[Перевод] Чему я научился после проведения тысячи собеседований: часть вторая
Выстроить и поддерживать хорошую схему проведения собеседований, которая на выходе дает талантливых сотрудников — крайне важная задача. Для проекта или стартапа она имеет решающее значение, потому что именно так в команду попадают умные, способные люди.
Эта статья — вторая и последняя из короткой серии, в которой я делюсь опытом, накопленным в ходе проведения тысячи собеседований для стартапов и крупных компаний. Спасибо всем, кто уже прочитал первую часть. Надеюсь, и во второй вы найдете что-то ценное для себя.
Вкратце напомню: в первой части говорилось о ходе собеседования, качествах, которые следует искать в кандидатах, и о том, что нужно учитывать при подготовке, проведении и по завершению собеседования. Во второй части речь пойдет о распространенных ошибках, самой сложной для меня (возможно, и для вас) части процесса и сакраментальном вопросе «Подойдет ли нам этот кандидат?»
Приступим.
Ошибки, которых следует избегать
Давайте пройдемся по неполному списку промашек, которые я совершал сам и наблюдал у других собеседующих, работавших со мной в группе или в паре.
Предвзятость
Существует много разновидностей предвзятого отношения, которые могут всплыть при проведении собеседования. Вот несколько самых распространенных, на которых нужно ловить себя с особым усердием.
Предвзятость по сходству. Мы склонны отдавать предпочтение людям, которые обладают теми же качествами или характеристиками, что и мы сами. Это может касаться прошлого опыта, мест работы, образования и так далее. То, что человек окончил престижный университет, еще не значит, что он вам подходит, и обратное тоже верно.
Предвзятость подтверждения. Она выражается в том, что собеседующий определяет кандидата как подходящего еще до собеседования, а в его ходе и после старается найти подтверждения своей точки зрения. Например, вам может стать известно, что человек работал в такой-то компании — значит, определенно звезда. Или вы знакомы с отличным специалистом, которому доводилось когда-то работать вместе с кандидатом.
Гало-эффект. Он подразумевает излишнюю сосредоточенность на одном аспекте ситуации, хорошем или плохом. В карьерном пути кандидата или его ответах на собеседовании следует искать некоторую общую канву. Если он завалил одно задание из десяти, это не должно перечеркнуть всё собеседование в целом. И напротив, если последний ответ был удачным, это не отменяет неудачности всех предыдущих.
Эффект привязки. Он созвучен гало-эффекту: положительное или отрицательное впечатление основывается только на одном факте.
Следование за толпой. Обычно такое случается на дебрифинг-сессиях, когда подгоняешь своё мнение под то, что говорят другие присутствующие. Именно поэтому важно делать записи, фиксировать обоснование своего решения в письменном виде и сдавать, прежде чем вступишь в разговоры с другими участниками собеседования.
Пренебрежение ситуативными факторами. То есть списывание со счетов обстоятельств, под влиянием которых кандидат что-то сказал или сделал. По моим наблюдениям, это чаще всего работает в негативную сторону: если кандидат не сделал так, как положено по общепринятым лучшим практикам индустрии, то нам такой не нужен. Но если не учитывать весь контекст при вынесении таких суждений, можно отсеять хороших претендентов.
Как свести предвзятость к минимуму? Самое лучше здесь — держать в голове возможные ее источники и освежать их в памяти непосредственно перед собеседованием. Лично я пробегаюсь по списку, который у меня внесен в черновой шаблон для проведения собеседования, и стараюсь по мере сил мысленно перезагрузиться.
Если список вопросов у вас готов и все источники предвзятости известны, не забывайте делать записи о происходящем в ходе собеседования — последующее их перечитывание будет способствовать более трезвому взгляду. Если есть возможность провести собеседование группой, то это даже лучше. Главное, внедрите базовые правила для всех: делать записи, выносить личный вердикт с минимальной задержкой после завершения собеседования, сдать его до начала общего обсуждения, быть в курсе распространенных источников предвзятости и т.д. Это позволит группе придерживаться максимальной объективности и сделать хороший выбор.
Недостаточно активная роль в разговоре
На определенные темы кандидаты могут говорить часами, однако не факт, что они при этом затронут моменты, которые вас интересуют, или дадут ответы, которые вам нужны. Направлять ход собеседования так, чтобы получить всю информацию, необходимую для согласия или отказа — ваша обязанность.
Если вы завершаете разговор с ощущением «может, и подойдет», значит, вам нужно подучиться задавать правильные вопросы, переводить кандидата на нужные темы, а иногда и прерывать, если он уходит в подробности, которые никак вам не пригодятся для оценки его способностей.
Запрос на узкие технические знания
Если вы нанимаете человека под конкретную технологию или функцию, это может выйти вам боком. Бывают и исключения, но по большей части хорошо себя показывают специалисты общего профиля, без труда осваивающие новые технологии. Технологический ландшафт развивается очень быстро. То, что вы используете сегодня, может завтра стать неактуальным, поэтому гибкие и смышленые люди в штате — на вес золота.
Излишне конкретные ожидания
Допустим, вы работаете в крупной технологической продуктовой компании и ищете техлида, способного отстаивать интересы продукта и любой ценой избегать технического долга. Такого человека, чтоб никогда не заступил за черту релиза без стопроцентного покрытия кода тестами.
Вероятно, вы зададите вопрос в духе: «Вы оказывались в ситуации, когда приходилось спорить из-за запуска какого-то продукта?», ожидая услышать о сокращении масштабов проекта, расщеплении на последовательные этапы и прочих подобных тактиках. Но здесь нужно проявлять осторожность и учитывать контекст, в котором до сих пор проходила работа кандидата. Сотрудник аутсорс-компании, например, вряд ли мог себе такое позволить — там все обычно стараются угодить клиенту, чтобы контракты не прерывались и люди не оставались без работы.
То, что человек чего-то не делал в прошлом, еще не значит, что он не станет этого делать и дальше, когда представится возможность.
Непонимание роли потенциала в найме
Одно из частых заблуждений, с которыми я встречался в этой области — неверное отношение к потенциалу. Многие просто пытаются установить, есть он или нет, но при этом не берут в расчет полную картину — насколько хорошо этот потенциал соотносится с возможностями, которые дает ваша компания? На мой взгляд, если потенциал становится решающим фактором при найме, это значит, что у человека хорошие способности и он готов учиться и развиваться в карьерном плане именно в тех условиях, которые я могу ему предложить.
Пусть кандидат умён — если ваши возможности не соответствуют его желаниям и мотивации расти у него нет, ничего путного из этого не выйдет. А жаль, ведь при таком раскладе хороший потенциал пропадет впустую.
Чтобы трудоустройство «за потенциал» дало хороший результат, нужно, чтобы у кандидата были хорошие умственные способности, доказанная готовность быстро учиться и интерес к возможностям, которые вы предоставляете. Мне доводилось встречать толковых и целеустремленных джуниоров, которые за несколько лет обошли тех, кто изначально превосходил их уровнем. Потенциал — отличная вещь, если правильно к нему подходить.
Формирование несбалансированной команды
Тут многое зависит от вашего проекта, компании, текущего состояния команды, но следует стремиться к тому, чтобы в команде смешивались сотрудники разных уровней.
В большинстве случаев, если смотреть на результат, команды, который состоят из жадных до знаний джуниоров, перемежающихся сениорами, показывают себя лучше, чем команды из сплошных сениоров.
Набор строго вписывающихся в культуру людей
Это мы уже обсуждали в первой части. Выискивая только тех, кто идеально вписывается в существующую культуру, вы рискуете остаться с чересчур однородной командой. Имейте это в виду. Начать тут можно с того, что чаще задаваться вопросом: «Я ищу людей, которые подстроятся под нашу культуру, или тех, кто ее дополнит?»
Неприятие любых ошибок
Проходя собеседование, кандидаты не всегда оказываются на высоте в каждом из модулей. Одна из причин, почему собеседование вообще разбивают на модули, которые проверяют пересекающиеся наборы навыков, заключается в том, что кандидат может не справиться с какими-то вопросами на одной сессии, зато показать хорошие знания по той же теме на другой. Собеседование во всей своей целостности предназначено для того, чтобы кандидат продемонстрировал, обладает ли теми или иными навыками.
Я обычно смотрю, как кандидаты подходят к заданиям, какие вопросы задают, располагают ли базовыми знаниями и т.д. Возможно, кто-то не сумеет дать полное решение для каждой предложенной задачи, но при хорошей общей подготовке я всё равно могу сделать выбор в его пользу.
Жесткие или нереалистичные требования
Мне попадались собеседующие, которые были очень суровы в обратной связи. Основная причина в том, что им хотелось на совесть выполнить свои обязанности и высоко поднять планку, но они еще не откалибровали критерии оценки.
Участник собеседования на обсуждении: Я задал кандидату вопрос про Х, и он в конечном счете ответил, но слишком уж долго думал.
Я: Долго — это сколько?
Участник собеседования: Пару минут. Но это университетская программа, на такие вопросы нужно отвечать без раздумий.
Я: Да, но кандидат работает в индустрии восемь лет. Может быть, этот алгоритм красно-черного дерева уже подстерся у него в памяти…
Обычно для калибровки новичкам хватает пары сессий. Я бы предложил тем, кто раньше не занимался собеседованиями, провести несколько совместно с более опытными коллегами, либо наблюдая за ними, либо под их наблюдением. Таким образом можно научиться, как вести разговор, на какие ожидания ориентироваться и как оценивать кандидатов, не упуская перспективных сотрудников.
Отказ в помощи
Иногда людей заклинивает. Такова жизнь. На собеседованиях все теряют пару единиц IQ из-за волнения.
Один раз такое случилось и со мной, еще в бытность студентом. Я собеседовался в одну компанию, и меня спросили что-то про алгоритмы. Именно в этот момент моему соседу пришла в голову светлая мысль начать ремонт, и он стал сверлить стену. Вот спасибо тебе, сосед! Меня выбило из колеи и заклинило намертво. Сотрудник компании сделал пару попыток сдвинуть меня с мертвой точки, но в конце концов махнул рукой. Не прошло и двух минут после конца собеседования, как я сообразил, каким должно было быть решение.
Следует давать кандидатам подсказки и направлять их в ходе собеседования. Например, если человек разнервничался, постарайтесь помочь ему успокоиться, верните мысль в нужное русло, намекните и посмотрите, как дальше пойдет разговор.
Есть такая поговорка:
Никакого кандидата нельзя бросать на произвол судьбы
Досрочное завершение собеседования
Если на кандидата у вас отведено Х минут, оставайтесь с ним, пока все эти минуты не истекут. Ни при каких обстоятельствах не заканчивайте собеседование раньше положенного времени (с некоторыми оговорками, например, если кандидат ведет себя агрессивно и представляет опасность для вас или самого себя).
Из-за оборванного собеседования у кандидата может сложиться очень плохое мнение о вашей компании. Также вы можете упустить неплохих кандидатов, которые просто застряли и нуждались в дополнительной помощи (тут я подмигну человеку, который проводил со мной собеседование — надеюсь, он это читает).
Немедленное объявление результата
Если вы принимаете решение группой, это уж совсем сомнительная идея, но даже если проводите собеседование в одиночку и ответственность полностью лежит на вас, сказанное все равно справедливо. Следует сказать кандидату, что вы сообщите ему об исходе собеседования в течение стольких-то дней. Можно и нужно дать ему ясное представление о том, какими будут следующие шаги и на основании чего будет приниматься решение, но не давайте окончательного ответа здесь и сейчас.
Не спеша поразмыслив после собеседования, перечитав свои заметки, проверив себя на объективность, вы сможете принять более взвешенное решение, чем приняли бы посреди разговора.
Что самое сложное в собеседованиях?
Тут вышло странно. Мне казалось, самым трудным будет наладить сам ход собеседования. Сложности мне виделись в таких вещах, как подбор вопросов, построение структуры собеседования, оценка кандидатов и так далее. Проведя несколько первых собеседований, я решил, что теперь всё будет понятнее и особых проблем не возникнет. Я ошибался.
Самым сложным оказалось сохранять объективность, дойдя до рубежа в сотню собеседований.
Наш мозг старается по максимуму автоматизировать процесс принятия решений. Поэтому после ста собеседований, да и вообще любого более-менее солидного числа, сознание начнет искать паттерны. Вы можете стать самоуверенным и решить, что вам уже сходу всё понятно. Вам начнет казаться, что определить, стоящий ли перед вами кандидат — дело пятнадцати минут, а то и тридцати секунд.
Если не поостеречься, итогом может стать весьма монолитная команда, где все разделяют ваши сильные стороны, но и слабые тоже. Есть и еще одна проблема: вы начнете допускать ошибки, каких не допускали в начале, когда были внимательнее и не действовали на автопилоте.
Приходится бороться с демонами предвзятости и естественными наклонностями собственного мозга. У каждого кандидата есть час, чтобы убедить вас дать согласие или ответить отказом. Постарайтесь предоставить им этот час в полной мере. Заранее подготовьте список вопросов, отмечайте всё важное в ходе разговора и напоминайте себе об объективности перед каждым собеседованием. Будьте скромнее. При этих условиях у вас всё должно получиться.
Как понять, подойдет ли нам кандидат?
Ответ — «Никак», в этом-то вся и беда. Это вопрос на миллион, причем временами в самом прямом смысле, так как подбор сотрудников нередко определяет будущее целого проекта, команды или стартапа.
Найм — не точная наука, однако есть несколько принципов, на которые вы можете опираться:
- Если человек не попадает в категорию «точно берем!», а скорее в категорию «ну может быть», запросите еще одно собеседование, и там доберите те сведения, которых вам недостает. Для всех задействованных будет лучше, если неподходящий кандидат не устроится в компанию.
- Будьте честны с кандидатом. Постарайтесь представить реальную картину рабочего процесса. Если перед релизами иногда приходится сидеть ночами (в стартапах редко бывает иначе), так и скажите. Найм — это подбор удачного варианта для обеих сторон.
- Если кандидат не слишком гармонирует с командой или нагловат, не связывайтесь. Я раздал изрядное количество отказов сильным программистам, с которыми явно тяжело было бы работать, и ничего, вам того же желаю.
В конечном счете, наибольшее значение для меня имеют ответы на вопросы, которые я уже приводил. Умеет ли кандидат мыслить? Способен ли дать результат? Хорошо ли дополнит культуру? Если ответ положительный, я сделаю всё, чтобы кандидат добился успеха. Если не хватает информации, вероятно, я попрошу организовать еще один раунд. Если вся информация на руках и всё-таки я не уверен — скорее всего, это отказ.
Надеюсь, вынесенные уроки помогут вам на пути к созданию высокоэффективной команды, как помогли мне.
