Война департаментов: что делать с конфликтами на работе
Генеральный директор компании «Мегаплан» Сергей Козлов специально для блога Нетологии подготовил колонку о том, чем вредны конфликты на работе и как их победить.
В любой компании с увеличением персонала появляются отделы, или департаменты. Их роль в корпоративной структуре не так проста, как кажется. Они объединяют работников одного направления и одновременно создают внутренние границы, на которых часто вспыхивают конфликты. Если ваш маркетинг не ладит с продажами, а продажи конфликтуют с бухгалтерией, с этим надо что-то делать.
Не путайте конфликты со здоровой конкуренцией, просто организуйте работу так, чтобы поводов для непродуктивных конфликтов было как можно меньше. Эта статья будет полезна руководителям, которым надоели выяснения отношений вместо продуктивной работы.
Источники конфликтов
Редко какой компании удается безболезненно миновать этап внутренней конкуренции. В 1996 году авторы книги «Спиральная динамика» применили к бизнесу теории американского психолога Клера Грейвза. Он утверждал, что развитие социальной группы, как и человека, проходит через несколько этапов. На третьем этапе, этапе силы, появляется ожесточенная конкуренция. Некоторые компании на нем застревают.
Например, когда компания начинает массовый найм персонала и отделы оказываются на разных этапах развития, между ними возникает недопонимание. Вместо того чтобы делать что-то полезное для бизнеса, новые и старые работники тратят все силы на выяснение отношений. Конечно же, это создает напряженную атмосферу в коллективе и не дает компании расти.
Когда качество или скорость работы отделов демонстративно сравнивают, они тоже становятся врагами друг для друга. В итоге, вместо того чтобы реализовывать проекты как одна команда, они ставят друг другу препоны: «Мол, мы свою работу уже сделали, а они все возятся». Со временем противостояние может превратиться в настоящую войну. А на войне, как известно, все средства хороши: кто-то саботирует работу коллег, кто-то утаивает информацию, а чаще просто сваливает вину. Руководитель не может разобраться, кто прав, а кто виноват.
Если конфликты мешают бизнесу расти, это нужно признать, и начать с ними борьбу. Не стоит поощрять соперничество — оно может дать быстрый эффект, но в перспективе только навредит. Решить проблему мог бы регламент, установивший правила взаимодействия отделов. Хорошие регламенты дополняют ценности. Но на разработку регламентов может уйти время, которое окончательно поссорит коллектив.
Участники конфликтов
Обычно конфликты возникают либо в смежных отделах, таких как маркетинг и продажи, продажи и производство, либо с отделами, которые выполняют какую-либо вспомогательную функцию: бухгалтерия, кадры, юристы. В первом случае спор возникает из-за желания доказать, кто важнее для компании и чей вклад в доход от продаж больше. Во втором — из-за непонимания задач «бумажных» департаментов и в банальном нежелании пойти навстречу. Главная же причина заключается в том, что не налажено взаимодействие между отделами и не прописан регламент работы.
Продажники и маркетологи
Как обычно? Это уже классика. Продавцы считают, что им передают недостаточно много лидов или их качество оставляет желать лучшего, а маркетологи уверены, что это продажники не умеют доводить потенциальных клиентов до сделки.
Как должно быть? Отдел маркетинга всегда на связи с продажами, чтобы получать «живую» обратную связь и эффективнее расходовать рекламный бюджет. Оба отдела видят воронку продаж по каждому источнику, знают конверсию и совместно планируют рекламные акции.
Продажники и бухгалтерия
Как обычно? Продажа — это закрытая сделка: счет выставлен, оплата получена, услуги оказаны. Так видит ее продавец. Для бухгалтера продажа — это обмен закрывающими документам и их отражение в бухгалтерской отчетности. Поэтому продажники чаще всего игнорируют запросы из бухгалтерии. В итоге клиенты затягивают с документами, а бухгалтер не может их провести.
Как должно быть? Продавцы работают вместе с бухгалтерией и не получают бонус за продажу, пока не передадут туда все необходимые документы. Они понимают, почему для компании важно получить в срок правильно оформленные документы. Они могут самостоятельно сформировать счет-фактуру и акт выполненных работ, не отвлекая бухгалтера от более важных дел.
Продажники и производство
Как обычно? Продажники гонятся за продажами, а производство не поспевает. В итоге деньги на рекламу и привлечение тратятся впустую. Другая ситуация: производство налажено, выпуск продукции идет по плану, а продажи буксуют. Из-за того, что производственный план и план по продажам не согласованы, производство либо простаивает, либо вынуждено работать в авральном режиме.
Как должно быть? Продавцы выступают в качестве внутренних покупателей. Они планируют продажи, основываясь на статистических данных прошлых периодов, и передают запрос в производственный отдел. Отделы обмениваются промежуточными итогами по выполнению планов и заблаговременно корректируют цифры.
CRM в помощь
Конфликты исключают взаимовыручку. В компании каждый отдел отвечает за свое направление работы, и сотрудничество должно быть на первом месте. Это значит, что руководителю нужно найти способ объединить их в работе на общую цель. На этот случай пока не придумано ничего лучше CRM-системы. Например, Мегаплан автоматизирует рабочие процессы, создавая условия для оперативного и результативного взаимодействия отделов за счет:
- работы с единой клиентской базой;
- прозрачного механизма ведения проектов;
- интеграции с другими сервисами, например, 1С: Бухгалтерией, телефонией, почтовыми клиентами, email-рассылками.
Многие процессы в CRM-системе предустановлены, поэтому она может дать компании готовые схемы работы и инструменты контроля за их соблюдением. Если у бизнеса нетипичные бизнес-процессы, их можно настроить под себя. Например, очередь согласования документа или условия перехода сделки с этапа на этап по воронке продаж. В результате работники получают все необходимые инструменты и понятные правила работы, а руководители — гарантию от нештатных ситуаций и возможность в любой момент объективно оценить работу каждого отдела.
Мегаплан — CRM-система, в которой могут работать все подразделения компании, а не только отдел продаж. Таск-менеджер подходит для длинных и сложных сделок, в которых задействованы сразу несколько отделов: можно создавать проекты, добавлять и менять участников, связывать их со сделками и задачами — и все это в рамках одного бизнес-процесса. Если кто-то долго реагирует на запрос, это сразу видно, поэтому переложить ответственность с больной головы на здоровую не получится.
Пожар без жертв
От конкуренции и конфликтов на работе не застрахована ни одна компания: будь это небольшой семейный бизнес или крупная международная корпорация. Вопрос в том, как на это реагирует руководство: подбрасывает ли дров в огонь ненависти или, наоборот, стремится его потушить, направив высвобождаемую энергию в конструктивное русло. Мы в «Мегаплане» — за второй вариант. Вот приемы, которые используем.
Устанавливаем правила игры. Условия и принципы взаимодействия отделов понятны всем: прописаны бизнес-процессы и определены критерии оценки эффективности.
Приглашаем судью со стороны. В качестве аудиторов добавляем в задачи сотрудников отделов, которые напрямую не заинтересованы в результатах проекта. Они более непредвзято оценивают работу каждого участника.
Держим конкуренцию под контролем. Если конкуренция мешает работе и участники конфликта не могут договориться сами, иногда нужно жесткое слово руководителя. Что делать, приходится вмешиваться!
Не поощряем жалобы на коллег. Работники должны знать, что за гадости друг другу последует наказание, и понимать, что никто не придет к победе, подставляя коллег.
Устанавливаем достижимые результаты. Каждый отдел, как и каждый сотрудник, работает в своем ритме. Нужно поощрять не тех, кто «бежит» быстрее других, а тех, кто каждый день улучшает собственный же результат.
Выполняем задачи в CRM-системе. Мы работаем над проектами и общаемся отделами в своей же системе. Если где-то что-то пошло не так, это сразу заметно руководителям всех уровней. Более того, им видно, кто виноват, и понятно, что предпринять для исправления ситуации.
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для «Нетологии»? Читайте наши условия публикации.
Полный текст статьи читайте на Нетология
