Стартаперское мышление нас всех погубит: что плохого в стартаперах?
Эта статья является ответом-комментарием на статью «Дело не в сервисах», посвященную CRM «Мегаплан». Дело в том, что в исходном материале ярко проявились многие особенности мышления, свойственные организаторам и участникам стартапов, на которые и хотелось бы обратить внимание.
Необходимый дисклеймер: до этого я видел только рекламу «Мегаплан — это круто», но что это такое — никогда не смотрел и не интересовался. Этот материал написал только потому, что статья и мировоззрение автора представляют собой очень интересный пример стартаперской логики — со всеми ее особенностями и недостатками. Не стоит искать в ней какой-то «черный пиар» в отношении продукта.
Грустное вступление Читал большую статью директора «Мегаплана» и к середине начал не просто подхихикивать —, а открыто смеяться. Почему? Потому что это хрестоматийный пример стартаперской логики с конкурса стартапов «Золотой Фейспалм» (а таких конкурсов развелось нынче очень много, ибо под них готовы давать деньги крупные игроки рынка, а где есть деньги и крупные игроки — там будет много бреда и пафоса).
Суть подхода (который, такое впечатление, негласно поощряется участниками рынка) состоит в том, что приходят молодые ребята с ощущением «мы тут все умные, в отличие от…» и… начинают звонко топтаться по всем граблям, которые в изобилии разложены на пути развития бизнеса. Читать серьезную литературу им то ли лень, то ли нет времени: все уходит на подготовку презентаций для инвесторов и создание «креатива в пеаре»™. Ну, или чтение ограничивается книгами типа «Десять советов успеха от директора Coca-Cola», где ловко обходятся провалы и сложные моменты, а успехи подаются как нечто логичное и неизбежное (и, кстати, некоторые закулисные моменты этих успехов также замалчиваются). Мне всегда казалось, что такие книги должны ложиться сверху на образование и кругозор, а не быть «первой книгой после букваря». С другой стороны, есть грустное ощущение, что если прочитать все правильные книги, то задора на развитие своего бизнеса уже не останется, но тут уж — кому что нравится.
О, этот жестокий мир! или Разница между человечеством и клубом по интересам Из чтения статьи у меня сложилось четкое ощущение, что в лице «Мегаплана» сделали очередной продукт для «гиков», т. е. управление бизнесом так, как они его понимают. Собственно, автор и сам это инстинктивно чувствует: «Есть, конечно, нормальные компании. Большинство из них сразу запускаются на основе «Мегаплана» — особенно диджитал-студии. Там ребята в принципе не представляют, как работать без таск-менеджера, файл-сервера и Гугл-дока. Но не потому, что они крутые управленцы, а потому, что это образ мышления. Большинство читателей «ЦП» как раз из этого круга» (здесь и далее курсивом — цитаты из оригинальной статьи).
В общем, в тесном кругу единомышленников (причем наверняка среди программистов и разработчиков, т. е. людей со специфической логикой и не менее специфическим отношением к работе, на которых остальные люди зачастую смотрят, как на инопланетян) возникла и оформилась некая схема «успешной концепции ведения дел», на основе которой группа энтузиастов создала свой продукт. Далее, вместе с конкурентами из той же тусовки, они быстро подгребли под себя всех гиков, у которых представление о ведении бизнеса совпадало с разработчиками и которые (это важно!) смогли эту потребность сформулировать, после чего стали активно искать подходящий им инструмент. Однако создатели быстро убедились, что всем остальным бизнесменам (а автор правильно говорит, что их 99%) такая штука либо не нужна вовсе, либо они не видят у нее преимуществ, т. е. их нужно активно и долго уговаривать. И замерли в изумлении: как это кто-то не понимает вообще, что перед ним Лучший Продукт Рынка?!
В общем, первая проблема молодежи со стартаповым мышлением: «Мир жаждет того, что мы хотим ему предложить» (к этому почему-то цепляется вторая часть «поэтому доведением до ума можно заняться в процессе, потерпят ради Божественной сути»). Они реализуют свои детские мечты, выходят на рынок и до слез обижаются, что их путь не устилают лепестками роз благодарные клиенты.
Добро пожаловать в мой мир Сначала мне казалось, что логика автора (после неоднократного наступания на старые добрые бизнес-грабли) развивается в правильном направлении: например, он к середине статьи дошел до мысли, что если хочешь работать со всем рынком, а не только с парой единомышленников, то нужно этот рынок обучать и формировать. То есть сформулировать реально стоящую перед бизнесом проблему, объяснить ее (бизнес проблемы чувствует, но не всегда способен дать им четкое определение, поэтому ищет решение тоже инстинктивно, среди старых знакомых вещей — почты, экселя и пр.), после чего давать рекомендации по их решению с мягким «И вот тут-то и пригодится наш продукт!». Это офигеть какая свежая мысль для 2014 года, но простим ее молодежи.
И я все ждал, когда автор придет к выводу, что тренды на рынке формируются не узконаправленными междусобойчиками, а объединениями общего характера — включая, кстати говоря, и общеотраслевые СМИ. То есть ориентированными на всех бизнесменов (включая консервативное большинство) и предоставляющими им весь спектр необходимой для ведения бизнеса информации. Бизнесменам волей-неволей приходится брать нужную для них информацию, и в этих местах появляется шанс, отталкиваясь от знакомых вещей, проблем и потребностей, рассказать о чем-то новом и интересном, и уже на базе этого предложить новую схему работы, новое решение, новый продукт. Но увы. Вместо этого концепция автора, как и многих других стартаперов, состоит в том, что клиента нужно затащить в свой мир и поставить на свое место. Он немедленно будет ослеплен открывающимися перспективами и все поймет сам.
Если клиент не заинтересовался вашим предложением, то виноват… клиент Комбинация уверенности в собственной правоте и в идеальности собственного продукта приводит большинство стартаперов к интересному выводу: все проблемы в общении с клиентами ребята списывают на… самих клиентов. «Не выбрал наш продукт? Сам виноват, ведь продукт идеален. Не разобрался? Сам виноват, либо слишком глуп, либо слишком ленив. Решил, что наш продукт тебе не нужен? Ну тупооой!» В общем, как в том анекдоте про программистов: «Проблемы на вашей стороне!»
Во всей статье сквозит уверенность, что бизнесмен «по умолчанию» должен понимать нужность и эффективность этого конкретного инструмента и так же по умолчанию должен быть мотивирован на его освоение. Например, автор обвиняет бизнесменов в том, что они не захотели напрячься и перестроить свой бизнес так, чтобы работать в «Мегаплане»: «Но так не бывает. Чтобы перейти в «Мегаплан», нужно напрячься и поработать: перенести клиентскую базу, начать строить реалистичные планы и выполнять их. Как в спорте: можно купить самые крутые кроссовки, но бегать придется самому». Во-первых, обратите внимание на постановку вопроса: требуется не бизнес-инструмент настроить под бизнес, а наоборот — бизнесу напрячься и измениться так, чтобы влезть в логику работы инструмента. Это забавно уже само по себе, но еще забавнее общий глобальный посыл: мол, если напрячься и перейти, то дальше все должно быть (это автор так думает!) эффективнее. И бизнесмен почему-то должен заранее разделять уверенность в этом разработчиков.
Мало того, переход нужно осуществлять одновременно всей конторой. Кто-то из сотрудников не хочет? Тем хуже для сотрудника! «Нормальное внедрение и покупка происходят только тогда, когда начальник заставляет всех работать в «Мегаплане» под страхом увольнения. То есть нужна воля, дисциплина и настоящий террор в стиле Сталина. Если начальник не готов кошмарить команду, чаще всего сотрудники сольют внедрение «Мегаплана» и будут работать по-старому — в почте и эксельке». Приятно, что члены стартаперской тусовки, много рассуждающие о свободе и креативности, чуть что требуют насадить в компании мрачное средневековье «в стиле Сталина» с инквизицией и сожжениями лишь потому, что для оставшихся в живых «дальше будет хорошо и эффективно» (что еще вопрос).
Наконец, при переходе обязательно придется ломать и перестраивать логику работы компании, обучать сотрудников новым схемам работы и взаимодействия. Представляете, сколько на это уходит сил и средств? Этот момент как-то учитывается в «стоимости внедрения»? Причем в другом месте автор рассуждает о постоянной текучке, но никак не афиширует тот факт, что ту же «почту и эксельку» знают практически все работники на рынке, а вот осваивать отдельную систему управления задачами каждому придется заново, и это тоже потери времени на обучение и зарплаты за это время.
В общем, стоит ли удивляться (хотя автор этому удивляется), почему проваливался переход «увидел у друга, решил попробовать»? Перейти на «Мегаплан» сложно и муторно, и зачастую переход вынуждает к перестроению всей схемы работы компании. При этом у клиента не сформировано ни должной мотивации, ни понимания перспектив перехода — только пещерные вопли «вау, будет круто!», срисованные с рекламы айфонов. Никто не удосужился объяснить, зачем это нужно бизнесу: предполагается, что бизнесмен сам дошел до необходимости не просто улучшать управляемость, но улучшать ее именно таким способом и именно с помощью указанного инструмента.
Автор и здесь вроде бы уловил причину: бизнесмены просто не видят преимуществ перехода и не хотят бессмысленно тратить усилия. Но логика стартапера «у нас лучший продукт!» (см. первую главу) приводит его к ложному выводу: «Не захотел разбираться? Сам виноват, сам дурак». То есть он действительно считает, что в неуспешности «Мегаплана» виноваты бизнесмены, потому что не хотят тратить время и усилия на переход со своей бизнес-модели (возможно и неправильной, но простой и уже работающей) на ту бизнес-модель, которую эти ребята хотели бы у них видеть.
Уважение клиента? Только если он все делает, как мы велим! Кстати говоря, у стартапщиков почти всегда проявляется вообще довольно специфическое отношение к клиентам, и в статье это просто-таки бросается в глаза. А именно, клиент воспринимается не как покупатель (проблемы которого продукт должен решать, причем удобным покупателю способом), а как некий единомышленник, разделяющий мировоззрение разработчика, но при этом дающий ему деньги (видимо, по аналогии с инвесторами — за красивую идею). Соответственно, уважение к клиенту есть в той мере и до тех пор, пока есть это совпадение интересов и мнений.
Если же подходы и отношение к жизни различаются, уважение сразу же исчезает как класс, невзирая на прошлые заслуги. Логика примерно как в фейсбуке: понравилось — залайкал и зафрендил, не понравилось — отфрендил и забанил.
В результате вместо того, чтобы анализировать все отклики и пытаться найти подход к максимальному количеству потенциальных клиентов (изменяя продукт или по-другому объясняя его нужность и полезность), стартаперы очень часто начинают фильтровать отклики, оставляя и принимая лишь те из них, с которыми они внутренне согласны (т. е. с теми, которые дают их единомышленники). В рамках этой логики вопрос «Я не понял, зачем ваш продукт вообще мне нужен?» вызывает реакцию не «Хм-м, надо обдумать и еще раз объяснить ему так, чтобы он понял», а что-то типа «Ну и дурак, раз не понимаешь таких простых вещей!» К сожалению, жизнь сложнее, чем устройство соцсети с самофильтруемым контентом и фильтруемыми друзьями.
В статье это видно невооруженным взглядом: чуть кто не согласился с мнением автора о том, как строить бизнес — сразу посыпались едкие комментарии на тему того, что они не умеют работать, плавно переходящие в оскорбления. Ну как иначе можно трактовать такие пассажи: «Вопрос из зала:, а зачем ваши все примочки, когда есть почта? Мы нормально сидим в одном офисе, я всеми управляю лично, все ок. «А на какой машине ты ездишь?» — «На Фокусе». Все понятно: это такой типичный бизнес, не приносящий владельцу денег» или «На тренинг записываются 100 человек, а приходят 30, потому что другим же нужно в «Мегу» съездить на выходных. На «Фокусе»? Это совершенно явный случай открытого неуважения к собственному клиенту.
Но внезапно самым забавным моментом оказался подход автора к оценке успешности бизнеса: «Ты на чем ездишь?» В середине 2014-го внезапно пахнуло девяностыми. Так и хочется спросить: «А тонированность фокуса идет в плюс?» В общем, такая реакция, да и подход в целом больше характеризуют не «горе-клиентов», а самого разработчика, который в высокотехнологичном ИТ-секторе по старинке оценивает успешность бизнеса автомобилем владельца (во времена, когда в моде уже давно кеды и самокаты). Наверное, автор уже купил себе BMW… (тут надо было написать «в кредит», но стоит ли опускаться до этого уровня?).
Стартап-бизнес как игра… для младшего школьного возраста Хотите понять, как думают люди со стартаперской логикой? Вспомните детские игры! Обратимся опять к статье, чтобы понять, как именно автор планирует добиться серьезного роста сектора малого и среднего бизнеса в стране в целом: «Для первой части достаточно за 5 лет прокачать 100 тысяч крепких компаний, увеличив оборот каждой примерно на миллион долларов в год. В большинстве нормальных компаний это можно сделать с помощью грамотной системы продаж и маркетинга, позиционирования, оптимизации расходов и грамотного финпланирования». Ничего не напоминает? Ну как же! Послать больше дровосеков, построить еще один харвестер, поставить фабрику…, а дальше у вас начнут сами расти запасы золота.
С одной стороны, меня зацепила однобокость подхода. Ни слова не сказано о таких приземленных и грязных вещах, как производство чего-нибудь или развитие технологий. Да хотя бы про обучение! Или про объем рынка и платежеспособность клиентов! Нет, что вы, все доходы идут только от маркетинга, позиционирования и грамотного финпланирования. Так и живем.
С другой, еще больше зацепили финансовые выкладки. В стране эльфов (существенно отличающейся по условиям от планеты Земля) можно легко увеличить оборот (оборот!) компании малого или среднего бизнеса (это до 100 или до 250 сотрудников в РФ) на 1 млн. долларов в год… Это 35 млн. рублей. Для примера, упрощенная система налогообложения может применяться для предприятий с оборотом не более 60 млн. рублей в год. И в этот лимит укладывается подавляющее большинство предприятий малого и среднего бизнеса. И тут вам говорят, что такое предприятие может путем «эффективного финансового планирования» увеличить оборот как минимум на треть?! Не трогая собственно сферу своей деятельности?! Это откуда берутся такие цифры? А главное, покажите мне бизнес, который при обороте менее 60 млн. в год может путем улучшения маркетинга увеличить оборот еще на 35 млн.?! И еще (желательно) не захлебнуться при этом, потому что ведь помимо продажи товара его нужно как-то производить.
Ни планов, ни перспектив. Только «ресурсы» Если принять гипотезу об отношении к миру как к игре, то это объясняет и многие другие моменты в логике стартапов. Большинство стартапщиков воспринимают рынок и все, что на нем встречается, очень узко: как некий ресурс «здесь и сейчас», без истории, перспектив и пр. Поэтому, как в игре-стратегии, пытаются собрать с участка полезные вещества (дрова, тибериум или еще что), а после их выработки остальное тупо бросают — это им уже не нужно и не интересно.
Для примера посмотрим, как автор привлекает новых клиентов через «раскрученные площадки с эффективностью по KPI» (просмотрам, кликам и т. д.). Вот явный пример: «Аудитория Лебедева сдулась с третьей рекламы. «Лайфхакера» — со второй. Мы не нашли ни одного масштабируемого канала привлечения».
Даже по тексту видно, что в рекламном продвижении повторяется ровно та же проблема, что при выходе на рынок: за два захода собрали те полпроцента аудитории, которых можно отнести к единомышленникам. То есть тех, кто сумел осознать и сформулировать свою потребность в бизнес-инструменте, достаточно мотивирован, чтобы такой инструмент найти и использовать (и находится в активном поиске), и кого заинтересовала концепция именно этого продукта. Я уж не говорю о том, что только тех, кто блог или СМИ читает регулярно и не пропустил пост. А как заинтересовать других потенциальных клиентов — не знают и не понимают.
Чтобы расширять аудиторию дальше, нужно научиться отвечать на вопрос «А зачем мне это нужно?» тех, кого не зацепила первоначальная реклама — отвечать мягко, ненавязчиво и убедительно. Но подавляющее большинство стартаперов (и автор в том числе) так поставить вопрос просто не могут из-за зацикленности на своем продукте. В результате вместо нормального ответа мы видим странные заготовки типа »10 причин, почему наш продукт лучше, чем у конкурентов». Каких конкурентов?! Это все равно, что начать объяснять человеку, который думает, нужен ли ему автомобиль вообще, что полный привод — это круче, чем передний.
Вбить в голову необходимость использования того же CRM вместо «экселя и почты» можно, только если писать об этом постоянно, интересно рассказывать о новых возможностях решения стоящих перед бизнесом проблем, о том, как повышается удобство и производительность от использования новых решений. Причем рассказывать об этом нужно в местах, где бизнесмен часто и активно присутствует (и где готов принимать новую информацию), и в течение длительного срока — чтобы мысль впиталась в голову и пустила там корни. А не поделками »10 причин перейти на наш продукт прямо сейчас!» на своей интернет-страничке, на которую бизнесмены сами никогда не зайдут — просто потому, что им вообще неинтересна эта тема.
Возможно, источником такого отношения к миру являются не только компьютерные игры. Мне кажется, что это в том числе системный недостаток концепции «решаем проблемы по мере их поступления» (кто сказал GTD? Не я!), т. е. каждая проблема для адепта этой стратегии становится новой и неожиданной. А ведь так работает большинство стартапов. Забавно, что стереотипы и минусы других подходов автор с издевкой отмечает: «Но так ведь у всех, — говорят, — Это часть бизнеса. Так работают все конкуренты». Да, действительно! А у себя?
Понимание СМИ только как «площадки с ресурсом» В общем, при такой системе ценностей и при таком отношении к собственным клиентам — стоит ли ожидать другого отношения, например, к СМИ? Которые, как мы уже говорили, должны становиться каналом формирования рынка и продвигать продукт на широкую (!) аудиторию?
Выше мы говорили о том, что сначала надо убедить бизнесмена, что проблема есть, потом — что ее нужно срочно решить, а уже потом — что есть такой продукт Х, который эту проблему решает. Вам это рассуждение кажется знакомым? Правильно, это азы маркетинга. Однако подавляющее большинство стартапов либо не подозревают о существовании первых стадий, рассматривая их как «уже существующий в мире ресурс вне их контроля», либо сознательно и активно пытаются от них увильнуть, чтобы не тратить свои деньги. Расчет, как правило, состоит в том, что СМИ либо будут раскрывать эту тему самостоятельно, либо это сделает «кто-то другой», а после этого стартап вынырнет со своим «мегапродуктом» (употребление «мега-» здесь — просто совпадение) и сразу завоюет рынок на уже готовой почве.
В общем, в общении со СМИ весь букет описанных проблем мировосприятия расцветает просто махровым цветом. СМИ или популярный блог воспринимается только как локация, имеющая ценный ресурс (потенциальных клиентов среди читателей или зрителей), который можно попытаться добыть и утащить к себе. К чему это приводит? Извольте.
От баннеров большинство «рекламодателей» воротит нос, потому что сами же полностью дискредитировали всю идею, пытаясь всеми способами «повысить эффективность» — и добились только всеобщей ненависти. Сейчас активно ищут альтернативные пути, но тяга к «повышению эффективности и отдачи» приводит только к тому, что дискредитируют и их — столь же быстро и эффективно.
Вообще, сейчас дискредитировано само понятие «реклама» (как продвижение) и все, что к ней относится. Поэтому лучшим способом продвижения считается мимикрия под обычный контент. Но платить за много материалов — денег жалко, поэтому все «ключевые достоинства» и «месседжи клиенту» требуют впихнуть в один, и с жестко заданными формулировками. Ни один здравомыслящий автор на это не пойдет, поэтому начинается давление «а давайте мы свой текст дадим под размещение». О качестве текста и о соотношении в нем объективной информации и рекламы предлагаю читателям догадаться самим.
Не знаю, как в СМИ, а в блогах это проявляется в полный рост. И самые большие бои разворачиваются вокруг метки «На правах рекламы». Ибо все же понимают, что к рекламным текстам отношение со-овсем другое, поэтому очень хотят пустить рекламный материал в качестве «авторского». При этом специфическое отношение к СМИ или популярному блогу как к разовому источнику для добычи «ресурса» вполне позволяет его подставить: например, договориться, что пост пойдет за подписью самого блогера, а потом разместить идентичный текст в нескольких блогах (на эту тему ведущие блогеры могут рассказать многое). Убили популярность блога заказухой? Значит, здесь ресурс исчерпан, можно вычеркивать и идти дальше — проблем-то! На заре развития интернета так же пытались действовать молодые креативные агентства, но с ними быстро переставали работать все, поэтому выжившие так делать боятся. А стартапы — каждый раз как первый раз. И очень удивляются, что их детские хитрости не проходят.
Наконец, поскольку собственные ресурсы жалко, публикацию стараются пропихнуть подешевле или вообще бесплатно. В ход идут самые разные средства от «эта новость обязательно будет интересна вашим читателям!» до самого простого и самого забавного «а вам жалко что ли?», именно в такой формулировке (реальный случай!). Самые умные уже осознаю́т, что после двух публикаций притока клиентов не будет, и открыто врут (например, просят «первое бесплатное тестовое размещение»). А итогом обычно является опять же искренняя обида «за что такие деньги?!» и недовольство всеми СМИ и блогерами разом «ах они мерзкие попрошайки!».
Впрочем, даже если аферу удается провернуть, то толку от этого немного. Во-первых, стартаперы по-прежнему путают активные 2 процента постоянно ищущих со 100 процентами рынка, и стараясь «зацепить» вторых, по-прежнему бессознательно ориентируются на первых. Во-вторых, т. к. сами они пробиться к широкой аудитории не могут (слишком зациклены на себе и не могут предложить ничего интересного), они вынуждены идти в СМИ, но не уважают ни СМИ (называя их «площадками для размещения»), ни аудиторию (это видно даже по качеству материалов и уровню обращения к читателю), и аудитория это прекрасно видит и чувствует (особенно аудитория профессиональная).
Грустно, что пиар-эффект получается, как правило, довольно скромным, а вот сопутствующий ущерб в длительной перспективе — весьма существенным. «Благодаря» такому «пиару» и таким «публикациям», когда нормальный текст подменяется рекламой с «нужными месседжами», от которых лапшой на ушах несет за версту (при этом многие искренне считают, что они не выделяются в новостном потоке), разрушается доверие к тексту вообще. В результате читатели вырабатывают иммунитет и перестают верить вообще всему. Это, кстати, очень хорошо видно: сейчас мало кто доверяет публикациям, все требуют перепроверок, «пруфов», официальных подтверждений из нескольких источников и т. д. Ресурс доверия к письменным материалам во многом уничтожен из-за огромного потока манипуляций — причем практически во всех сферах.
Опять же, рынок это чувствует, и в качестве ответа многие видят «прямую коммуникацию с клиентом» без посредников. Впрочем, этот путь в глобальной перспективе тоже нерабочий. Во-первых, потому что многим банально нечего предложить читателям. Либо свой контент местечкового уровня «в нашем лучшем продукте», либо «переводы» (т. е. украденные англоязычные материалы). Во-вторых, потому что «читатель вынужден читать» постоянно путают с «хочет читать» (это очень сильно касается корпоративных блогов). Наконец, чаще всего вместо адекватной реакции на обратную связь начинается чистка обоснованных отзывов, на которые нечего ответить (потому что приоритет — это пиар, а не взаимодействие с клиентом), а вершиной является опять обида на мир: «Это не мы виноваты, это клиенты опять попались не те!» Впрочем, массовые провалы «прямой коммуникации» вполне видны и без меня.
Платное обучение вместо развития рынка — конец рынка? К сожалению, идею о необходимости развития рынка автор исходной статьи сформулировать для себя не захотел или не сумел. Причем потребность он вполне осознаёт: «Теперь нам очевидно, что бесполезно продавать системы эффективности тем, кто не осознает свою неэффективность. Сначала нужно обучить всех этих людей, как вести бизнес и не просирать деньги. И тогда они сами увидят, что им нужны инструменты эффективности».
Но и в этом случае собственные стереотипы играют с ним злую шутку. Вместо того, чтобы взаимодействовать с клиентами на их уровне, он пытается переформатировать их под свою картину мира. В результате идея «нужно обучать людей и открывать им новые возможности» деградировала до «да, рынок надо обучать, поэтому мы создали свой центр по обучению ведению бизнеса». Во-первых, непонятно, как бизнесмены будут попадать на курсы, если они изначально не видят нужды в продукте. Силком их будут притаскивать, что ли? После упоминания Сталина я уже морально к этому готов. А во-вторых, так можно обучить ровно те самые 2% рынка, не больше. Но зато «срубить» денег в процессе — на «обучении» новых сотрудников. Эта схема успешно работает много где (см. «курсы для бухгалтеров и юристов»), и везде рассматривается как аналог ПТУ с возможностью «поднять денег» — эффективность низкая, но и стоит относительно недорого. Так и живем.
Впрочем, самое забавное там, что главным консультантом и специалистом по ведению бизнеса совершенно случайно™ оказалась жена директора «Мегаплана», а бизнес-тренеры, как обычно, разбираются в бизнесе лучше тех, кто его ведет. Меня все время умиляет это вот отношение «наши тренеры лучше понимают бизнес, чем сами бизнесмены». У меня на глазах развалилась компания, где считали, что «какая разница, что продавать, главное — правильные технологии продаж». Учли, так сказать, специфику ИТ. Но еще больше поражают (и убивают) фразы типа «нужно прокачать компанию», ну и прочая фигня в стиле «геймификации бизнеса» и SimCity для людей, которым за сорок и у которых трое детей. Так и хочется сказать: «Купите себе железную дорогу и перестаньте задалбывать окружающих!»
Меня больше пугает другая перспектива. Классическое образование дает базу, которая позволяет обучающемуся ориентироваться в профессии и понимать, что как работает. После чего на эту основу ложатся конкретные знания. И далее специалист может легко переходить из системы в систему, потому что понимает, что как работает.
А специализированные тренинги дают специфические и довольно узкие навыки использования конкретных схем. В отсутствие общих представлений это всего лишь привязывает ученика к определенной схеме работы и делает его ее рабом, ибо ни разобраться, ни адаптироваться к смене условий, ни перейти на другую он не в состоянии. Сейчас нас всеми силами пихают на этот путь, но ведь это примерно то же самое, что вместо грамотных специалистов сажать за пульты обезьян, натренированных нажимать одну кнопку. Это гораздо проще и дешевле, да. Но при смене схемы работы (я один вспомнил переход с «эксельки и почты» на «Мегаплан»?) работники автоматически оказываются не у дел, и их приходится полностью переобучать заново, с большими сложностями и затратами.
Большой враждебный мир и узость мышления В общем, одна из самых больших проблем людей с мышлением стартапера состоит в том, что они наглухо замкнуты в своем маленьком уютном мирке, и развитие видят как расширение этого мирка с его представлениями, а не как адаптацию под более широкий круг клиентов. Большой мир для них — это что-то таинственное и не всегда дружелюбное.
Удачно выполнив квест «презентация», можно получить халявный ресурс (это называется «раунд инвестиций»), а применив дровосека к дереву… пардон, программиста к результату квеста «Создание ТЗ», в мир можно отправить Продукт. За который из мира должны начать сыпаться бонусы. И это действительно большая проблема, потому что стартаперы свою картину мира, сформированную на базе Warcraft или Civilization, выносят в большой мир. Точно так же, как знания о войне черпают из Arma, Call of Duty и пр., поэтому проблему подвоза боеприпасов и продовольствия к фронту считают надуманной: все нужное вполне можно найти в разбросанных ящиках или «снять с трупа врага»™.
Другим следствием погруженности в собственный мир является невероятно завышенная оценка того, чем стартап занимается. По большому счету, все эти «программные примочки» — это инструменты, позволяющие бизнесу облегчить выполнение его основных задач. Не более того. То есть по большому счету все эти CRM (я уж не говорю о «важных и нужных» мобильных приложениях) имеют примерно такое же отношение к функционированию бизнеса, как контроль доступа в здание с помощью электронных карточек. Специалистам по системам доступа кажется важным и нужным апгрейд турникетов до версии 2.1, где устаревший красный светодиод заменен инновационным бирюзовым. И они искренне не понимают, почему на них так странно смотрят и говорят: «Нет, спасибо, мы обойдемся и старыми турникетами».
Автор наглядно проходит этот путь, собираясь радикально увеличивать оборот любого предприятия только за счет «маркетинга и финпланирования» (видимо, именно это умеет делать его продукт). А благодаря тому, что сумел на нем «поднять бабла» (подчеркну: это несколько отличается от «заработал денег»), считает себя познавшим жизнь и вправе оценивать других руководителей бизнеса по шкале «правильно—неправильно». Дайте-ка догадаюсь: наверное, потому, что купил что-то покруче, чем «форд фокус».
И грустные итоги В результате мы приходим к грустному выводу по поводу этой статьи: ее автор увлеченно считает соринки в чужих глазах, не замечая бревна в собственных. Причем до такой степени, что садится писать трактат о гигиене глаз.
Но эта проблема — она системная. Все стартапщики мыслят примерно одинаково, и каждые полученные от больших дядей за красивую презентацию 30–50 тысяч долларов укрепляют их в мысли о своей правоте.
Поэтому у меня есть неожиданное предложение. Может, хватит плодить великовозрастных детей с «игровым» подходом к реальности? Хватит вкидывать в них халявные стартаперские миллионы, посевное финансирование и прочую лабуду? А потом пускать пыль в глаза «стратегическим инвесторам», которые через пару лет будут списывать «вот это все» в убытки а-ля Гугл? Ведь у всей этой активности есть побочный эффект: люди, которые действительно работают, видят, какой бардак творится вокруг них и какие там крутятся халявные (именно халявные) деньги. И делают для себя выводы. В общем — может, хватит, а?
Большое послесловие: вывернутая логика стартапов Уже после написания статьи внезапно выяснилось, что я был гораздо ближе к истине, чем думал. Ибо, как оказалось, «Мегаплан» реально так и остался проектом с внутренней логикой стартапа «что-то запилить, показать крутую потенциальную аудиторию (даже если она матерится и плюется) и продаться задорого богатому папику, а там пусть делает с нами, что хочет, раз уж такие бабки заплатил». В эту логику вполне укладывается то, что «стратегическим инвестором» для них стала 1С. То есть «органайзер для бизнеса» с узкой аудиторией преданных единомышленников станет частью платформы, которой весь бизнес вынужден пользоваться и от которой не может отвертеться.
Только вот для того, чтобы широкие слои бизнеса начали этой системой пользоваться, ее придется серьезно переделывать, ориентируясь уже на реальные потребности аудитории, а не на мнение автора, какими эти потребности должны быть. При этом не факт, что переделки будут успешными — бизнес может все равно не принять новый инструмент, и тогда все придется-таки списывать «а-ля Гугл». Зато точно факт, что из-за серьезных мутаций старые «хардкорные» пользователи наверняка начнут плеваться и сбегать с комментариями типа «испортили хорошую систему».
В общем, к чему я… Да, в такой ситуации у системы реально есть шанс приобрести массовую популярность. Только вот эта популярность будет получена не благодаря уникальным возможностям или удобному интерфейсу, а благодаря мощ
Полный текст статьи читайте на iXBT
