[Из песочницы] Региональный малый и средний бизнес в ИТ
Здравствуйте.Очередное «интересное время» заставило вспомнить собственный опыт и поразмышлять о судьбах регионального малого и среднего ИТ-бизнеса, и подумать, чем ему может помочь сообщество всех, кто имеет отношение к оптимизации и внедрению моделей бизнес-процессов и разработке соответствующих программных продуктов.
Тот путь, который прошел малый и средний ИТ-бизнес за последние 25–30 лет, оказался долгим и тернистым, а качество бизнес-процессов и благосостояние бизнеса зачастую до сих пор оставляет желать лучшего.Хотелось бы, чтобы в случае каких-то тектонических сдвигов бизнес не откатился на 25–30 лет назад, чтобы продолжалось движение вперед.
Этой публикацией я хотел бы начать цикл статей на данную тему с поиском решений.Рассмотрим историю и текущее состояние бизнеса, связанного с информационными технологиями, на примере следующих групп:
1. Достаточно молодые компании, основанные в конце 90-х — середине 00-х годов и занимающиеся разработкой информационных систем для федерального и международного рынков.
Предметные области совершенно различные — электронная коммерция, электронный документооборот, мобильные и веб-приложения, энергетика и жилищно-коммунальное хозяйство, производство, логистика, склад, мультиагентные системы, и даже космическая отрасль.
Одна часть компаний занимается разработкой на аутсорс, другая — имеет собственные проекты.
Аутсорс — это отдельный разговор, а вот во втором случае компания, как правило, имеет одну или несколько уже разработанных технологических платформ (фреймворков), на базе которых осуществляется позаказная разработка.
Плюсом (на первый взгляд) такого подхода является достаточно быстрая адаптация собственными силами имеющихся, уже выполненных проектов для новых заказчиков. Однако, на практике это оборачивается тем, что каждый из проектов имеет по несколько «веток» (для каждого из заказчиков). Несколько «веток» внутри одного проекта тяжело и дорого синхронизировать между собой, поддерживать, и развивать. Компании по несколько раз пытаются «сводить» ветки в одну, потом вынуждены снова разделять проект и т. д.
И ведь не только о лишних трудозатратах разработчиков (программистов) речь, а прежде всего — руководителей проектов (далее РП) и аналитиков.
РП и аналитики распыляют силы между ветками проекта вместо того, чтобы один раз собрать и обобщить исходные данные, и затем поставить задачу на разработку единой модели предметной области и единого функционала, который параметрически настраивался бы под конкретных заказчиков.
Как следствие, из-за нехватки времени и сил аналитики могут оформлять результаты своей работы не с помощью тех или иных нотаций, а с помощью текстового редактора, вставляя туда прообразы экранных форм, простейшие блок-схемы и текстовые описания (причем в дальнейшем это никак не коррелирует с программным кодом и схемой БД).
Как правило, жизненный цикл одного такого проекта составляет около трех лет, после чего имеющиеся модели (результаты аналитики) и разработанная технологическая платформа заходят в тупик, по причинам неоптимального управления проектом (см. выше) и неоптимальной структуры команды.
Пример ошибок в структуре команды: дублирование функций, конфликты интересов, пропуски необходимых звеньев (например, отсутствие архитектора БД).
Высшее руководство может в значительной степени заменить команду проекта: топ-менеджмент, курировавший проект, руководителей проекта, аналитиков, архитекторов программного обеспечения и баз данных.
После этого заново начинается работа над проектом (проектами), с новой командой: новые постановка задачи, аналитика, технологическая платформа и, возможно, даже язык программирования.
Однако, зачастую в управлении проектам и организации команды сохраняются прежние ошибки, после чего история с высокой степенью вероятности повторяется вновь.
По некоторым оценкам, метания между «ветками» внутри каждого из проектов превышают затраты, требующиеся для разработки каждого из проектов в виде коробочного решения: один проект — одна «ветка»; один проект — настраивается параметрически под каждого из заказчиков, для этого не требуются аналитики из команды разработки и собственно разработчики, настройкой могут заниматься дилеры, имеющие свой штат аналитиков и внедренцев; несколько смежных проектов — коробочных решений в «портфеле» компании могут закрывать одну большую предметную область.
2. Достаточно зрелые компании, с конца 80-х — начала 90-х гг. занимающиеся разработкой информационно-измерительных систем, систем связи, телекоммуникациями, разработкой математического обеспечения:
2.1. Бывшие оборонные и отраслевые НИИ и КБ, занимающиеся, например, разработкой информационно-измерительных систем (программно-аппаратных комплексов и средств связи) и соответствующего математического обеспечения для нефтегазовой сферы (добычи и транспорта). Это «мелкотемье» по меркам их золотой поры 70–80-х, когда они занимались, например, очень крупными проектами связи в оборонной теме.
Обладают именем и контактами, значимыми для заказчиков и госорганов, заделом прочности, основанном на кадрах и стандартах советской военной промышленности (теряемым со временем), доступом к административному ресурсу, работают на федеральном уровне из регионов. Что-то держится на уцелевших «красных директорах», пришедших к власти в конце 80-х на волне выборности руководителей трудовыми коллективами.
Зачастую характерны коррупция и волюнтаристские решения, негибкое поведение в условиях рыночной экономики, отсутствие современных бизнес- и производственных процессов, неоправданно долгое принятие объективно нужных организационных и технических решений (или вообще непринятие).
2.2. Малые предприятия, основанные представителями вышеназванных структур или людьми, сотрудничавшими с ними в свое время, занимающиеся той же проблематикой, и более эффективно.
По сравнению с первой группой, задачи решаются обычно на опережение (включая выход на федеральный уровень, с перспективой экспансии в ближнее зарубежье), с применением более совершенных технических решений.
Это возможно благодаря более современному мышлению руководителей, лучшим кадрам, перетекших из первой группы, мобильности, простой организационной структуре и отсутствию бюрократических проволочек в принятии решений.В условиях экономики бюджетно-ориентированных окологосударственных и естественных монополий и доступа к административному ресурсу в меньшей степени, такие компании имеют низкий потенциал развития, если компания в определенный момент не входит под «крышу» крупной структуры в качестве подразделения (однако такой вариант чреват потерей компанией идентичности и связанных с ней преимуществ).
Компании могут не иметь прописанных внутренних бизнес-процессов — вначале малое предприятие справляется без них, а по мере роста продолжает работать «как сложилось».
В некоторых случаях руководители могут остановить стратегию развития компании и попытаться заморозить ситуацию «как есть» и извлекать только прибыль, что противоречит известной истине «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» с наступлением рано или поздно соответствующих последствий.
2.3. Отдельно можно упомянуть средний бизнес (давно превратившийся в крупный), основанный также представителями первой группы, при этом заручившимися административным ресурсом с помощью директоров — старых назначенцев, а не молодой выборной поросли конца 80-х. Основатели такого бизнеса более инициативны и успешны — и начали раньше, и взялись не за уже известную по своей прошлой работе тему, а за новые тренды, перспективность которых заранее мало кто способен «увидеть».
Одним из примеров такого бизнеса, возможно, является известная межрегиональная телекоммуникационная компания.Такого рода компании могут иметь трудности в развитии из-за своих местечковых корней и соответствующего бизнес-мышления, и сильного давления со стороны игроков изначально федерального уровня.
Соответственно, такие компании также нуждаются в оптимизации бизнес- и организационных процессов для уменьшения издержек и увеличения потенциала роста.
В следующей публикации хотелось бы создать обобщенное описание ИТ-бизнеса, с выявлением сильных и слабых мест в бизнес-процессах компаний, с предложениями оптимизации с помощью соответствующей бизнес-аналитики и, возможно, специализированных программных продуктов.
