[Перевод] Что делать с неэффективным сотрудником, который считает, что он отлично справляется
Неэффективные сотрудники в вашей команде могут и не подозревать, что у них завышенные представления о своей продуктивности. Четкая обратная связь или более строгий контроль могут помочь им добиться успеха, но возможно они и не смогут понять, что у них проблемы. Менеджеры, которые не справляются с такими сотрудниками могут рисковать потерей ценных кадров или, что еще хуже, демотивируют других членов команды. Выявление причин неосведомленности этих сотрудников об их проблемах поможет вам понять как им помочь (либо вы убедитесь в том, что эти люди не соответствуют определенным требованиям).
Почти все руководители оказывались в неловком положении, когда в их команде работал человек, который считал, что он справляется прекрасно, хотя на самом деле его работа была просто нормальной (а может даже и хуже). Я занимаюсь консалтингом уже 30 лет, и эта проблема встречается наиболее часто (а также она истощает сильнее любых других).
Что же вызывает несоответствие между реальной производительностью сотрудников и тем, как они воспринимают свои успехи? Порой члены команды не получают ресурсы и обратную связь, необходимые им для развития и повышения продуктивности. Другие же просто не могут признать тот факт, что они едва справляются. Какой бы ни была причина, если руководители не смогут исправить положение дел, работа отстающего сотрудника не улучшится, а команда потеряет ценного члена, который мог бы процветать, если бы ему была оказана нужная поддержка. Существует риск того, что руководитель будет мириться с некачественной работой, а компетентные сотрудники просто потеряют мотивацию и уйдут. Если вам удастся выяснить причину того, почему у неэффективного сотрудника столь завышенные представления о своей работе, эти пять советов помогут вам решить эту проблему (или понять можно ли ее решить в принципе).
Четко выражайте ожидания
У клиента из некоммерческой организации была благоприятная рабочая среда, а их корпоративная культура подразумевает умение прислушиваться к другим людям и их потребностям. Их председатель правления был недоволен отсутствием результатов работы одного из вице-президентов, считавшей, что она хорошо справляется (потому что прилагает усилия). Председатель правления напомнил непосредственному руководителю этого вице-президента о том, что он несет ответственность за результаты. Менеджер поговорил с вице-президентом о требованиях к продуктивности, но он не хотел обвинять ее или задевать ее чувства, а потому не стал говорить о том, что ее работа под угрозой. Руководство и дальше теряло доверие к вице-президенту, и, в конечном итоге, сократило ее обязанности, косвенно признав отсутствие прогресса. Позже менеджер и председатель правления признали, что никто откровенно не говорил с вице-президентом об ее проблемах с продуктивностью.
Обеспечивайте сотрудников ресурсами и поддержкой
Большинству сотрудников для развития нужны лидерство, наставничество и строгий контроль (особенно если эти сотрудники приступают к выполнению новой для компании функции или их повышают для заполнения нехватки кадров). Если их навыков не хватает для выполнения должностных обязанностей в новой роли, они могут даже и не осознавать своих недостатков.
В клиентской компании назначили нового директора, чтобы восполнить пробел, возникший из-за ухода директора, занимавшего должность на два уровня выше. Никто из высшего руководства и не задумывался о том, что новоиспеченному директору необходимо значительное развитие — несмотря на то, что он внезапно стал ответственным за множество людей, решающих разнообразные задачи. Из-за повышения новый директор полагал, что у него все хорошо. Из-за того, что в новой должности его старые методы не работали, он превратился в измученного микроменеджера, в команде у которого часто возникали узкие места, а сотрудники были постоянно недовольны.
Решите, готовы ли вы и дальше вкладываться в одного сотрудника
Если нет, то проще снизить свои ожидания. Когда у председателя правления из истории выше скопилось значительное недовольство недостаточной продуктивностью одного из вице-президентов, чья фактическая продуктивность расходилась с требуемой, он передал наиболее рискованные (но при этом интересные) аспекты ее работы другому руководителю. Вице-президент была обижена этим решением, но сохранила работу, а сокращение круга обязанностей повысило ее продуктивность.
Оцените готов ли этот сотрудник принять помощь
Очень тяжело притворяться, что вы хорошо справляетесь (или наоборот). В отличие от тех, кто страдает от синдрома самозванца, многие становятся жертвами эффекта Даннинга-Крюгера, когнитивного искажения, которое не позволяет людям понять, что они плохо справляются, и что им нужна помощь. Один администратор среднего звена в клиентской организации не соглашался с тем, что ему есть чему поучиться и проигнорировал предложенный ему коучинг. Он придирался ко всем, кто задавал ему какие-либо вопросы и начал накручивать своих коллег, подрывать рабочие процессы и стал занижать вклад и отрицать опасения своих коллег. Когда об этом узнали представители бизнеса, его пришлось отпустить.
Будьте осторожны с похвалой
Когда сотрудник с завышенным чувством собственной эффективности качественно выполняет свои обязанности или делает хороший вклад в командную работу, важно его похвалить. Но если просто его похвалить, то он решит, что он прекрасно справляется со всем, за что берется. Связывайте положительные комментарии с теми аспектами, которые хотите затронуть. Например, вы можете сказать «Ты хорошо справился с презентацией ABC, в следующий раз я хотел бы, чтобы ты [сделал то, что нужно улучшить]. Это важно, потому что…» Убедитесь, что вы четко объясняете потребность в развитии и почему оно необходимо для эффективной работы. Этот сотрудник может сохранить слишком хорошее мнение о себе, но так у вас будет больше шансов добиться желаемого результата.
Чтобы помочь сотруднику, который работает недостаточно продуктивно и не подозревает об этом, необходимы внимание и вовлеченность. Понимание того, из-за чего возникла эта неосведомленность поможет вам либо определить, как помочь этому сотруднику, либо поможет вам понять, что этот человек не соответствует требованиям к занимаемой должности.
