, который знал, что его ждет повышение, но не представлял, чем будет заниматься. В итоге менеджмент оказался для него более суровым испытанием, чем он ожидал. Он наблюдал за мной и другими менеджерами. Он знал, что руководители завалены большим объемом писем, совещаниями и работой, не связанной с компьютерами». Но он не думал о том, как тяжело ему придется без программирования, так что, в конце концов, он остался рядовым сотрудником.
Как и в любом новом деле, наиболее важные задачи, которые перед вами стоят в данный момент, всегда будут вызывать дискомфорт. И это нормально.
«Сразу после повышения я не перестал программировать, потому что привык к этому, и так мы быстрее справлялись со своими задачами. Но мне пришлось об этом пожалеть, — рассказывает Лофтеснесс. — Я не говорил своему начальнику, что мы отстаем от графика, и не дал критической оценки одного из членов своей команды. Если бы я обращал больше внимания на результат работы своих подчиненных, то намного раньше уволил бы того, кто не справляется со своими обязанностями. Это бы в итоге принесло пользу и разработчику, и проекту, и команде в целом. Мне нужно было прекратить заниматься программированием намного раньше».
«Надо уметь видеть разницу между «помощником» и «якорем», — говорит он. Новый менеджер выступает в роли «помощника», если он делает все, для того чтобы его подопечные лучше и быстрее справлялись со своей работой. Однако он становится «якорем» для всей команды, если старается выполнить всю работу сам, не давая другим возможности для развития.
«Доверяй, но проверяй, — говорит Лофтеснесс. — Не нужно все время следить за тем, как ваши сотрудники пишут код. Однако стоит обращать внимание на важные моменты и давать позитивные или негативные комментарии по поводу успехов или неудач в их работе». Кроме того, время от времени давайте им свободу для реализации собственных идей, даже если вы с ними пока не согласны. Это лучший способ продемонстрировать свое доверие.
«Старайтесь искать моменты, когда будущий менеджер захочет попробовать что-то новое. Конечно, если текущая задача важна, и ее невыполнение может сорвать весь проект, то это будет не самый подходящий момент. Но возникают ситуации, когда сотрудник хочет сделать X, а вам кажется, что лучше сделать Y. Объясните ему, почему вы так считаете. Позволив сотруднику сделать X вне зависимости от того, преуспеет он в этом или нет, вы вызовете у него доверие к себе».
Приготовьтесь к активному взаимодействию со своей командой. После того, как Лофтеснесс стал директором отдела разработки Twitter, он быстро понял, что к успеху его приведет не программирование, а общение с людьми. «Я взял на себя управление серьезным проектом, запущенным нашим вице-президентом по технологическим вопросам. У моего начальника было слишком много работы, и он попросил меня взять на себя этот проект. Его единственной целью был запуск продукта».
Лофтеснессу тут же потребовалось еще три разработчика, чтобы запустить продукт как можно быстрее. Один из них оказался довольно наблюдательным и стал расспрашивать Лофтеснесса о деталях проекта и его основных целях. «На тот момент это был главный проект в нашей компании. Он должен был спасти Twitter, и никто в этом не сомневался, — вспоминает Лофтеснесс. — Но после того, как этот разработчик задал мне несколько серьезных вопросов, мы поняли, что создали неподходящий продукт и закрыли этот проект. В итоге мы решили пойти другим путем, однако это был поворотный момент и для нашей команды, и для руководства Twitter».
Решение стать менеджером означает, что вместо непосредственной работы над продуктом теперь вы будете постоянно искать возможности для общения, чтобы лучше понимать, чем занимаются ваши подчиненные, и максимально повысить эффективность их работы. Вот два неочевидных способа, которые использует Лофтеснесс, чтобы улучшить взаимодействие со своей командой:
Непрерывное общение о дальнейших планах. «Возможно, этого не случится на вашей первой встрече, но, я думаю, очень скоро вам потребуется узнать, к чему стремятся ваши сотрудники? Каковы их цели относительно дальнейшей работы, если они у них имеются? Обычно они говорят: «Я просто хочу быть разработчиком».
Однако они могут подумать о чем-то более конкретном, например: «Через пару лет я хочу стать менеджером», или «Я хочу когда-нибудь запустить свой стартап, поэтому мне нужно научиться всему, что может мне в этом помочь», или «Я хочу стать признанным техническим экспертом». Как бы то ни было, очень важно задавать эти вопросы и регулярно общаться с сотрудниками на эту тему».
Составление списка последовательных действий. «Каждую неделю в понедельник утром я встречаюсь со своим начальником, днем у меня встреча со своей командой, а, начиная со вторника, мы отдельно беседуем с каждым сотрудником. Благодаря такой последовательности действий, информация передается вниз с самой верхушки, поэтому разработчики всегда находятся в курсе всех дел. В противном случае я торможу весь процесс, а информация теряется на мне или на ком-то еще. При таком непоследовательном взаимодействии менеджер легко может что-то упустить».
Как видите, даже перед тем, как вступить в должность менеджера, нужно о многом поразмыслить, хорошо подготовиться и разработать подробный план. Чем раньше вы все это сделаете и решите, как будете добиваться поставленных целей, тем лучше вы подготовитесь к дальнейшей работе. Если вы еще не передумали становиться руководителем, то вот, что вам предстоит сделать дальше.
Дни 1–30: Самообразование
Если вы решили стать менеджером, то первый месяц вам придется потратить на самообучение. Для этого Лофтеснесс предлагает несколько способов:
Выделите отдельное время на самообучение. Нет более легкого и эффективного способа получить знания об управлении, чем выделить для этого время в своем расписании. Это будет дополнительное время, не считая встреч с новыми сотрудниками и индивидуальных бесед, где вы будете применять свои знания на практике. «Серьезно, откройте календарь и выделите для себя отдельное время, — говорит Лофтеснесс. — В это время вы будете делать все для того, чтобы стать лучшим менеджером, будь то встреча с наставником или чтение литературы по методам управления».
Ниже перечислены материалы, которые Лофтеснесс рекомендует прочитать каждому менеджеру:
Кроме этого, есть много хороших писателей, кратко излагающих определенные принципы управления. Среди них стоит выделить Джоэла Спольски, Рэндс (ник Майкла Лоппа) и Боба Саттона. Не стоит принимать все их суждения за истину: используйте их, чтобы сформировать свое представление о том, как лучше управлять командой.
Не скрывайте, что занимаетесь саморазвитием. Молодые руководители быстро учатся у своей команды, но они также используют и другие приемы. «Когда вы выделили время на самообразование, не стоит этого скрывать, — говорит Лофтеснесс. — Ваша команда должна видеть ваше расписание. Многие менеджеры не разрешают заглядывать в свой календарь, а это может смутить или насторожить команду. Ваши сотрудники оценят ваши усилия еще до того, как начнут получать от них пользу. Выделите время в своем календаре и просто озаглавьте его, например: «Прокачка навыков менеджера».
Найдите менеджера, который станет вашим наставником (или двух, или трех). Почти половина из опрошенных Лофтеснессом менеджеров никогда не просили совета у наставника с опытом управления. Это — упущенная возможность. «В первый месяц попросите своего начальника посоветовать вам хорошего наставника. Но не просите его самого стать наставником, — говорит Лофтеснесс. — Вы уже должны получать необходимые рекомендации от своего босса. Найдите того, кто работает хотя бы отчасти в другом направлении: он сможет дать вам дополнительный совет или консультацию».
Вы будете удивлены тем, сколько руководителей оценит вашу просьбу. «Директора в Twitter и Amazon почти всегда готовы выделить время для того, чтобы помочь начинающим руководителям, — рассказывает Лофтеснесс. — Если не можете попросить кого-то лично, напишите руководству о своей просьбе. Вопрос должен быть предельно простым: «Мне нужен кто-то, кто мог бы выделить время и ответить на несколько вопросов по управлению. Кто-нибудь сейчас свободен?»
Дни 31–60: Поиск своего ритма
На второй месяц вашей целью будет составление расписания, которое поможет вам найти свой ритм: он будет сильно отличаться от того ритма, в котором вы работали, будучи программистом. Вот несколько советов от Лофтеснесса и многих других менеджеров, которых он опрашивал:
Отменяйте совещания. Как это ни парадоксально, но самой распространенной ошибкой менеджеров является постоянное участие в совещаниях. «Мне кажется, что отменять совещания в нужное время и делать это часто — хорошая привычка, — считает Лофтеснесс. — Несомненно, нужно уважать чужие усилия, но всегда старайтесь дорожить своим временем.
Вас будут приглашать на собрание потому, что на них присутствуют другие менеджеры или в них принимает участие много людей. Сначала вы можете почувствовать, что обязаны его посетить. Лично я прошу наших менеджеров спрашивать себя: «Поможет ли мне это собрание выполнить мою текущую задачу?»
Что касается времени ваших разработчиков, то важно уважать и ценить их мнение. «Однажды я работал с человеком, который любил жаловаться на моих подчиненных. Он как-то спросил меня: «А ты знаешь, что Сьюзан не была на трех последних собраниях? Можешь с ней об этом поговорить?» Я же ему объяснил, что Сьюзан в состоянии сама принимать решения, и если ему кажется, что ей нужно присутствовать на собрании, то он должен убедить ее в том, что это важно».
Дорожите своим временем, но не во вред другим. На эти 30 дней у вас запланированы регулярные встречи с вашей командой, а также выделено время на улучшение своих навыков менеджера. Продолжайте дорожить своим временем, но не в ущерб времени своих разработчиков. «Если нам с разработчиком нужно встретиться, я стараюсь выделить время в начале и в конце рабочего дня, чтобы не отвлекать его от работы, — рассказывает Лофтеснесс. — Один час в начале рабочего дня стоит гораздо меньше, чем 30 минут в середине».
Создайте для себя «цикл событий». Цикл событий — это особый список, в который менеджер должен периодически заглядывать — каждый день, неделю и месяц. «Цель его составления — убедиться в том, что вы выделяете время на важные дела, о которых можете случайно забыть, — рассказывает Лофтеснесс. — Сложнее приучить себя заглядывать в него каждые неделю и месяц, так как это происходит реже. Важно, чтобы это вошло у вас в привычку». Ниже показан пример цикла событий менеджера:
Цикл событий менеджера — Дэвид Лофтеснесс
Для эффективной работы с циклом событий необходимо выделить время в своем расписании, чтобы пересматривать и отвечать на каждый блок вопросов в установленные для этого сроки. Если вам понадобится сменить расписание или отложить просмотр цикла событий, ничего страшного: по крайней мере, вы будете делать осознанный выбор, дающий возможность при необходимости сменить приоритеты.
В некоторых случаях не стоит откладывать решение проблемы. «Ежедневные циклы событий могут сыграть важную роль в период набора новых сотрудников. В такие моменты главное — взять в штат подходящего кандидата, — говорит Лофтеснесс. — В то же время, вы можете решить отложить отправку письма кандидату до окончания следующего совещания. Но если вы выделили на это время, вы точно вернетесь к этой задаче».
Дни 61–90: Самоанализ: нужно ли это вам?
В последний месяц вашего 90-дневного плана вы должны оценить свой потенциал руководителя. Перед вами стоят две задачи. Во-первых, с учетом своих результатов вы должны четко представлять свои сильные стороны, а также направление, в котором вы собираетесь работать дальше. Во-вторых, у вас должны быть конкретные факты того, что вы можете и хотите стать менеджером. Вот несколько вопросов, на которые Лофтеснесс предлагает ответить своим менеджерам, чтобы те оценили свои возможности:
Каковы преимущества каждого из членов вашей команды и как вы собираетесь их использовать? Лофтеснесс узнал об этом вопросе от Маркуса Букингэма, автора книги «Единственное, что вы должны знать». Этот вопрос позволяет оценить знание менеджером явных достоинств каждого члена его команды. Попробуйте за минуту перечислить все сильные стороны своих сотрудников. Более того, вы должны четко представлять, как будете использовать сильные стороны своих подопечных для достижения целей команды и продвижения каждого из них по карьерной лестнице.
«Один из наших разработчиков несерьезно относился к написанию кода. Он быстро разрабатывал программу и начинал с ней работать. Позже я понял, почему, — рассказывает Лофтеснесс. — Он был мастером по отладке программ. Он старался быстрее что-то реализовать, чтобы потом начать искать ошибки».
Недостаток интереса этого программиста к улучшению своих навыков разработки негативно влиял на команду и конечный продукт, но его уникальные способности помогли ему добиться успеха. Специально для него Лофтеснесс выделил особую роль: ему нужно было бороться с багами в течение всего рабочего дня.
Однако возникают и более сложные ситуации. Разработчики могут проявлять уникальные способности, которые приносят пользу команде, но не способствуют их профессиональному росту. «Один менеджер по имени Глен прекрасно справлялся со своей работой. Он знал свои сильные стороны и ясно представлял свои перспективы, — рассказывает Лофтеснесс. — Его отличали умения определять основную задачу команды и действовать быстро. Однажды он составил план своих ожиданий от анализа кода командой, и практически сразу производительность всей команды заметно выросла.
Глена очень ценили в команде, но он решил снова стать обычным разработчиком. Он посчитал, что ему больше нравится работать с кодом, чем с людьми, хотя и с тем, и с другим он справлялся превосходно. Лофтеснессу же было важнее, чтобы Глен не утратил своей мотивации и остался в компании, чем покинул ее расстроенным.
Если спустя 90 дней вы не можете сказать, в чем особенность каждого из сотрудников в вашей команде, значит, вы неправильно с ними общались или задавали не те вопросы.
Подумайте над тем, чего вам не хватило для достижения своей цели: навыков, времени или мотивации. Если вам не хватило навыков или времени, постарайтесь это исправить. Если же вам не хватает мотивации, то это для вас не менее важное открытие: возможно, вы не подходите для этой должности.
Приносит ли команда требуемый от нее результат? Если первый вопрос касался отдельных сотрудников, то здесь речь идет об их взаимодействии в команде. Вот несколько конкретных вопросов, на которые нужно ответить, чтобы оценить результат их работы:
- Каким было качество ПО? Повысилось ли оно?
- Были ли пройдены соответствующие этапы?
- Какой у команды настрой?
Спустя 90 дней руководитель должен суметь определить области, которые требуют улучшения. Если проблему нельзя решить сразу, команда должна понимать, с чего нужно начать. В противном случае, возможно, кто-то играет не ту роль в команде.
Без сомнения, результаты команды — главное для компании в целом, но для менеджера также важно понимать, каким образом они были достигнуты. «Узнавайте все, что касается выполнения плана. Если члены вашей команды не успевают по срокам, может быть, на определенном этапе вы перегружаете их работой, так как переоцениваете их способности? Когда именно команда не успевает сдать работу в срок и почему? — говорит Лофтеснесс. — Важнее не какое расстояние вы проедете, а как работает ваш двигатель».
Можете ли вы определить момент, когда команда начинает приносить пользу? «На каждом менеджере лежит определенная доля ответственности — от сокращения издержек в некоторой области до привлечения большего числа клиентов — благодаря чему компания должна получать некую пользу», — утверждает Лофтеснесс. Вас назначили руководителем потому, что с этой ответственностью кто-то не справляется.
Иногда в такой момент вы начинаете понимать, где вы достигли успеха, а где еще испытываете трудности. Так или иначе, спустя 90 дней вы должны видеть четкие признаки того, что приносит пользу компании. Если вы видите улучшения и смогли определить, что явилось их источником, то это можно считать успехом на данном этапе. Если нет, то нужно составить план того, как вы собираетесь этого добиться.
Как часто вы работаете по ночам и в выходные? «На первых порах новоявленные менеджеры очень много работают и делают это по разным причинам, — рассуждает Лофтеснесс. — Они пребывают в восторге от своей новой должности, опыта, который они получат в будущем, и возможности сделать вклад в развитие команды. Они могут работать по ночам и в выходные». По прошествии 90 дней спросите себя: вы тратите больше времени на работу потому, что вам это нравится, или потому, что это ваш новый образ жизни?
Объем сверхурочной работы помогает легко определить, насколько вы счастливы сейчас и как долго вы готовы работать в таком режиме. Как вы будете чувствовать себя через год, если по-прежнему будете жертвовать ради работы своими выходными? Все может сложиться не так, как вы ожидаете.
В то же время, не сдавайтесь слишком рано. Просто начните следить за своим состоянием после двух месяцев. «Честно говоря, я знаю лишь одного менеджера, который моментально стал счастливее, когда он стал руководителем, чем когда он был разработчиком, — рассказывает Лофтеснесс. — Переход с позиции разработчика на должность руководителя вызывает много новых и неприятных ощущений». Поэтому, прежде всего, стоит подумать, надолго ли вас хватит. Неважно, чувствуете ли вы себя счастливее. В самом начале разумнее быть на пути к счастью, чем быть счастливым.
День 90: Решите, остаетесь вы или уходите
На 90-ый день молодой руководитель уже должен понимать, стоит ли ему продолжать работу или же лучше уйти со своей должности. Если вам не удалось пройти все испытания за 90 дней или у вас не было желания их проходить, значит, пришло время покинуть свой пост. Если вы четко представляете себе, куда будете двигаться дальше — поздравляю! Ваша карьера только начинается.
Вот несколько советов от Лофтеснесса, которые помогут вам принять правильное решение:
Отметьте 90-ый день в своем календаре. Будучи любителем планирования и расставления приоритетов, Лофтеснесс просит новых менеджеров отмечать 90-ый день в своих календарях сразу после первого рабочего дня. «Очень важно, чтобы молодой менеджер знал, к чему он должен стремиться, — считает Лофтеснесс. — День 90 — это момент истины, когда менеджер решает продолжить или прекратить свою работу». Выделите как минимум несколько часов на то, чтобы собраться с мыслями и сделать для себя определенные выводы, а также один час на то, чтобы обсудить это со своим начальником.
Если вы уходите, то вы уходите в сторону, не назад. Есть много причин, по которым люди не хотят быть менеджерами: любовь к программированию, неправильная мотивация, отсутствие надежного пути к благополучию. Все они обоснованны и важны, и их необходимо учитывать. «Считайте, что это не шаг назад, а выбор, основанный на ваших способностях и интересах, — говорит Лофтеснесс. — Не нужно заниматься самобичеванием, если вы покинете свою должность. Очень важно уметь признавать, что определенный вид деятельности вам не подходит, и вернуться к тому, что вам ближе».
Организациям нужно отслеживать движение по карьерной лестнице как среди менеджеров, так и среди разработчиков. «Опасность возникает, когда менеджеры в структуре компании располагаются выше разработчиков, — считает Лофтеснесс. — Талантливые сотрудники должны обладать возможностью переходить с позиций разработчика на руководящие должности и видеть всю картину со своей ступени. Они должны чувствовать себя комфортно при использовании предоставленных возможностей, зная, что не опустятся на уровень ниже. Кроме того, компаниям выгодно иметь образованных, разносторонних сотрудников, которые хорошо знают структуру организации».
Компании могут облегчить переход разработчика на позицию менеджера, если с самого начала будут придавать этому меньше значения.
«Удачный и продуктивный День 90 для технического менеджера начинается с самого первого дня. Не придавайте слишком много значения переходу разработчика на позицию менеджера, — говорит Лофтеснесс. — Если компания делает громкое заявление о повышении сотрудника и устраивает масштабное празднование этого события, разработчику становится сложнее уйти со своей должности — даже если это решение принесет пользу и работнику, и компании».
© Megamozg
Если вы остаетесь, вам придется еще многому н
