Региональный офис: миссия невыполнима?31.01.2017 10:48

Мир так устроен, что даже в разных городах одной и той же страны стоимость одной и той же компетенции будет разной. Не вдаваясь в подробности и экономические основы этого широко распространенного явления можно сказать, что в целом на этом же устроен бизнес вообще: купить (произвести, добыть) в одном месте товар (услугу, продукцию, полезные ископаемые) и продать его там, где имеется максимальный (или просто достаточно экономически обоснованный) спрос.

Не исключение и региональный hr-ресурс для активно развивающейся отрасли digital production. В регионе стоимость часа программиста, дизайнера или менеджера стоит заметно меньше, чем в Москве. Тому способствует множество факторов, которые нет смысла рассматривать — мы и так их все знаем.

Кто-то ищет и привлекает фрилансеров, кто-то сотрудничает с аутсорс-продакшенами, а кто-то подходит к вопросу серьезно и обстоятельно: последовательно строит свой собственный региональный офис. Последнее требует больше всего вложений, несет больше всего рисков, но имеет максимальный экономический эффект.

Но если посмотреть на различные версии отечественных рейтингов и их участников, то собственный региональный офис решились создать лишь одна-две компании даже из TOP-10. Почему?

Создание собственного регионального офиса требует от предпринимателя не только смелости, наличия достаточного количества свободных средств, четкого плана действия, но и хорошего понимания дальнейшего (хотя бы в перспективе на год) развития этого офиса.

Что же сдерживает компании?

Казалось бы — страна большая, в пределах даже одного часового пояса с Москвой полно вариантов для размещения регионального офиса. Первопроходцы уже накопили опыт, набили шишки. Есть успешные примеры и некоторое понимание преимуществ и особенностей.

В общем и целом рецепт кажется простой: выбирай регион по вкусу, открывай сайт с резюме, нанимай директора и вперед, к светлому предпринимательскому будущему.

Но так не работает. Потому что тут же выясняется, что директор директору рознь.

Нужен не просто какой-нибудь директор, нужен директор отлично знакомый с digital production, имеющий богатый предпринимательский опыт в этой области и умеющий строить команду. А еще от него потребуется весь его профессионализм, терпение и не только технические знания для того, чтобы интегрировать эту команду в работу московского офиса.

Только эти требования сокращают базу потенциальных кандидатов даже не на 99%, а на 99,99% — нужный человек имеет такой же критерий соответствия требованиям, как UPTIME у очень хорошего хостинга!)

Но допустим, вы такого уникального персонажа нашли и вот ваш региональный офис материализовался. Спустя короткий промежуток времени (от полугода до года) он полностью окупил все затраты на собственное рождение и стал уверенно интегрироваться в работу компании.

Преодолев все перманентные страхи неминуемой катастрофы и увидев пару лет спустя в своем региональном офисе надежный, высокодоходный производственный ресурс предприниматель однажды осознает его как полноценное штатное подразделение своей компании, полностью соответствующее внутренним стандартам своей компании.

Но здесь снова начинаются сложности, потому что дальше вполне логичным шагом видится полная вертикальная интеграция регионального офиса, в связи с чем региональный директор становится просто администратором. Разделив офис на группы и полностью подчинив их профильным руководителям в московском офисе, возникает вопрос: что делать с директором?

Как создается региональный офис

В этом месте нужно вспомнить то, с чего начался региональный офис. А он начался со вполне конкретного человека, с сочетания его опыта, каких-то профессиональных и человеческих качеств.

Этот человек вокруг себя построил в регионе небольшую компанию, которая посредством удаленных коммуникаций пытается перенять ДНК своего московского офиса, соответствовать, подчиняться и встраиваться.

Здесь еще нужно отметить, что компании региональный офис более выгоден, чем ее же московский hr-ресурс, потому что элементарно обходится дешевле. Спорить об этом предлагаю в комментариях (да есть детали), но факт в том, что для этого региональный офис и создается.

И это конечно оказывает серьезное психологическое давление на понимающих сотрудников московского офиса, имеющих здоровые карьерные амбиции.

В этом случае тесная вертикальная интеграция регионального офиса решает проблему. Но теперь остается одно лишнее звено: региональный директор.

Чем занимается региональный директор?

 

— Организация рабочего процесса и обеспечение автономной работы филиала: подбор персонала, контроль за исполнением задач и трудовой дисциплины, выполнение показателей KPI по подразделению, решение административных, хозяйственных задач, отчетность, тренинг и аудит персонала);

— Обеспечение исполнения технологических норм при производстве кода;

— Обеспечение адаптации и интеграция нового кадрового ресурса в производственный процесс;

— Анализ текущего состояния кадрового рынка и разработка рекомендаций по оплате труда кадрового ресурса в филиале;

— Планирование развития и стабильной работы филиала;

— Анализ результатов работы филиала и поиск путей повышения эффективности и оптимизации затрат;

— Реализация стратегии развития компании в части ее применения в филиале;

Региональный директор, успешно сформировавший офис, решивший 100500 мелких и крупных вопросов интеграции с материнской компанией, выживший в разного рода внутренних конфликтах и принципиальных спорах «до соплей», не раз рискуя собственной должностью отстаивая своих же региональных коллег, добившийся в итоге стабильности (какой бы призрачной она не казалась) вряд ли станет почивать на лаврах.

И он вполне осознает и отдает себе отчет в том, что вертикальная интеграция превращает его по сути в обычного офис-менеджера, имеющего сильно ограниченные полномочия и возможности влияния на дальнейшее развитие созданной им структуры.

Франкенштейн регионального офиса

Но есть один важный нюанс, который обе стороны не видят (вернее видят, но плохо и потому не предают этому значения), полностью занятые собственной частью проблемы головной болью в этом вопросе. Опытные руководители, успешно однажды нашедшие решение, хорошо знают этот нюанс …

Руководитель вообще (и региональный директор не исключение) — это нервная система команды, которой он управляет. В случае регионального директора это еще и непосредственное продолжение, выразимся так, нервной системы московского офиса.

Анамнез осложняется еще и тем, что digital production требует от руководителя глубокого знания всех производственных процессов, которые в нашей отрасли часто очень сложны.

Это касается не только прямого или формального участия в этих производственных процессах и их глубокого понимания, периодического контроля и постоянного мониторинга, решения регулярно возникающих коммуникационных проблем коллег, выявления на ранней стадии конфликтов (вспоминаем: офис региональный, никакой совместной с московским офисом курилки нет, совместных обедов нет, совместных корпоративов нет — личного контакта нет) и оперативного технического консультирования всех специалистов регионального офиса, любой компетенции или специализации от контент-менеджера до backend-разработчика в старшей позиции.

Но и это еще не все. Люди болеют, уходят в отпуск, требуют личного участия, хотят профессионального и карьерного роста, увольняются. Все эти задачи должна как-то решать вертикальная интеграция, которой каким-то образом придется перераспределить весь комплекс непрофильных вопросов на плечи профильных специалистов, которым в прямое подчинение направляется региональный ресурс, добавив им головной боли.

Комплекс задач, который стоит перед региональным директором весьма разнообразен и требует наличия знаний в разных областях. Будет ли этот опыт и знания у профильных специалистов, которым вертикальная интеграция распределяет ресурс?

Но главный риск вертикальной интеграции в том, что она удаляет из команды организма регионального офиса его живую нервную систему, превращая региональный офис в сборище равноправных удаленщиков. Последствия этого решения предугадать не сложно: в отсутствии собственного лидера региональный офис быстро деградирует и распадается, как это происходит с любой компанией.

А еще для того, чтобы восстановить ценный региональный кадровый ресурс потребуется снова этот уникальный товарищ, который найдет (используя местные связи, собственную репутацию на местном рынке и hr-бренд компании, продвижением которого кстати, ему тоже нужно активно и постоянно заниматься), встретится лично, оценит возможность интеграции конкретного кандидата в свою команду.

Ведь не секрет, что региональный директор сам, лично выбирает и одобряет каждого кандидата, непосредственно влияет на выбор и состав команды, а только потом согласует его со своим московским офисом как единственно верный.

Именно его компетентная оценка позволяет достичь высокой целостности, слаженности и единообразного соответствия команды, развития коллектива как организма в целом.

Здесь уместным будет сказать и о том, что на собеседовании региональный директор тестирует, а на испытательном сроке активно проверяет, наблюдает, следит, как будет функционировать новый «орган» внутри его команды с уже действующими «органами», как будет взаимодействовать с московским офисом. Поправляет, корректирует, направляет и учит.

Здесь много личного контакта, опыта и знаний руководителя.

Идея вертикальной интеграции регионального офиса выглядит решением проблемы полной интеграции лишь на первый взгляд. На деле это попытка искусственного создания целого организма из отдельных органов без нервной системы вообще и может иметь фатальные последствия.

Выглядит знакомо, не так ли?)) еще бы — экранизаций романа о Франкенштейне мировой кинематограф снял за свою историю едва ли не больше, чем чего бы то ни было другого!)

Есть ли решение?

Но вернемся к вопросу о том, как все-таки решить проблему зависимости и растущего влияния регионального офиса? Как устранить паранойю московских коллег, резонно опасающихся, что их заменят региональным ресурсом, который действительно мешает им собрать свой ресурс в московском офисе (пусть и более дорогой) и иметь большее влияние, вес в компании, занимать более престижную и высокооплачиваемую руководящую должность?

Одно из решений может быть в том, чтобы деятельность регионального офиса частично или полностью переориентировать (вернее допрофилировать), сделав его самостоятельной структурой. Разделить юридически на два разных бизнеса, разделив таким образом команды и устранив прямые зависимости.

Две кампании лучше, чем одна. Свои бренды, стратегии, свои цели и задачи у каждой. В этом случае московский офис становится просто одним из важных заказчиков, но имеет свой, правильный во всех отношениях production.

Либо посмотреть уже правда в глаза и выбрать такой вектор развития компании, который сохранит в московском офисе только высоко компетентных сотрудников, необходимых для непосредственного, прямого взаимодействия с клиентами, а весь производственный ресурс будет развивать только в регионе.

Может быть у вас есть свои рецепты? Поделитесь в комментариях!

В заключении хотелось отметить, что появление у компании собственного регионального офиса хоть и выгодная, но очень непростая штука, имеющая серьезное влияние на развитие компании в целом, которое нельзя не учитывать.

Берегите ваши нервные системы и ваших региональных директоров!) успехов и удачи в бизнесе в новом 2017-ом году!

Комментарий: Максим Десятых, креативный директор компании Redmadrobot

У Redmadrobot есть несколько региональных офисов разных типов: 1 производственный офис в Тольятти, 1 бизнес-юнит в Санкт-Петербурге со своей специализацией, но под тем же брендом, 2 дочерние компании со своими командами и брендами в Калининграде и Киеве. Сейчас идут переговоры с новыми кандидатами на вливание в группу. Для нас это один из способов развиваться. В некоторых случаях работу делают смешанные команды с понятной системой распределения ответственности и взаиморасчетов. Чаще проект целиком делается в одной локации, зарабатывая деньги для себя и для всей группы компаний. Такая стратегия выбрана далеко не только из соображений экономии, она решает управленческие, маркетинговые и HR-задачи. Все команды имеют максимальный уровень свободы, лишь вопросы стратегии выносятся на обсуждение в штаб в Москве. Плюс всегда на связи есть кураторы из топ-менеджмента головной компании — они помогают настроить коммуникацию с внутренними службами и транслируют ключевые принципы. В тексте я вообще ничего не понял про проблемы «вертикальной интеграции» и «нервной системы организма». Не видел никогда «паранойю московских коллег». Основная проблема таких офисов — дефицит людей с подходящей квалификацией. Их и в Москве-то не хватает, а в регионах и того меньше. Например, набрать разработчиков нужного уровня в Тольятти мы не смогли, и даже в Питере их пока по пальцам пересчитать можно. Поэтому все наши региональные офисы вместе взятые меньше одного московского. Пользуясь случаем: если вы региональная mobile/digital-production-команда с высоким уровнем амбиций и квалификации, напишите мне.

Комментарий: Никита Михеенков, руководитель интерактивного агентства Nimax

Офис Nimax в Новосибирске работает так давно, что никто уже не помнит точную дату его появления. Примерно 5 лет, с 2011 года. Проект начинался вокруг нашего опытного сотрудника, который переехал в этот город. Точнее вернулся обратно, обнаружив что все истории про погоду Петербурга — чистая правда. Нашей задачей была стабилизация команды разработчиков, которая в Петербурге терпела постоянные бедствия, преимущественно из-за того, что наш город часто становится перевалочным пунктом для специалистов по пути в Москву, другие страны и софтовую разработку. Мы довольно быстро собрали команду разработчиков, верстальщиков, контент-менеджера и менеджеров проектов. Нашли толкового и технического директора. Наш офис не очень велик — в разные периоды времени там работают 5–8 человек. Иногда ребята перебираются в основной офис Петербурга. Сейчас мы сконцентрировали в Новосибирске только технических специалистов — это офис разработки, которым руководит технический директор. Конечно, мы сталкиваемся со сложностями взаимодействия, команда не всегда чувствует себя частью компании. То же самое иногда происходит в нашем офисе продаж в Москве. Но мы стараемся поддерживать ребят, непрерывно общаемся по проектам и приезжаем в гости. Наша основная проблема как в Новосибирске, так и в Москве — это поиск специалистов. Нам всегда нужны несколько PHP/Bitrix и frontend-разработчиков. Но беда в том, что наш HR-бренд не дотягивается до других городов. Если в Петербурге наш HR привык к потоку входящих резюме, то в других городах приходится намного сложнее.

Комментарий: Леонид Кирнус, соучредитель интернет-компании R52.RU

В 2015–2016 годах нам довелось открывать представительство нашей компании в Израиле. Главными причинами принятия этого решения стали: наличие в новом регионе развития лояльного представителя, прочно связанного с материнским предприятием, в том числе и участвующего в его капитале; значительный бизнес-опыт этого представителя, позволяющий минимизировать стартовые расходы (в т.ч. знание английского языка, местного законодательства, бизнес-планирования, налоговых вопросов); существование «материнской» маркетинговой базы в виде внушительного портфолио, представляющего интерес для потенциальных клиентов и партнеров; низкая себестоимость начальных бизнес-процессов (наличие офиса, офисного оборудования, средств связи, доступа к банковским, бухгалтерским и транспортным услугам и т.п.). Цель, которую ставила перед собой на первом этапе компания R52.RU в Израиле, заключалась в предоставлении заказчикам маркетингового механизма доступа на русскоязычный рынок (русификация и локализация израильских товаров и услуг). Для достижения этой цели клиентам предлагались следующие мероприятия: «русификация» имеющегося у них продукта или услуги путем создания оригинального веб-сайта или русскоязычной версии имеющегося; размещения этого сайта на хостинге в РФ; реклама и продвижение ресурсов в РУНЕТЕ; работа с социальными сетями и СМИ; использование аутстаффинговой поддержки в виде привлечения персонала компании R52.RU в качестве сотрудников виртуального отдела продаж клиента; консультирование израильских бизнесов в части перспективности присутствия на русскоязычных рынках. В результате полуторагодового присутствия представительства в Израиле было выполнено несколько разномасштабных проектов для израильских компаний: от небольших адвокатских объединений до публичных компаний, занимающихся пассажирскими авиаперевозками. На подходе еще несколько проектов с впечатляющей клиентурой.

Комментарий: Александр Фетисов, руководитель службы поддержки Webasyst

Еще в 2005 году в нашей компании встал вопрос о необходимости организовать самостоятельный отдел технической поддержки. До этого поддержку оказывали непосредственно программисты, и в какой-то момент эта работа стала занимать у них больше времени, чем само программирование. Мы попытались найти в Москве специалистов с хорошим знанием английского, с поставленной речью, грамматикой и умением разбираться в коде и быстро поняли, что такие сотрудники обойдутся нам дороже, чем хорошие программисты. Решение было найдено спонтанно — в Краснодаре на базе КубГУ и других вузов готовят высококлассных специалистов, соответствующих нашим требованиям. Так был создан региональный офис в Краснодаре. Позже, кроме специалистов службы поддержки, на базе краснодарского офиса был организован отдел системных администраторов. В нашем случае региональный офис полностью оправдывает свое существование: и качеством исполнения поставленных перед ним задач, и экономической эффективностью. Могу перечислить основные трудности, с которыми мы столкнулись на этапе создания и развития регионального офиса. В первую очередь, это проблема удаленного взаимодействия — на расстоянии любая информация воспринимается искаженно. Приходилось организовывать частые командировки и решать множество вопросов при личном общении, т. к. ни по телефону, ни в переписке их решить не удавалось. Во-вторых, это разделение ответственности и полномочий между головным и региональным офисами. Одинаково плохо и когда региональный офис наделен слишком большой степенью свободы, и когда он подчинен тотальному контролю со стороны основного. В идеале должна быть найдена «золотая середина» между полномочиями и ответственностью регионального офиса, что неизбежно приведет к заинтересованности его сотрудников в успехе общего дела.

Комментарий: Николай Апурин, генеральный директор ООО АРТВЕЛЛ

У нас офис в Казахстане открыт с 2009 года. Единственное узкое место в том, что после событий на Украине стало очень тяжело получать пропуска на наши рабочие группы из Казахстана. С точки зрения управления и контроля, при четко отлаженной системе исполнения проектов, взаимодействие идет так же, как и с сотрудниками в офисе или на территории заказчика. Сейчас в Казахстане представительство АРТВЕЛЛ входит в ТОП-10 ИТ компаний Казахстана в своей области.

Комментарий: Алексей Соловьев, директор по развитию рекламного интернет-агентства x10

Мы находимся в регионе и пока не планируем открывать офисы в других городах. Специфика нашей работы позволяет работать с заказчиком из любого региона России, и у нас есть такие клиенты. Поэтому на данный момент мы не видим смысла открывать офис в другом городе. Возможно, в будущем мы придем к этому решению и откроем отдел продаж, но производство все равно выгоднее располагать в регионе. Как я уже сказал ранее, наше производство находится в регионе. Благодаря этому мы обладаем самым весомым преимуществом — низкой ценой, поскольку расходы на зарплату и организацию работы в офисе не сопоставимы с расходами, к примеру, в Москве. И зачастую одна и та же работа в регионе и в Москве может отличаться по стоимости в несколько раз.

Комментарий: Василий Вишняков, генеральный директор интернет-агентства Bquadro

Можно выделить две причины открытия регионального представительства. Первая заключается в том, что клиенты (как в регионах России, так и за рубежом) в силу доверия или языковых моментов хотят работать с теми, кто их понимает, к кому они могут прийти в офис. Заказчик знает, что его не обманут. Поэтому чтобы быть ближе к клиенту целесообразно открыть отдельный региональный офис. С другой стороны, в таком формате офис может стать аутсорсинговым. В этом случае он рассчитан не на клиентов. Такой офис открывается, чтобы работать с обособленными подразделениями, подчиняющимися отработанным схемам распределения обязанностей и полномочий, принятым в компании. Офис переносится туда, где в силу объективных причин стоимость специалиста ниже. И это экономически оправдано. Узкие места в этом вопросе являются следствием преимуществ: усложняется коммуникация между офисами. Сюда же относится сложность контроля исполнителей (сотрудники работают удалённо, большие расстояния, разница в часовых поясах и т. п.). Последнее значительно влияет на командную работу, особенно при работе над одним проектом в разных офисах. Чтобы снизить влияние негативных факторов, имеет смысл выносить в отдельный региональный офис уже полностью сформированное, сложившееся структурное подразделение со сложной иерархической цепочкой (руководитель и специалисты). Потому что иначе, когда руководитель находится в отрыве от своих подчинённых, появляются злоупотребления. Возникают проблемы со временем, появляются сложности в постановке задач и их понимании.

Полный текст статьи читайте на CMS Magazine