Управление проектами, людьми и собой
Автор: Всеволод Устинов, IT-Agency (Руководитель)
Конспект курса Николая Товеровского «Управление проектами, людьми и собой» 14, 15 и 16 июня 2014. Страница курса. Блог автора. Что значит «сделать». Советы.
Фундамент всего:
Решение задач (умение придумать) Общение с людьми Управление проектами Всё остальное строится поверх этой основы. Дизайн интерфейсов, строительство домов — всё делается на этой основе.
Все управляют проектами, но не все хорошо. Этому можно научиться.
Из А в Б: главный миф о проектах План: А →→→→→→→ Б
Факт: как только мы выходим из точки А, на нас начинают действовать внешие силы, отклоняющие нас от плана. Каждый раз разные. Часто непредсказуемые. И в итоге мы приходим каким-то другим путем в другую точку Б».
Часть внешних сил можно предсказать и нивелировать с опытом. Но не всё.
Важно, чтобы все понимали: вот наш план, мы все хотим этого достичь, но в реальности так не будет. (но это не значит, что нужно сразу забивать на план).
Закон о потерях Нельзя сделать проект за 100% времени, 100% денег, со 100% качеством, 100% функций. Чем жертвовать?
Вариант № 1: время. «Делаем полгода, еще недельку добавим, чтобы доделать».
Начинается фичеризм. Есть ещё пара дней — успеем добавить фичу. Не успеваем доделать → добавим ещё время (с запасом). Фичу сделали — чуть времени осталось… добавим ещё одну фичу!
Появляется страх запуска. Мы столько делали, а теперь запустимся и вдруг результат оценят как отстой.
Решения устаревают. Мы ещё не запустились, а оно уже устарело.
Время невосполнимо. Нельзя жертвовать временем.
Вариант № 2: деньги. Расширяем команду, управление усложняется, объем и сроки снова растут. Деньги восполнимы, но заработать сложно.
Вариант № 3: качество. Запускаем «как есть» — теряем репутацию. Репутацию легко потерять и тяжело заработать.
Вариант № 4: функциональность. С функциональностью проще.
Функция может быть вообще не нужна — пока не запустим, не узнаем. Функцию можно добавить позже — пользователи радуются добавлению новых функций.
ФФФ = fix time, fix budget, flex scope. Время должно быть фиксированным, бюджет тоже, а управлять можно количеством фич. Дедлайн должен быть фиксированный. Гораздо ценнее выпустить продукт в жизнь. Быстрее получить обратную связь.
Но не всё можно «пофлексить» (убить или упростить какие-то функции). «Ногти можно стричь безболезненно. Но не всё можно стричь бесконечно. После ногтей начинаются пальцы». Как понять, что можно флексить?
Полезное действие Пример: задача машины — перемещать из точки А в Б. Колеса убрать нельзя, полезное действие не будет выполняться. А упростить салон — можно, это не влияет на полезное действие.
Пример: «Упростить и автоматизировать основные задачи юриста при работе с договорами». Здесь комментирование убрать нельзя. А дополнительные способы загрузки документов — можно.
Убирать функции сложнее. чем добавлять новые.
Пример: «Привлечь невест и их родственников через интернет, став глотком свежего воздуха в мире выкупов, свадебных тамад и прочего советского свадебного уныния». С такой формулировкой можно не делать галерею с платьями (хотя казалось бы!), но нельзя отказаться от описания принципов компании.
Пример: «Модернизировать систему так, чтобы её пропускная способность повысилась на два порядка».
Пример: «Помочь сотрудникам банка бронировать переговорные комнаты, централизовав, автоматизировав и упростив процесс».
Пример: «Продавать цветы».
Полезное действие — это инструмент принятия решений. Если у вас нет полезного действия, нужно остановиться и сформулировать. Оно должно быть сформулировано в мире клиента.
Антипример: «Сделать удобный сайт». Это формулировка из дизайнерского мира, и она не помогает принимать решения.
Антипример (речь о сайте картонной мастерской): «помочь получить картонный объект». Проверка: Я сегодня проснулся и подумал «а получу-ка я сегодня картонный объект».
Ещё проверка: Если можно сделать как-то ещё, то, скорее всего, это решение, а не полезное действие.
Практическое задание Сформулировать полезное действие для своего текущего проекта.
Планирование Традиционный способ — диаграмма Ганта с задачами и зависимостями. Проект стартует, внешние факторы влияют, какие-то сроки едут, всё сдвигается один раз, два раза, три раза — план полностью устаревает и все на него забивают. Поэтому Гант не работает.
Альтернативный способ — итерационная разработка. Итерации должны быть минимальными. Итерации должны приносить реальную пользу.
Как это работает в бюро. Проект — это 4–12 недель. Внутри недельные итерации. На каждой неделе конкретный запланированный результат. Если что-то произошло или сильно ошиблись с планированием, то можно придумать другой способ выполнения полезного действия.
Маршрут проекта. Когда вы делаете итерации, отталкиваетесь от фидбека, придумываете новые фичи — так легко забрести непонятно куда. Поэтому:
Думаем глобально, действуем локально Вы всегда должны понимать, куда идет проект. Вы сначала планируете космический корабль, а потом выбираете конкретные задачи на итерации.
Хорошая гусеница — прибитая гусеница
Чтобы проект не растягивался во времени как гусеница, нужно его прибить гвоздями в контрольных точках. Которые нельзя сдвигать.
Не впритык Всё, что может пойти не так, обязательно пойдет не так. Всегда нужно иметь запас.
Как избежать создания летающего асфальтоукладчика (видео) Классический вариант взаимодействия: Дизайнер ← → Клиент ← → Разработчики. Получается плохо. Дизайнер рисует с клиентом картинки. Клиент с разработчками делает из картинок сайт. Получается лажа. Дизайнеры пишут длиннющие баг-листы, клиент их пересылает туда-сюда, разработчики их фиксят с переменным успехом, сроки. Всё заканчивается плохо.
Основная часть дизайнерских решений принимается во время прикрутки: что делать с невлезающим текстом, как тянуть, как анимировать, как загружать. Получается, что макеты — это не продукт, а документация для разработчиков, как сделать продукт.
Правильный вариант: Клиент ← → Дизайнер ← → Разработчики
В этой схеме Дизайнер также взаимодействует и с арт-директоом. Дизайнер должен сдать работу арт-директору. Арт-директору плевать не сроки, но крайне не плевать на качество. Дизайнеру нужно придумать, как уложиться в сроки, не поступившись качеством. См. также ступени роста в бюро.
Дизайнер — это сервисная профессия Правда в том, что многие профессии сервисные. Люди пришли к вам с заказом, даёт вам деньги, а вы оказываете услугу. Это называется сервис. Как официант в ресторане или булочник в булочной. Это не значит, что нужно пресмыкаться перед клиентом, но нужно думать о клиенте.
Сервис — это отношения. Отношения построены на ожиданиях. Очень важно с ожиданиями работать, ожиданиями управлять, ожидания не обманывать, а при необходимости — корректировать.
Главный принцип — никаких сюрпризов.
Лучше недообещать, чем переобещать Никогда не обещайте то, что вы не можете исполнить. Если клиент давит, «ну вы же профессионалы», продолжайте стоять на своём.
Флексить больно Используя метод ФФФ, всегда нужно помнить, что флексить всё равно больно. ФФФ предназначен для плохих времен. Вы обещаете клиенту ящик апельсинов, и поставляете точно в срок, но только уменьшенный ящик — клиент будет недоволен. Проект — это не апельсины, их поставку нельзя так точно спланировать в силу их природы. Но это не отменяет боль.
Как флексить
Зафиксировать. Часть системы делается статичной, её невозможно изменять или настраивать, поведение определяется заранее запрограммированным алгоритом. Пример: старый сайт оказался без поддержки разработчиков, а запускаться надо. Новый делать долго. Спарсили, сделали первую версию статической. Функцию «Обратный звонок» заменили на номер телефона.
Снизить управляемость. Возможность управления системой устраняется. Пример: главная страница была отключена от админки и опубликована как статический сайт.
Уменьшить глубину проработки. Система прорабатывается только до заранее определенного уровня. Пример: скин изменяет только внешний вид, не затрагивая поведение системы.
Не выходить в над- и подсистему. Изменяется только та часть системы, над которой ведётся работа.
Отступить от идеала. Идеальная система — это функция выполняется, а самой системы нет. Но часто это физически невозможно.
Рассогласовать. Обновляется только часть системы, второстепенный остаются как есть. Пример: во второй версии «Системы Кадры» обновилась главная страница, внутренние разделы оставлись старыми.
Убрать в гаражик. Плохие части системы, которые невозможно имзенить, прячутся в специальном скрытом от глаз месте.
Заменить. Решение заменяется на другое. Например, вместо лендинга делаем обычную текстовую страничку.
Перенести. Не релизить в этой версии. Самый плохой вариант.
Сделать говно — не вариант. Этого допускать нельзя.
Делать не значит сделать «Есть только один критерий по которому можно оценивать работу — результат. Если в студии дизайнер не спал неделю, редкие седые волосы падают с его немытой головы, щеки впали, глаза красные, но при этом страница хуево сверстана, то меня волнует только то, что страница хуево сверстана. Я не готов принимать человеческие страдания за работу. Сделал хуево — переделай. Сделал хуево — хуй тебе, а не оплата.»
© Артемий Лебедев (там ещё примеры хорошие)
Что значит сделать? Значение имеет только результат.
Аналогия со студентом и преподавателем. Преподаватель может быть плохим, не любить свою работу, избегать студента, давать очень короткие комментарии. Но потом наступает диплом, если диплома нет, то студент идет в армию.
Заказчик просит менеджера сделать сайт целиком. Менеджер дает кусочек задачи Исполнителю. Менеджер отвечает перед Заказчиком за весь сайт целиком. Либо сделал в соответствии с ожиданиями, либо не сделал. Не понял задачу? Пошел и уточнил. И либо сделал, либо передоговорился и сделал. То же самое на уровне Менеджер — Исполнитель. Исполнитель либо сделал в соответствии с ожиданиями менеджера, либо не сделал. Не понял задачу? Пошел и уточнил. Не можешь соответствовать ожиданиями? Идешь и передоговариваешься. Часто в компаниях отношения между Менеджером и Заказчиком так и работают. А на уровне Исполнитель — Менеджер начинается детский сад: Исполнитель работает отсюда и до обеда, не принимая ответственность за свой участок на себя.
Disclaimer: Может показаться, что тогда менеджер может вести себя безответственно, ставить задачи криво, а отвечать будут конечные Исполнители. Но нет. За весь результат в целом отвечает Менеджер.
Что такое результат? Сделать — значит получить результат в мире клиента. Результат — это то, что от тебя ожидает заказчик. Пример: дизайн. Дизайнер может в своем мире считать, что сделал, а в мире арт-директора — не сделал.
Эта система эффективно работает, когда работает на всех уровнях. «Вася, я ожидаю, что завтра к 10:00 задача будет готова». И у Васи есть только 2 нормальных выхода: сделать в соответствии с ожиданиями или изменить ожидания и сделать.
Как получить результат в мире клиента? Из чего состоит задача? Задача состоит из того, где мы сейчас, и того, что должно получиться в итоге.
А →→→→→→→ Б
Первый этап: получить всю необходимую информацию: вопросы, которые бюро задает клиенту. Вопросы должны быть открытыми. Не нужно подсказывать и предлагать решения до того, как вы полностью поняли задачу.
Точка А: постановка задачи Понимание задачи должно быть зафиксировано письменно. В совсем маленьких задачах можно и устно, но лучше письменно. Главный критерий качества первой части понимания задачи: мы понимаем и явно называем полезное действие (вместо обещаний удобства и понятности) и явно указываем способ достижения. Реальный пример.
Точка Б: сдача Сделать — значит сдать. Если у вас наступил дедлайн, а вы первый раз пришли показывать, значит всё, вы сейчас получите замечания и ничего не сдадите.
Для этого нужно работать по методу прогрессивного джипега, показывать промежуточный результат и получать обратную связь.
Это работает в любой ситуации Заказчик — Исполнитель. Отвечает Исполнитель. Ему нужно сдать в пятницу. Он сам просит о промежуточных сдачах. Он сам сообщает о проблемах и предлагает решения, чтобы задачу сделать.
Если работу делает дизайнер, ведущий и арт-директор, и ведущий берет дизайнера на сдачу работы арт-директору, есть риск размывания ответственности. Но нет: арт-директору сдает работу ведущий.
Как вести согласование Совет о согласовании. Взять каждое замечание, задать необходимые вопросы, понять замечание до конца и получить решение. Возможны только три решения:
Перенести решение проблемы на следующую итераци или считать замечание снятым.
Взять в работу, договорившись, как именно замечание будет исправлено до конца срока согласования.
Взять таймаут, подумать и вернуться позже, чтобы прийти к вариантам 1 или 2.
Решение принимает клиент. Чтобы клиент мог принять решение, нужен четкий список сформулированных и записанных замечаний. Чтобы записать, сначала нужно только слушать, а не спорить или предлагать решения. Полезная шпаргалка: карточка переговоров. Автор уже полтора года заполняет её перед каждой встречей.
Сделать значит сделать После того, как появится понимание, что «сделать значит сдать», можно перейти на следующий уровень и понять, что сдать тоже недостаточно. Клиент может принять результат, который не решает задачу, не приносит пользу. Он может даже настаивать на этом. И это тоже ваша ответственность.
Работа с классическими компаниями По книге модель управления». Обзор.
В России всё плохо. Принцип «учитель вытянет на тройку». При этом Россия существовала тыщу лет и ещё столько же просуществует. Как так? «Но стоит только захотеть…» На Западе выше децентрализация и конкуренция. Конкуренция хороша в долгосрочной перспективе из-за естественного отбора. В России децентрализация не случилась, а случилась централизация. Централизация хороша в краткосрочной перспективе: что-то случилось — можно всех собрать и решить проблему. Конкуренция при этом подавляется. Круговая порука. Ябедничать плохо. Это и есть особая русская модель управления.
Дуализм русской модели управления.
Режим № 1: аврал. Интенсивная работа. Фигачить! Обычно, приводит к успехам. Обычно, ценой невероятных жертв и перерасхода всех ресурсов. Кто не справляется — вон! Жесточайший отбор.
Режим № 2: застой. Всё растёт, укрепляется, но ничего нового. В душе все знают, что скоро снова будет аврал, а пока лучше отдохнуть. Критерии качества снижаются. Конкуренция падает. Строгость законов (принятых в авральное время) компенсируется необязательностью их исполнения. Коррупция — защитный механизм.
Пример. При Ленине был естественный отбор на уровне министров. Министров увольняли за провалы в отраслях. При Хрущеве — министров уже не увольняли, но увольняли директоров заводов. При Брежневе и директоров уже не меняли. Конкуренция осталась только на уровне бригад. А при Горбачеве произошел клинч и взрыв.
Как работать в русской модели управления? В стабильном режиме ничего нельзя сделать. Всё долго. Согласования-пересогласования. Поэтому первый шаг — перевод в авральный режим. Объявление войны. Жесткие дедлайны. Сначала договоритья о жестких дедлайнах с руководителем. Получив поддержку, рассказать об условиях разработчикам.
Чтобы переводить организации в авральный режим, в русской модели управления придумали параллельные иерархии. Во время войны это были контрразведчики. Потом парторганы. ФСБ.
В Бюро — дизайнерское управление разработкой. Дизайнер отвечает за всё. Поэтому все (кто имеет отношение к проекту) слушают дизайнера напрямую. Чтобы это произошло, важна поддержка сверху.
Но поддержки сверху недостаточно. Нужно приходить снизу, как будто договоренностей сверху не было: Просишь помощь. Объясняешь, почему это важно. Ищешь союзников. Как только получилось с одним — помогаешь ему развиваться, распространять его влияние.
Важно: ни в коем случае нельзя разговаривать так с группой. Только лично с каждым человеком.
При этом аврал — это не обязательно бесконечные переработки. Это состояние ума, когда ты включаешь мозг, придумываешь крутые решения и успеваешь в срок.
Кто клиент: корпорация или предприниматель Состояние клиента: корпорация или предприниматель. В корпорации с вами обычно работает маркетинговый отдел. Другие отделы часто ставят палки в колеса. Если проект не получится, то ничего не произойдет. На кону часть маркетингового бюджета. Это коллективная ответственность.
С клиентом-предпринимателем всё по-другому. Если проект зафейлится, на кону будет часть всего бизнеса. Это большой риск и большая ответственность. Такой клиент будет снимать препятствия. Проекты получаются лучше. Это личная ответственность.
Одна и та же компания может быть и предпринимателем, и корпорацией. По крайней мере, разные части их, разные люди. Как узнать предпринимателя: отвечает он лично, а не отдел, в котором он работает. Работа с предпринимателем не гарантирует успех, но повышает вероятность. Надо стараться работать с предпринимателями или переводить людей в такой режим.
Как перейти к ФФФ Всё вот это сделать :-) Понять задачу. Понять важность. Рассказать про боль флекса. Получить доступ к технической команде. Согласовать с тех. директором. Использовать все переговорные техники. Заботиться о проекте, клиенте и каждом человеке в команде.
А как ФФФ соотносится с Agile/Scrum? Agile и митинги возвращают детский сад. Если Исполнитель что-то не сделал, его на митинге спросят, но не особо поругают. То есть в Agile ответственность за результат остается на менеджере.
Слабомотивированные кадры По Лебедеву таких 95%, а по Товеровскому 5%, но нужно докапываться до сути, почему это может происходить?
Привычка делать «так себе». Например, потому что так принято делать в его организации. Что делать: показать, что можно по-другому.
Неопытность. Например, получил задание, с которым он ещё не сталкивался. Можно помочь советом. Можно попросить кого-то ему помочь. Можно дать зафейлить.
Перегруженность. Например, человек работает в отделе и помимо твоих задач у него ещё много от других людей, и все срочные, и отказаться не может.
Блокировка. Например, можно испортить с человеком личные отношения, и он будет блокировать ваши решения. Можно объяснить принципы, объяснить важность, дать право на нет. Можно провести за руку через выполнение задания. Помочь победить. Похвалить. Можно превратить в союзника.
РЕСУРС Это система управления рабочим временем. Система сделана на основе R.O. W.E. Главная идея — считается только результат. А время не считается. Совет про РЕСУРС.
Это приводит к тому, что людям приходится принимать ответственность за результат на себя. Обещать решить задачу и решать в срок. Без «менеджера», который за тебя спланирует объем, риски, контрольные точки. На самом деле, это трудно. Большинство людей не умеют, а когда пробуют — приходят к явному или неявному выводу, что и не хотят.
Полководец, маг и польза Сами по себе знания и опыт не напрямую связаны с пользой. Можно много учиться и хорошо что-то делать, но это не значит, что польза вырастет. А расти должна именно польза. Пример: есть солдат. Он может кого-нибудь застрелить (одного или нескольких). Рискует своей жизнью. Польза низкая. Солдат может стать командиром. Польза выше. Командир может стать полководцем. Может выиграть войну. Польза высокая. Не выгодно использовать полководца как солдата.
А есть маги. Нереально крутые. Полируют навыки годами. Он тоже может выиграть войну (например, убив вражеского диктатора). Обычно решает относительно узкие задачи, но особенно важные или сложные. Но не масштабные, потому что другими управлять не умеет или не хочет. Возможно, польза магов в обучении других. Кем вы хотите стать?
Стажер → дизайнер → ведущий дизайнер → арт-директор.
Стажер → джедай → ведущий джедай → магистр.
Гора знаний Почему важна лестница. Существует такая вещь, как иллюзия альпиниста. Маленький человек стоит у подножия горы и видит пик. И только когда он туда поднимется, он сможет увидеть , что это не вершина, а есть следующий пик. Лезть тяжело, но когда долезешь — окажется, что там следующий пик. А если ты остановишься, то никогда и не узнаешь, что там дальше.
Ещё вариант Антона Шнайдера: раз, два.
Осьминожка, план роста
Спеца можно представить в виде осьминожке. У неё есть голова какого-то размера и щупальца-скилы разной длины. Растить можно и голову, и щупальца. Можно нарисовать текущее состояние и будущее (желаемое).
Например, такая дизайнерская осьминожка:
А потом такая арт-директорская:
А ещё важен взгляд :-)
Нужно изучать то, что тебе интересно. Плюс может помочь шеф. Шеф ответит на вопросы, подскажет, поможет. Обычно шеф уже на следующей ступеньке и у него есть опыт. А если шефа нет, нужно стать шефом самому себе.
Если ты руководитель в структуре, то можешь попросить помощь со стороны (например, формате встреч раз в пару недель) или у собственных ведущих. И конкурируешь ты со всем миром: с Эплом, со Студией Лебедева, например.
Удаленная работа Есть отличная книжка Remote. Подойдет и опытным удаленщикам, и тем, кто так ещё не работал сам, и кто не работал с удаленщиками. Хороша тем, что ставит точку в вопросе: это не что-то необычное, неизученное или редкое. Всё, это наша новая реальность. Ну и даёт практические советы.
Уголовой офис на последнем этаже небоскреба, секретарша и водитель — это прошлый век. Управление личным временем — новая роскошь. Дальше — в книжке.
Личное время Допустим, у вас фирма. Вы задолжали всем зарплату и аренду за 2 месяца. Пришел платеж от клиента. Всем не хватит, но кому платить первому? Сначала платите себе. Почему так? Потому что если вы заплатите себе, то у вас появятся ресурсы, и вы сможете выполнить все обязательства перед сотрудниками и подрядчиками. В противном случае ресурсов на развитие и выполнение обязательств не будет.
Этот пример транслируется на время. Условно, «кино» имеет более высокий приоритет. Если вы не мудак, вы придумаете, как выполнить все данные обязательства. А без личного времени невозможно развитие, свежий мозг, работоспособность.
Пример, письмо: «Нам срочно сегодня нужно внести правки в макет…». А проект закрыли 2 недели назад. И сегодня автор ведет курс и точно не может. И любой макет нужно согласовывать с арт-директором, а он не закладывал на это время. Или если бы в кино собирался — это ничего не меняет. А что делать? Можно позвонить арт-директору, но он может быть занят или просто трубку не взять (он доступен с 14 часов). Звонок клиенту, 5 минут — и придумали быстрое решение: взять один из старых проверенных макетов.
За личное время не стыдно бороться Не научишься — будешь всех подводить.
Как выбрать систему Систем много. Мутации рулят. С личным временем тоже стоит пробовать разные способы. Не подошел один способ — делаешь выводы, пробуешь следующий.
Система «сделать завтра» по книге To It Tomorrow «Жаловаться на нехватку времени — это как рыбам жаловаться на недостаток воды». 48-часовые сутки не помогут. Важно как ты своими сутками управляешь.
На вас всегда оказываются какие-то внешние воздействия. работа, семья, соседи, письмо в почте, ссылка в скайпе. Какие-то известные, какие-то неизвестные. Чаще всего человек реагирует, не думая (реагирует мозг ящерицы, автоматически). А нам нужно защититься от этого. Вводится буфер, в который всё автоматически попадает. На который не нужно реагировать мгновенно. Можно завести секретаря. Можно попросить писать в баг-трекер. Можно «сделать завтра». Как это?
Если завалило работой Шаг 1. Собрать и убрать все задачи. Обнуляешь буфер. Всех предупреждаешь.
Шаг 2. Всю прилетающую работу на сегодня собрать и запланировать на завтра (как минимум).
Шаг 3. Если что-то сверхсрочное, записать отдельно. Ничего не делать, не записав. Но стараешься этого не делать. По умолчанию, всё на завтра.
Шаг 4. Каждый день перед началом работы разбирать завал.
Главное не браться за то, что ты не можешь сделать. Если задача такая сложная, что нужно анализировать, это тоже задача, и её можно запланировать на завтра.
Или сидишь, проходит коллега «пойдем чай попьем»? А ты сначала должен записать «пойти попить чай». И вот тут автоматическая реакция прерывается, и ты думашь «блин, я же работаю».
Закрытые списки Вечером одного дня или утром следующего пишешь задачи на день. Всё, других задач на день нету. Но должен их закрыть. И это удобно в плане всяких флексов. И круто закрывать задачи до конца и чувствовать «я сегодня всё сделал».
Главное отличие от To-Do в том, что To-Do — это открытые списки, и они никогда не кончаются. Так не надо. Всем говорим «нет» по умолчанию. Должно быть не To-Do, должно быть Will-Do. Но для этого нужно от чего-то отказываться.
Из ада нельзя выбраться с помощью приоритезации. Если снова накапливается и больше трех дней подряд не успеваешь закрыть список или это происходит на пределе, то переходишь к шагу 1. Всё сбросить и передоговориться.
Группировка задач Например, почта. Почта раз в день и вся пачкой.
Срочно самое несрочное. Большинство задач становятся срочными, потому что она была несрочной, но её откладывали постоянно, пока она не станет критичной. Чтобы этого не происходило, нужно сначала делать то, что надо.
Силы ограничены Сабж.
Текущая инициатива Бывают проекты, которые сложно разбить на подзадачи. Например, изучения языка — бесконечная задача. Или исследовательская задача какая-то. На неё можно выделять на неё фиксированное время. Делать по графику, но не выходить за это время.
Главный вывод: ты сам отвечаешь за своё время. И у тебя есть право сказать нет.
Практическое задание Прожить в таком режиме 1 день. Ближайшую среду. Составить закрытый список. Других задач не принимать. Сделать.
Возможно, вы неэффективно работаете Что может быть не так? Непроизводительно. Без горячих клавиш. Без второго монитора. Медленно печатаете.
Возможно, вы делаете чужую работу Взяли полководца и посадили его из окопа стрелять.
Своя работа Чужая работа Двигает вперёд ваш бизнес или карьеру Отвлекает от задач, двигающих ваш бизнес или карьеру вперед Та, за которую платят Та, за которую вам не платят Приносит заметную пользу Не приносит заметной пользы Использует ваши навыки на полную катушку Использует ваши навыки в полсилы Выводит из зоны комфорта Оставляет зону комфорта Бросает вызов Проста Та, которую можете сделать только вы Та, которую может сделать кто угодно Что делать? Чужую работу не брать. Если аврал, если человек завалил свою работу, он должен понимать, что его не спасут. Он должен придумать сам.
Лайфхаки Подмидорная система. Включаешь таймер специальный. 25 минут работаешь, 5 минут отдыхаешь. Особенно помогает с длинными монотонными задачами, которые, кажется, никогда не закончатся (диплом, например). А так сел, 4 помидорки сделал каждый день и двигаешься вперед. Вики. Сайт. Есть и приложения.
Начинаем прямо сейчас. Решение может долго приниматься, но если решение принято, то начинать надо прямо сейчас. Решил худеть? Начинаешь сейчас. Решил кого-то уволить? Уволь сейчас.
Коворкинг. Если работаете удаленно, может оказаться эффективнее работать в коворкинге. Потому что там меньше отвлекают. В том числе домашние. В том числе холодильник. Потому что отделяет «место, где я работаю» от «места, где я отдыхаю».
Несколько компьютеров. Один для работы, другой для отдыха. На рабочем фейсбук открывать нельзя. Можно поставить блокирующую штуку.
Физическое развитие. Тело — важная часть организма. Если его не развивать, оно будет мешать.
Чтение. Всегда книжка под рукой. Оказался в очереди — почитал (вместо фейсбука).
Репетитор. Некоторые задачи очень сложно себя заставить делать. А сам факт, что ты пришел к репетитору, помогает. И репетитор часто оказывается хорошим. И регулярность.
Регулярные встречи. Можно договориться с другом или с коллегой или с шефом, что ты раз в неделю или раз в две недели с ним встречаешься и отчитываешься.
Эверноут. Или любая штука, куда всё записывать. Чтобы всё записывать. Всегда всё записывайте.
Сделать сейчас. Задачи меньше пары минут можно сделать сразу, а не записывать в буферы. Или записать в список, но сразу в форме задачи, а не проблемы.
5 вопросов Джорджу Луису [embedded content]
Убеждайте клиентов. Говорите с ними. Объясняйте им. Делайте всё, что возможно, чтобы сделать работу правильно. Не соглашайтесь на дерьмо.
Вспоминает нарком нефтяной промышленности, впоследствии председатель Госплана СССР Н.К. Байбаков:
Меня вызвал Сталин. Будничным голосом говорит:
— Товарищ Байбаков, Гитлер рвётся на Кавказ. Он объявил, что если не захватит нефть Кавказа, то проиграет войну. Нужно сделать всё, чтоб ни одна капля нефти не досталась немцам. Поэтому я вас предупреждаю: если оставите хоть одну тонну нефти, мы вас расстреляем. А если уничтожите промыслы, а немец не придёт, и мы останемся без горючего, мы вас тоже расстреляем…
Летите и решайте вопрос на месте.
Что можно сделать в этой ситуации?
Можно всё Сделай всё, что угодно, но придумай решение. Варианты никогда не кончаются. Думай дальше. Пост Товеровского. Пост Быстроновского.
Страница курса. Блог автора. Что значит «сделать». Советы.
P.S. Это был конспект курса Николая Товеровского «Управление проектами, людьми и собой» от 14, 15 и 16 июня 2014. В конспекте есть практические задания. Важная часть дорогущего трехдневного курса — практика. Пользуйтесь этим. Вернитесь в начало и сделайте.
Полный текст статьи читайте на CMS Magazine
