[Перевод] Анатомия идеального технического собеседования от бывшего вице-президента Amazon
Нилу Роузману уже порядком надоело слушать, как компании Кремниевой долины говорят, будто нанимают «только самых лучших и самых способных». Неважно, как часто они это повторяют, большинство по-прежнему принимают решения, основываясь на интуиции, дипломе соискателя, его среднем балле, образовании, полученном в Лиге плюща, броских именах прошлых работодателей и даже на баллах SAT. Роузман против такого подхода. Будучи вице-президентом по технологиям в Amazon и Zynga, он провел сотни собеседований и считает, что каждый этап процесса должен быть тщательно проработан, поскольку необходимо тщательно изучить навыки, реальные достижения, соответствие кандидата требованиям корпоративной культуры и его лидерский потенциал.
В интервью First Round Review Роузман рассказал, как именно он выстраивает процесс собеседования, чтобы достичь максимальной эффективности вне зависимости от размера и ресурсов компании.
Общие принципы
Начнем с того, что есть несколько ключевых организационных принципов, которые следует учитывать при проведении интервью еще до того, как вы начнете собирать резюме или запрашивать рекомендации. Их можно использовать для разработки четкого протокола проведения собеседований и приема на работу.
После каждого собеседования у вас должно быть четкое понимание, может ли этот человек повысить шансы вашей компании на достижение успеха.
Качественное интервью — это работа. Требуется время, чтобы подготовиться, затем провести собеседование и подвести его итоги. Если вам лень, не проводите собеседований.
Как только у вас сложилось первое впечатление о человеке —, а это обычно происходит в течение первых 60 секунд — вы должны провести оставшуюся часть интервью, пытаясь развеять это впечатление.
Стоит вести подробный протокол интервью, чтобы впоследствии иметь возможность привести убедительные аргументы за или против кандидата.
В большинстве случаев «самые лучшие и самые умные» уже кем-то наняты, поэтому вам нужно выбрать лучших из оставшихся. Кроме того, невозможно подтвердить, что вы наняли именно тех людей, которые вам нужны, потому что провести A/B-тестирование своих кадровых решений, увы, нельзя.
Стремитесь всегда нанимать «суперзвезд», но отдавайте себе отчет в том, что сотрудники не должны буквально «ходить по воде». Человек должен быть лучше большинства нынешних сотрудников по ряду направлений и иметь потенциал для развития.
Вы должны нанимать людей, которые: умны, умеют добиваться результата и обладают необходимым для позиции набором навыков.
Правильный подход к чтению резюме и составлению вопросов
Процесс поиска работы начинается с резюме или анкеты на сайте. Несмотря на то, что в современной практике изучению резюме уделяется меньше внимания, чем проверке реальных знаний кандидата, при должном внимании с его помощью можно узнать немало полезного.
Просматривая резюме, Роузман отмечает пункты, которые позволят разговорить кандидата. «Я всегда обращаю внимание на то, как люди оценивают свой успех, особенно если они проводят сравнения или используют процентные показатели». Например, «увеличил доход на 50% или сократил время простоя на 30%».
Именно так он составляет большинство своих вопросов. «Вам нужно выяснить, действительно ли человек что-то делал, а не просто был наблюдателем или пассивным участником процесса», — говорит Роузман. «Даже в самых лучших компаниях существует разрыв между теми, кто делает максимум работы, и теми, кто делает минимум. Во время собеседования вам нужно выяснить, к какой категории относится ваш кандидат».
Это может стать лакмусовой бумажкой для определения того, насколько ясно человек представляет себе свою роль в компании. «Может, им кажется, что фраза а-ля «я повысил доступность системы на 50%» хорошо звучит для красного словца, но если мы ищем, например, системного инженера, нужно убедиться, что он действительно это сделал. Нередко такие громкие заявления являются пустым звуком: человек или был участником большой команды, или вовсе соврал.» Хорошие кандидаты смогут дать объяснение и подкрепить свои слова независимо от того, как сильно вы углубитесь в тему.
В качестве примера, вот фрагмент резюме, которое приводит Роузман: «Руководил командой из 3 инженеров при создании масштабируемой инфраструктуры хранения данных». Он принял это к сведению и во время собеседования попросил кандидата описать инфраструктуру, а затем очертить свой собственный вклад. Таким образом, Роузман смог разобраться и понять, действительно ли соискатель знает свое дело.
Иными словами, хорошие вопросы на собеседовании сосредоточены вокруг конкретных примеров уникального вклада кандидата, его поступков, решений и полученных результатов. В идеале, алгоритм таков:
Прощупать почву: приведите пример того, как вам удалось…
Докопаться до сути: кто, что, где, когда, почему и как в каждом из проектов.
Уточнить детали: мы или я, хороший или великолепный проект, опыт или теоретические знания, участник проекта или его владелец/лидер.
Проекты и достижения кандидата, которые кажутся достаточно весомыми и глубокими, — хорошая почва для вопросов по методике STAR — situation, task, actions and results (ситуация, задача, действия, результат)». В поведенческом интервью они занимают центральное место. В их числе следующие:
Какова предыстория того, над чем вы работали?
Какие задачи вам были поставлены?
Какие действия вы предприняли?
Каких измеримых результатов вы достигли?
Кроме того, читая резюме перед собеседованием, хорошо бы выяснить, были ли перечисленные проекты или продукты значимыми для компании, даже если они не увенчались успехом. Роузман использует Microsoft в качестве наглядного примера, ведь такие компании часто перебрасывают людей из проекта в проект, чтобы лучшие сотрудники работали над наиболее значимыми продуктами.»
Технические вопросы на собеседовании
Слишком часто Роузману приходится слышать, как HR«ы начинают собеседование с того, что просят кандидатов рассказать вещи, которые и так написаны в их резюме. Но ведь можно расположить к себе кандидата и без этой разминки. Роузман рекомендует представиться, чтобы кандидат знал, что к чему, и четко сформулировать цель собеседования. «Затем я прошу человека представиться в ответ и рассказать мне в течение пары минут о том, что ему интересно», — говорит он. «Так мы оба сможем расслабиться, подготовить почву для разговора и убедиться, что нам комфортно друг с другом».
После краткого вступления Роузман начинает собеседование с технических вопросов, которые требуют наибольшего внимания. «Причина, по которой большинство людей не проходят на инженерные должности, заключается в том, что у них просто недостаточно навыков», — говорит он. «Сначала я хочу убедиться в квалификации кандидата».
Здесь он обращает внимание на область специализации соискателя. Если это программирование, он задает вопросы по кодингу, основываясь на опыте кандидата. Главное — не задавать вопрос, который раньше вы никогда не задавали. «Нужно, чтобы вопрос был опробован на других людях в ситуации, не связанной с интервью, — так вы сможете понять, куда направить собеседника», — говорит он.
Задавая вопрос, следует четко знать, что считается очень хорошим, хорошим, плохим или очень плохим ответом и почему.
По мнению Роузмана, это самый важный принцип составления грамотных вопросов для интервью. «Одна из вещей, которые меня очень раздражают, — это люди, задающие вопросы, в которых они сами даже не разбираются», — говорит он. «Они не могут отличить хороший ответ от плохого. Они решают задать вопрос, который где-то услышали, или придумывают что-то новое самостоятельно».
Это особенно важно в наши дни, когда в интернете существует бесконечное количество ресурсов для поиска вопросов для собеседований. Кандидаты могут изучить информацию о пройденных интервью на Glassdoor или Quora и знать, что их ждет. Тем не менее, Роузман говорит, что заимствовать вопросы из этих ресурсов можно, если только вы глубоко изучите их в своем коллективе. «Вся команда должна сесть и обсудить, что является хорошим вопросом, что является хорошим ответом и почему на собеседовании стоит задавать именно этот вопрос».
Роузман также предлагает спросить кандидатов, как бы они решили проблемы, с которыми на самом деле сталкивается компания. «Работая в Amazon, я часто задавал вопросы по архитектуре системы рекомендаций — «люди, которые покупали это, также покупали то». Всегда лучше формулировать вопрос в терминах известного людям продукта. Так можно понять, ориентирован ли соискатель на этот продукт или решение».
Однако, если приходится задавать технические вопросы, есть одна оговорка: ответы могут быть очень длинными. Здесь, по словам Роузмана, очень важно следить за временем и останавливать людей, если они начинают путаться. Легко потратить 45 минут из 60-минутного интервью на особенно сложный вопрос.
Когда речь заходит о софт-скиллах и соответствии корпоративной культуре, Роузман — большой поклонник одного вопроса, который он задает всем, независимо от должности: Считаете ли вы себя удачливым?
«Если посмотреть на то, чего вы добились, отнесли бы вы себя к тем людям, которые говорят, что им повезло в карьере?». объясняет Роузман. «Я встречаю много людей, которые говорят, что получили бы «то самое» повышение, но менеджер «завернул» продукт. Или находят другие внешние причины своих неудач. Я ищу людей, которые воплощают фразу »Удача благоволит подготовленным». Речь идет о готовности использовать любую представившуюся возможность. В стартапе это особенно ценно».
Роузман часто задает свой коронный вопрос «о трех прилагательных». Многие интервьюеры спрашивают кандидатов об их сильных и слабых сторонах, но Роузман использует другой подход. «Я попрошу кандидата подумать о людях, с которыми он работал, профессорах, сокурсниках, менеджерах и т.д., и представить, что я собираюсь обратиться ко всем этим людям и попросить их назвать три главных прилагательных для описания кандидата. Часто это заставляет людей думать о себе несколько иначе. Теперь они не скажут, что их худшая черта — трудоголизм». Как только кандидат называет свои три прилагательных, Роузман повторяет их и просит привести примеры — так, если человек говорит «креативный», он обычно спрашивает: «Назовите примеры, когда вы проявляли креативность».
Даже если через 15 минут после начала беседы вам станет ясно, что кандидат не подходит, важно провести его через все этапы собеседования.
С другой стороны, если кто-то явно выигрывает, крайне важно «продать» ему будущую должность в конце собеседования. «Вы должны постараться и дать развернутые ответы на все вопросы претендента, заразить его своим энтузиазмом по поводу этого места и открывающихся возможностей», — говорит Роузман. «Я очень четко объясняю людям в своих командах, что даже если они не обладают ярким темпераментом, они должны быть очень позитивно настроены по отношению к компании. Если вы не способны на такое, лучше не проводите собеседований».
В процессе интервью Роузман пытается предугадать, что может беспокоить кандидата или что побудит его отказаться от вакансии. «Иногда я могу избежать вопроса «Думали ли вы о том, где хотите быть через два-три-пять лет?», — говорит он. «Я хочу убедиться, что понимаю потенциальные точки преткновения и мотивацию кандидата».
HR-команда и ее роль
Сотрудники, которых вы наймете, будут настолько же хороши, насколько хороша HR-команда. Очень многие компании не тратят время на обучение HR проведению интервью с их потенциальными коллегами. Но, по словам Роузмана, это очень важно. «Я требую, чтобы каждый, кто проводит телефонное интервью, сначала проводил его с другими, более опытными сотрудниками».
Когда у вас есть квалифицированный штат HR, самое время присмотреться к их процессу принятия решений. Чтобы каждый мог четко сформулировать свое мнение о кандидате, Роузман рекомендует всем вести протоколы бесед. После того, как все члены команды встретились с кандидатом, группа обсуждает его кандидатуру. Роузман объясняет: «Мы голосуем, а затем подробно перечисляем вопросы, которые мы задавали, и ответы кандидата. Если кто-то не хочет брать кандидата на работу из-за чисто технического момента, он обязан привести точный список вопросов, которые задал, а также код, написанный кандидатом.»
Учитывая все эти разговоры о высоких стандартах Кремниевой долины, Роузман признает, что нередко команды по найму отказывают кандидатам, потому что они не обладают сверхчеловеческими способностями. Но не все должны «ходить по воде» на собеседовании. По словам Роузмана, достаточно будет и того, что новый кандидат как минимум окажется не хуже вас, когда вас принимали на соответствующую должность.
Сокращенный список «вопросов Роузмана»
Не забудьте представиться, чтобы разрядить обстановку.
«Расскажите о себе» — не самый полезный вопрос для технического собеседования.
Выбирайте конкретные детали из резюме, чтобы определить, чем на самом деле занимался кандидат. Помните, вам нужны люди, которые делают свое дело, а не о нем рассказывают. Точка.
Задавайте вопросы, если видите в резюме длинный список профессиональных навыков. Отделите действительно важные пункты от тех, которые добавлены «для галочки».
Не тестируйте на кандидатах только что придуманные вопросы. И всегда знайте, как звучит хороший ответ.
Обязательно попросите кандидата написать код! Увы, слишком часто этот момент игнорируется на интервью.
Разберитесь с кандидатом в алгоритме работы программы, структуризации данных, организации кода и его простоте.
Используйте обтекаемые и открытые вопросы. Посмотрите, будут ли вам задавать вопросы в ответ.
Задавайте принципиальные, архитектурные вопросы. Посмотрите, как человек видит глобальные, широкие проблемы.
Определите ключевые компетенции соискателей для вашей компании. Убедитесь, что все кандидаты соответствуют им.
Ведите интервью твердо, спокойно, но не забывайте шутить и улыбаться. Хорошим разработчикам нравится общаться с умными людьми.
