[Перевод] Актуальный список практичных инструментов и фреймворков в арсенале лида — Часть 2
Первую часть можно прочитать здесь.
Все, что вам нужно знать о руководстве
Управление командой — один из самых жизнеутверждающих промыслов, но за это приходится платить усложнением повседневных задач и кратным увеличением загруженности. Ощущение постоянной нехватки времени и растущей необходимости вашей команды в обратной связи и разъяснениях — вполне нормальное состояние. Во многих отношениях лидерство — это упражнение в непрерывном совершенствовании и постоянной итерации.
Мы решили составить этот список, чтобы помочь вам упростить некоторые действия, которые вам, возможно, придется выполнять в качестве лидера. В нем мы делимся с вами полезными шаблонами, объясняя, как и когда вы можете осуществить каждый из них, чтобы облегчить управление рабочими процессами.
Набор инструментов в арсенале руководителей
#6 — Опросы сотрудников
Понимание того, что чувствует ваша команда, и их проблем часто может ускользать от внимания руководителя. Людям не всегда удобно говорить о проблемах или о других сложностях с коллегами, и они могут быть не в состоянии точно определить, что именно идет не так. Командные опросы помогут вам получить общее представление о том, как чувствует себя команда, что работает, а что нет. Это важно, потому что слова людей и их ощущения могут сильно разниться. Эти опросы обычно анонимны, ведь цель состоит не в том, чтобы кого‑то вычислить, а в том, чтобы понять, с какими проблемами сталкивается команда и какие области работают хорошо.
Командные опросы часто используются для обсуждения планов по улучшению и поиска лучших рабочих процессов. Существует множество способов проведения опросов в коллективе. Вы можете делать это раз в год, проводить быстрый опрос, состоящий всего из 3–4 вопросов, который вы отправляете ежемесячно, или отправлять его после определенного проекта.
В компании Nova мы рассылаем один большой опрос раз в год и еще один более короткий опрос в середине года, содержащий всего четыре вопроса. Большой опрос оценивает 12 параметров здоровой команды и включает в себя множество вопросов. Он является более глубоким и используется для обсуждения общих улучшений в масштабах всей компании. Более короткий опрос рассылается в разные отделы или группы, чтобы оценить, как идут дела в меньшем масштабе, и проверить, не упустили ли мы какие‑либо проблемы. Такой подход помогает нам выявить проблемы, с которыми сталкиваются члены команды, и своевременно решить их.
— Инструмент: Пульс опрос
Пульс опрос — это быстрый опрос, используемый для измерения двух или трех аспектов в небольшой группе, чтобы выявить потенциальные недостатки и проследить общее состояние команды с течением времени. Поскольку этот опрос очень короткий, компании используют его на регулярной основе, чтобы следить за состоянием команды и выяснять, не оказывают ли новые решение негативного влияния на коллектив.
Они часто проводятся по расписанию и на постоянной основе, иногда даже включают систему баллов.
— Инструмент: Опрос удовлетворенности коллектива
Опрос удовлетворенности часто используется один или два раза в год для мониторинга нескольких областей, важных для успеха компании и коллектива. Такие опросы обычно включают от 10 до 20 вопросов и распространяются среди больших групп, например, по отделам, или в масштабах всей компании.
Опрос удовлетворенности коллектива
Эти опросы информируют руководство о том, как обстоят дела, и должны быть проанализированы, чтобы выявить потенциальные проблемы, требующие срочного вмешательства.
Они также должны использоваться для обсуждения и постоянного совершенствования общего подхода компании к работе, культуры и деятельности коллектива, направленной на укрепление благосостояния команды.
Например, после проведения опроса наша команда всегда обсуждает 12 параметров удовлетворенности команды. Мы определяем две области, которые требуют наибольшего внимания, и принимаем решение о мероприятиях по их улучшению. Такое обсуждение происходит ежегодно и помогает нам постоянно совершенствоваться.
#7 — Обратная связь
Обратная связь с командой, независимо от того, хорошо ли они работают, или же что‑то требует улучшений, очень важна для их роста и понимания того, что от них ожидают. Обратная связь настолько важна, что стала одной из самых востребованных вещей у новых поколений сотрудников. Работники нуждаются в обратной связи и признании.
Существует множество способов оставить фидбек:
Персональная обратная связь: Это можно сделать, связавшись с ними через Slack или во время живой встречи.
Общественное признание: Положительный фидбэк можно сделать публичным. Например, в нашей компании есть канал Kudos в Slack, где мы делимся благодарностями с членами команды и упоминаем об их достижениях.
В вашем распоряжении есть разные варианты:
Обратная связь по результатам работы: Когда сотрудник рассказывает о проделанной им работе, вы можете дать ему обратную связь о том, что можно сделать лучше, и о том, что сделано хорошо.
Стена отзывов
Стены отзывов: Это места, созданные для каждого, где не только руководители, но и все члены команды могут оставлять отзывы. Это стена, на которой фиксируются все отзывы, полученные за определенный период. Инициатором может быть как сотрудник, так и руководитель. В нашей команде мы просим сотрудников отслеживать свой рост и поощряем их любопытство. Они могут просить об обратной связи с определенным намерением, например «Что я могу сделать лучше, что поможет вам?» или «Какую ошибку я постоянно совершаю?».
Обратная связь на уровне проекта: У нас есть инструмент под названием «У что‑то застряло в зубах?», с помощью которого члены команды просят об обратной связи в здоровой манере, понимая, что если ситуация не улучшится, это все равно что отпустить человека на вечеринку с едой на зубах.
#8 — Отслеживание инцидентов/свершений
Если с сотрудниками происходят какие‑то инциденты, проблемы или даже наоборот выдающиеся свершения, вы, как руководитель или HR‑специалист, должны отслеживать их и быть уверенным, что они будут доступны, если что‑то еще случится. Вести учет инцидентов особенно важно, но не стоит забывать и о хороших результатах.
Для этого у нас есть несколько инструментов.
— Инструменты: Заметки о результатах работы или происшествиях и заметки об обратной связи для сотрудников.
Заметки о результатах работы или происшествиях
#9 — Оценка работы
Анализ эффективности работы, или оценка эффективности — это периодический и систематический процесс, в ходе которого документируется и оценивается эффективность работы сотрудника. Оценка работы — это важная часть постоянного диалога между руководителями и сотрудниками, который обычно происходит раз в год. Она подводит итог текущим беседам о производительности и развитии, а также фиксирует результаты работы в прошлом и ожидания от работы в будущем. Многие сотрудники думают, что оценка результатов работы напрямую связана с пересмотром зарплаты, но это стереотип, сложившийся в последние несколько лет. На самом деле оценка результатов работы — это инструмент, позволяющий сотруднику постоянно учиться и совершенствоваться, а также способ самоанализа. Это также возможность для сотрудника понять, в чем он преуспевает и в каких областях он, похоже, хорош от природы, что мы назовем его сильными сторонами или сверхспособностями, а какие области необходимы для данной роли, но требуют внимания или улучшения. В некоторых случаях это помогает выявить потенциальные новые карьерные пути или области, в которых сотруднику необходимо развиваться, чтобы продвинуться на следующий этап карьеры.
Кроме того, это возможность для руководителя оценить, как он может использовать эти сильные стороны и дать сотруднику больше возможностей для раскрытия своего потенциала. Это также открывает линию общения для обсуждения ожиданий карьерного роста.
Но как правильно предоставлять обратную связь и как управлять этим процессом в качестве руководителя?
Мы поделимся некоторыми советами, основанными на наших внутренних процессах и на том, что работает для нас. С чего вам следует начать? В нашей команде мы подходим к оценке результатов работы двумя разными способами в зависимости от роли. В некоторых случаях мы сообщаем сотруднику ключевые цели в начале года. Конечно, они могут меняться, поскольку мы не можем предсказать все трудности на этом пути. В некоторых случаях, поскольку роль в большей степени ориентирована на выполнение определенных обязанностей, мы предоставляем четкий лист с обязанностями и ожидаемыми результатами. Команда знает, как их будут оценивать. Например, мы упоминаем, что в конце года все члены команды получают обратную связь не только по результатам их работы и достижения годовых целей, но и по таким показателям, как ответственность, работа в команде, взаимодействие и сотрудничество, решение проблем, самостоятельность и т. д. Это очень важно, потому что наши сотрудники должны знать, как мы оцениваем успех компании и команды.
Далее им необходим всесторонняя оценка работы. Это означает, что мы подходим к обратной связи, диверсифицируя улучшение работы на основе различных областей, которые влияют на производительность сотрудника. В нашем случае мы оцениваем следующее:
Обстановка в коллективе: Что мы можем изменить или улучшить в командной среде, чтобы помочь этому сотруднику? Какую обратную связь могут предоставить другие члены команды, которая поможет этому сотруднику?
Лидерство: Что мы как лидеры можем сделать лучше, чтобы помочь ему совершенствоваться?
Индивидуальные: Что он должен изменить?
Процессы: Какие процессы можно усовершенствовать, чтобы расширить возможности команды, предоставить ей больше автономии, создать справедливое и прозрачное рабочее пространство и укрепить доверие?
Вот лишь некоторые из них.
Следующий шаг — самооценка
То, что мы любим называть «поиском слепых зон». Все наши менеджеры должны задавать сотрудникам следующие вопросы: «Что, по вашему мнению, вы делаете исключительно хорошо? Как вы думаете, где вы можете улучшить свои результаты? Где, по вашему мнению, вам следует приложить больше усилий?», а иногда и напрямую спрашивать, что они думают о своей работе над конкретными задачами. Понимание того, как сотрудник оценивает свою работу, даст вам общее представление о том, как он себя чувствует, в каких областях у него есть мотивация к совершенствованию, а какие области кажутся ему «слепыми зонами». Именно эти области необходимо обсудить на собрании по улучшению работы, поскольку это обычно означает, что сотрудники не уделяют этим областям приоритетного внимания, возможно, нуждаются в обучении или поддержке.
Далее, или пока идет предыдущий этап, мы просим коллег оставить отзывы о каждом члене команды, что также известно как рецензии коллег.
Рецензии коллег
Менеджеры не могут быть всегда и везде (да и не должны). В успешных организациях менеджеры выступают в роли фасилитаторов, тренеров, помощников в реализации процессов и знаний, но не в роли повседневных коллег. На самом деле, коллеги часто обладают уникальной точкой зрения, позволяющей делиться мнениями и идеями о том, что сотрудник может улучшить. Часто признание может значить гораздо больше, когда оно исходит от коллег, потому что это люди, с которыми они работают ежедневно, и именно они часто выявляют недостатки и страдают от неэффективных членов команды.
Следующий шаг поощряется особенно. Например, мы часто просим наших сотрудников дать обратную связь своим руководителям. Это процесс, который не только дает руководителю понять, что нужно команде, и дает возможность учиться, но и поощряет справедливую обратную связь. В этом случае, когда сотрудник получает возможность предоставить обратную связь в ответ и не только получает обратную связь от руководителя, это создает возможность для здорового диалога, в котором и руководитель, и сотрудник подходят к обратной связи с любопытством, настроем на рост и без эго.
Теперь давайте обсудим детали предоставления обратной связи во время встречи по оценке работы.
В идеале во время этой встречи менеджер должен отметить все цели и обязанности и прописать все детали или области, которые должны быть измерены. Кроме того, можно включить заметки о поведении, отношении и других связанных с этим вещах, не забыв добавить отзывы других членов команды. Это документ, с которым можно поделиться не только с сотрудником, но и с HR‑отделом. Он нужен для того, чтобы направлять диалог. В нашем случае команда делится им после совещания, так как часто заметки делаются и добавляются сразу после него. Разговор можно начать с упоминания всех достижений, затем перейти к ключевым целям на год и обсудить их. Например, спросить: «Как бы вы оценили свою работу во время этого проекта?» «Как вы думаете, что вы могли бы сделать лучше?» «Чем вы гордились или что было интересным вызовом?»
Затем вы можете перечислить области, которые нуждаются в улучшении, основываясь на ваших наблюдениях или наблюдениях команды. Постарайтесь быть как можно более конкретными в этом вопросе.
Обсудите другие области, такие как отношение и поведение, и подумайте о том, что следует изменить, что следует продолжать и на чем следует сосредоточиться в дальнейшем. В конце дайте четкие указания на области, требующие улучшения, и порекомендуйте возможные мероприятия и действия, которые можно предпринять для улучшения, начиная с рекомендаций книг и тренингов и заканчивая еженедельными обсуждениями.
Подробнее об этом вы можете прочитать здесь.
#10 — Планы карьерного роста
План карьерного роста может начинаться и осуществляться разными способами. Это документ или нечто подобное, иллюстрирующее потенциальный рост роли внутри организации и за ее пределами. Он содержит подробную информацию о том, что необходимо для перехода на новую должность.
План карьерного роста
Часто вместе с планом карьерного роста сотруднику предоставляется место для проведения самооценки, куда входят и ваши рекомендации.
#11 — Заметки о встрече
При обсуждении множества вопросов с членами команды и проектов вполне нормально потерять информацию о том, на чем остановились и какие решения были приняты. Наличие хорошего метода хранения всех решений в одном месте очень важно. В нашей команде мы предпочитаем вести журнал решений для каждого проекта или объекта.
Мы используем его для того, чтобы в случае принятия каких‑либо решений во время совещания или даже во время разговора в Slack, которые приводят к изменениям или улучшениям, они были отражены там, включая то, как это новое решение влияет на все и каковы возможные следующие шаги.
Журнал решений
— Инструмент: Журнал решений.
Принятые решения могут улучшить или разрушить проект. Заинтересованные стороны особенно заинтересованы в принятых решениях. Так же как регулярно обновляются презентации для заинтересованных сторон и отчеты о состоянии дел, журнал решений объясняет, почему были приняты те или иные решения и кто их утвердил. Используйте журнал каждый раз, когда в проекте принимается ключевое решение, независимо от того, упоминается ли оно на совещании, в сообщении Slack или электронной почте. Есть шанс, что заинтересованные стороны в какой‑то момент потребуют объяснить, почему были приняты те или иные решения. Журнал решений — это способ информировать и отслеживать эти решения, а также обосновывать их.
Научиться глубоко понимать бизнес и видеть процессы в компании на стратегическом уровне можно на онлайн‑курсе «HR‑директор в IT». На странице курса можно ознакомиться с программой, а также посмотреть записи открытых уроков.
