Учебник по рынку разработки цифровых продуктов на заказ. Часть 6: стадии жизни23.08.2019 13:17

Раз уж мы затронули тему корреляции между концепцией позиционирования и стадией жизни фирмы в прошлой главе, давайте сейчас, собственно, — про сами стадии жизни.

Делим на стадии условно по количеству человек.

1–30

Начинается всё с одного-двух человек, которые могли бы быть фрилансерами, но дерзнули инкорпорироваться, чтобы построить бизнес.

Сначала основатели делают почти всё сами, но, если делают это хорошо, то заказов становится больше и команда интенсивно растёт.

Это «детство».

Факторы роста

Из-за эффекта низкой базы каждый новый проект и каждый новый член команды дают большую прибавку к масштабу в относительном значении. Так за первый год-два фирма может вырасти в 10 раз (взрывной рост!), но это всего лишь, к примеру, 2 + 18 человек.

У фирмы на этой стадии низкие косвенные расходы и весь фонд оплаты труда (ФОТ) не большой. Это позволяет работать с маленькими проектами и клиентами по низким ценам, но при этом хорошо зарабатывать. Таких клиентов и проектов на рынке очень много, а раз команда маленькая, то загрузить её работой не представляет большого труда.

Преимущества

В этот период основатели могут кайфовать, ведь у них всё получается и бизнес после старта хорошо растёт.

Успех не редко выражается и материально — если основатель один, то ему может хватить прибыли на комбо «квартира плюс машина». Правда если партнёров несколько, то скорее всего придётся продолжать строить завод, чтобы прибыли начало хватать на реализацию фантазий.

Все процессы и проекты находятся под контролем, потому что их ещё мало. По этой же причине удаётся уделять достаточно внимания каждому сотруднику.

Проблемы

Доходы скромные, поэтому нет возможности развивать штат сотрудников и обильно делегировать — всё приходится делать самому.

Очень большая вовлечённость обычно напрягает основателей, ведь они грезят тем, чтобы бизнес работал на них, а не наоборот. Бизнес-тренеры из Ютьюба подливают масла в огонь: «это не бизнес, это самозанятость!»

Нет, это просто особенность этой стадии жизни такого бизнеса. Все советы, типа «если ты уехал в отпуск на месяц, а всё работает без тебя, то ты хороший бизнесмен», можно считать вредными и не обращать внимания. Любой менеджер любого уровня работает круглосуточно, если он вовлечён в оперативное управление, а не просто собственник.

Ключевая задача

Подготовиться к масштабированию. Для этого нужна команда, на которую можно делать ставку. Это должны быть потенциальные лидеры, перекрывающие своими сильными сторонами все основные сферы: все компетенции в производстве, маркетинг, продажи, операционные процессы, стратегия, развитие персонала. Им предстоит расти вместе с фирмой и заложить на уровне ДНК основу её культуры, поэтому это так важно на первом этапе.

Начинайте строить управленческий кадровый резерв уже в этот момент.

Развивайте наставничество, давайте возможность своим менеджерам учиться, удерживайте самых перспективных из них любой ценой — через 6 лет они будут основой всей системы управления в вашем холдинге.

20–60

На этом масштабе проявляются признаки компании, формируется репутация на рынке, в портфолио оказываются известные бренды, появляется возможность выигрывать тендеры, брать контракты с крупными заказчиками.

Как обычно, это и хорошо, и плохо. Болезненный подростковый период в жизни фирмы не должен затягиваться слишком долго и именно здесь делается выбор в пользу одного из путей: становиться бутиком или строить завод.

Преимущества

Это уже довольно большая группа людей, которая может делать много дел. Выполняя проекты, фирма зарабатывает миллионы, а это позволяет тратить миллионы.

Много чего можно сделать с тысячами человеко-часов и миллионами рублей.

Если у руководителя есть видение цели, идеи, стратегия и планы, то их уже можно реализовывать силами команды, а не делать всё самому.

Факторы роста

Опыт и портфолио, нетворк и сарафанное радио, большая ёмкость команды на работу с клиентами и выполнение проектов — всё это позволяет брать больше заказов, нанимать новых сотрудников, арендовать дополнительные площади офиса, покупать мебель и компьютеры. Выглядит, как рост и развитие.

Проблема в том, что с этими процессами накапливаются и токсины от них, которые могут отравить и фирму, и жизнь основателей.

Проблемы

Основная проблема в том, что это уже несколько миллионов рублей постоянных расходов ежемесячно на зарплаты, офис и все текущие, которые не покрываются временными заказами от мелких клиентов.

Во-первых, заказы мелкие; во-вторых, они заканчиваются и нужно искать следующие; в-третьих, их уже так много, что контролировать их невозможно и проблемы приводят к колоссальным задержкам оплат и потери денег.

Ключевая задача

Найти способ покрывать постоянные расходы постоянными доходами. Для этого следует ориентироваться на LTV, работать над бесконечными отношениями с клиентами и договариваться на годовые бюджеты и ежемесячные платежи (см. § 2 про скорость денег). Это позволит обеспечить фирму ресурсами для развития и перехода во взрослую жизнь.

Долина смерти

На границе масштаба в 50–60 человек на рынке начинается пустыня. В одной точке сходится одновременно несколько факторов:

1. много сильных конкурентов;

2. заказы от малого бизнеса уже не интересны для экономики фирмы, а больше они платить не могут;

3. среднего бизнеса в стране резко меньше и ему не настолько важен диджитал, чтобы платить за него много и долго;

4. крупного бизнеса ещё меньше, за него грызутся крупные лидеры, а сам он предпочитает строить внутренние команды разработки цифровых продуктов вместо аутсорсинга.

В пустыню нужно либо не входить, либо преодолевать её как можно быстрее — находится в ней долго невозможно.

Очень важно осознавать эту опасность, готовиться заранее, иметь стратегию и двигаться очень быстро. Быстрее, чем она естественным образом расширяется.

50–150

Преодолев «долину смерти», можно немного стабилизироваться и готовиться к следующему препятствию.

Это «юношество» организации.

Факторы роста

Прежние клиенты не уходят, а новые только прибавляются по паре-тройке крупных в год и превращаются в аккаунтов (см. § 4 про клиентов вместо проектов).

Преимущества

Новые проекты и талантливые сотрудники притягиваются сами из-за масштаба, известности и репутации.

Небольшое количество аккаунтов позволяет собственникам/партнёрам более менее контролировать ситуацию по каждому из них, поэтому они хорошо обслуживаются и хорошо платят.

Проблемы

Много людей — много проблем. Сотня человек, например, даже по статистике содержит в себе всё многообразие личностей, с которыми случается всё многообразие явлений, инцидентов, и конфликтов. Если к этому моменту у руководства не было возможности делегировать решение всех этих проблем специальным людям, то они долетают до самого верха и могут сильно мешать.

Быстрый рост в целом несёт в себе риск разрывов при масштабировании — это нормальный процесс постоянного решения возникающих проблем для менеджеров организации.

Ключевая задача

Научиться размножаться делением на юниты, как это делают живые клетки — они сначала делятся на 2 части, а потом каждая из них растёт. После чего обе делятся снова.

Кстати, вы же не забываете работать над управленческим кадровым резервом?

100–300

Это период первых шагов во взрослой жизни для фирмы. Вырисовывается какая-то система с признаками корпоративного управления. Структура, процедуры — бюрократия и в хорошем, и в плохом смыслах.

Расти под полным контролем неизменного руководителя уже нельзя, потому что размер организации в 150 человек, например, находится на пределе допустимых для коммуны — в этот момент люди уже перестают узнавать и запоминать имена друг друга. И это всё меняет.

Факторы роста

Рост на таких масштабах происходит за счёт дробления на бизнес-юниты — не просто отделы, а максимально обособленные команды со своим бюджетом с доходной и расходной частями, где руководитель имеет полномочия принимать решения, ответственность за последствия и мотивацию по результату.

Одной из форм бизнес-юнита может быть дочерняя компания — это максимальная степень обособленности, ответственности и мотивации. Альтернатива — «партнёр» со своей командой сотрудников, как это принято в юридических, бухгалтерских и консалтинговых фирмах.

Преимущества

На этой стадии CEO действительно может уехать в отпуск надолго и ничего не остановится, потому что почти все процессы давно делегированы заместителям, руководителям направлений и бизнес-юнитов.

Зачастую на таком масштабе фирма уже приносит хорошие дивиденды своим собственникам и щедро оплачивает старания руководителям высшего звена.

Проблемы

Основные сложности заключаются в том, чтобы сохранить высокий уровень качества работы при уменьшающейся «концентрации таланта» (см. § 5 про бутик, завод и бодишоп).

Это усугубляется тем, что сотрудники теряют возможность общаться с руководством и замыкаются на своих линейных и функциональных руководителях. В результате падает их мотивация и производительность.

Ключевая задача

Настроить процесс product development. Процесс, не актуальный на первых стадиях жизни фирмы, становится самым важным в тот момент, когда для развития бизнеса нужно предлагать текущим клиентам новые технология и решения.

200–600

Это уже полноценный средний бизнес. Взрослая жизнь. Здесь генеральный директор не управляет всеми процессами самостоятельно, это делает команда менеджеров, которых он развивал ещё со времён, когда фирма была в 10 раз меньше. Первое лицо и сейчас продолжает быть их наставником. И учит их развивать своих подчинённых и свои команды.

Всё верно? У вас ведь развит институт наставничества? И есть «школа», в которой вырастают менеджеры для вашего растущего бизнеса?

Если нет, то эта стадия бизнеса для вас — финальная.

Факторы роста

Если наладить 3 процесса — new business, business development и product development — то фирма продолжает расти с темпами стартапа. И могла бы расти в геометрической прогрессии, если рост не сдерживали бы ограниченные менеджерские ресурсы.

Проблемы

Процессов, коммуникаций и проектов так много, что главным дефицитом становятся хорошие руководители. Проблема усугубляется тем, что её лечение находится на несколько лет раньше, чем диагностика.

Руководители/менеджеры/тим-лиды/арт-директора должны вырастать внутри организации и этот процесс занимает несколько лет, поэтому начинать нужно на первых стадиях жизни фирмы.

Преимущества

По сравнению с малым бизнесом преимущество в том, что фирма обладает большими возможностями, чем раньше. Она заметна, известна, слышна, для неё открыты двери.

По сравнению с крупным бизнесом преимущество в том, что это всё еще про профессиональные услуги, а не про политику, финансовое и корпоративное управление.

Ключевая задача

Заметить, что рынок вокруг изменился и продолжает меняться, а затем найти новый рынок или рыночное предложение, чтобы выжить и продолжить развиваться.

500–5000

Здесь я сразу признаюсь, что говорю о том, чего не знаю — ни разу не руководил фирмой в несколько тысяч сотрудников. Это коктейль из слухов и моих догадок.

Но я почти уверен, — и наблюдения нам это подтверждают, — что компания такого масштаба обязательно международная — местная лужа слишком маленькая, чтобы в ней поместился кит. Отсюда и соответствующая ключевая задача.

Ключевая задача

Выйти на международный рынок. Там бизнес делается так же, как и здесь — энергичным талантливым предпринимателем. И он должен находиться в целевой стране. Для этого нужно либо купить такого вместе с командой, если есть много денег, либо продать себя вместе с командой, если денег нет. Либо основатель должен сам переехать в новую страну и попытаться повторить местный успех там.

И я хочу обратить внимание на одну вещь. За время своей жизни фирма последовательно должна научиться 4 процессам в зоне коммерческой деятельности:

1. Сначала продажи новым клиентам;

2. Затем допродажи текущим клиентам;

3. Далее разработка новых услуг;

4. И наконец, выход на другие географические рынки.

В этой последовательности 2–4 пункты могут меняться местами. Каждый освоенный процесс позволяет фирме вырасти на порядок.

Другие параграфы

1. Бизнес-модель

2. Скорость денег

3. Time & Materials vs Fixed Price vs Retainer

4. Клиенты вместо проектов

5. Бутик, завод и бодишоп

Полный текст статьи читайте на CMS Magazine