Почему запуск бизнеса или нового проекта нужно начинать с расчёта юнит-экономики27.02.2024 22:46

Финансовый директор международной
IT-компании Attico.io

Перед запуском любого нового продукта или бизнеса следует рассчитать юнит-экономику ― сделать прогноз, который позволит определить, стоит ли реализовывать проект.

Рассказываем, что такое юнит-экономика, какие бизнес-задачи она помогает решить, как посчитать юнит-экономику и какие частые ошибки совершают при этом.

Юнит-экономика, или unit-экономика — это аналитический отчёт, который показывает прибыльность одного юнита бизнеса → в разрезе отдельного продукта, определённого канала трафика или одного клиента. То есть сколько компания зарабатывает или может заработать на одной сделке или, наоборот, теряет или может потерять.

Чтобы понять, насколько вкусный яблочный пирог, его не обязательно есть полностью ― достаточно попробовать один кусочек. Так и с бизнесом: не обязательно запускать его целиком. Достаточно оценить, насколько прибыльна каждая отдельная сделка и перспективны запуск и развитие компании в целом.

Юнит-экономика применима к любому бизнесу и будет полезна, если нужно:

Юнит-экономика помогает принимать управленческие решения на основе цифр. Главное преимущество этого инструмента состоит в том, что для работы с ним не нужно изучать экономическую дисциплину и разбираться в стандартах финансовой отчётности. Понадобится лишь умение работать с таблицами на базовом уровне ― применять простые математические формулы.

Прежде всего нужно решить три ключевых вопроса:

Продуктовый подход позволяет оценить рентабельность развития существующего продукта или запуска нового внутри компании. Например, компания юридических услуг для бизнеса планирует запустить новую услугу ― помощь в релокации, куда входит открытие компании, поиск жилья, подготовка документов для ВНЖ. Юнит-экономика поможет оценить потенциальную прибыль от каждой продажи этой услуги и сравнить с имеющейся продуктовой линейкой компании.

Клиентский подход хорошо подходит большинству стартапов и компаний, чтобы оценить перспективность вложения усилий в выстраивание отношений с клиентами. Например, психолог точно может подсчитать, сколько сессий он провёл с конкретным клиентом, сколько стоило его привлечение и сколько времени пришлось потратить на подготовку и проведение самих встреч.

Прогнозные данные по количеству потенциальных продаж можно брать из открытых источников, таких как обзоры рынков, статистические данные или заказывать исследования. Например, если мы хотим открыть кофейню возле выхода из метро и продавать в ней яблочные пироги с ароматным латте, не помешает узнать ежедневную проходимость и спрогнозировать количество потенциальных покупателей кофе с собой в этом месте.

Более надёжными данными для расчёта юнит-экономики являются исторические данные. В примере с кофейней такими данными могут быть фактические продажи аналогичной кофейни у другой станции ― анализ конкурентов.

Следует учитывать, что каждый раз при запуске какого-то проекта у предпринимателей есть определённые убеждения о рынке, которые потом, как правило, разбиваются о реальность. И чтобы минимизировать риски, можно в расчётах использовать правило «х2» ― после составления прогноза все расходы увеличить вдвое.

Когда мы определились с юнитом, который будем анализировать, и источниками данных, которые будем использовать, можно приступать к расчётам.

Цель любой компании заключается в генерации прибыли. Прибыль вычисляется как разница между доходами и расходами. Юнит-экономика как аналитический инструмент позволяет рассчитать эту прибыль.

Например, ежемесячная аренда помещения, которую платит кофейня, ― это постоянный расход, который не относится к конкретному клиенту. Но каждый стаканчик кофе включает в себя расходы на зёрна, воду и молоко.

Таким образом, наша задача сводится к вычислениям по следующей формуле:

Маржинальная прибыль от клиента =

средний доход от клиента — стоимость его привлечения

Разберём каждую часть этого расчёта по отдельности с отсылкой к основным метрикам, которые нужно считать.

Деньги приходят от разных клиентов в результате разных сделок ― заказов. Один клиент может сделать несколько заказов за отчётный период. Поэтому нужно считать производные метрики.

Average Order Value (AOV) ― средний чек
Делим всю выручку за анализируемый период на общее количество заказов ― чеков ― за это время. Например, если сделали 2 000 продаж на сумму 100 000 рублей за отчётный период, то средний чек равен 50 рублям.

Average Payment Count (APC) ― среднее число покупок на одного клиента
Делим общее количество заказов за отчётный период на количество клиентов, которые их совершали.

Количество заказов будет зависеть от вида бизнеса. Так, в месяц у психолога может быть 2–4 заказа на одного клиента, а у кофейни у дома ― 10–20 покупок.

Cost of Goods Sold (COGS) ― часть выручки, которая принадлежит не компании, а клиенту
В каждой сделке есть часть стоимости, которая относится к закупке расходников на создание продукта. Например, психолог продаёт клиенту среднерыночную минимальную стоимость своего времени как эксперта. А в случае с чашкой кофе себестоимость продукта, которая принадлежит клиенту, складывается из стоимости стаканчика, кофе и воды.

Average Revenue per Customer (ARPC) ― средний доход на одного клиента
Метрика показывает, сколько бизнес зарабатывает на одном клиенте в абсолютном выражении.

Вычитаем из стоимости чашки кофе себестоимость на её создание и умножаем полученную прибыль на количество купленных клиентом стаканов кофе за отчётный период:

ARPC = (AOV — COGS) ∗ APC

К примеру, если средний чек равен 50 рублям, себестоимость ― 30 рублей, клиент делает 4 покупки в месяц, то средний доход на одного клиента за месяц составит 80 рублей.

Обычно в маркетинге используют разные метрики воронки продаж. Например, конверсия из просмотра рекламы в переход на сайт и конверсия из посетителя сайта в заполненную заявку.

Рассмотрим метрики, важные для построения юнит-экономики.

Cost Per Lead (CPL) ― стоимость привлечения одного лида или заявки
Как правило, используют массу инструментов для привлечения потенциальных заявок. И если разделить все маркетинговые расходы компании на количество заявок, получим стоимость одного обращения. В онлайн-бизнесе это будет стоимость посетителя сайта, в офлайне ― стоимость привлечения одного клиента компании.

Conversion Rate © — конверсия
Делим количество клиентов на количество лидов и получаем статистическую вероятность продажи. Например, вошедший в кофейню человек с вероятностью 90–95% что-то купит. А вот у магазина техники Apple конверсия будет в лучшем случае 2–3%.

Customer Acquisition Cost (CAC) ― стоимость привлечения одного клиента
Разделим стоимость привлечения лида на конверсию из лида в клиента и получим одну из важнейших метрик юнит-экономики, показывающую стоимость масштабирования проекта ― привлечения новых клиентов.

Стоимость привлечения может варьироваться в больших диапазонах, но она точно не будет равна нулю. Например, стоимость привлечения клиента на бизнес-завтрак через таргетинг будет 500–1 000 рублей, а в b2b-компании по автоматизации бизнес-процессов на заводах такая стоимость может составлять сотни тысяч рублей.

После расчёта базовых метрик, описанных выше, вычисляем итоговое значение маржинальной прибыли, которую мы получаем с каждого привлечённого клиента.

Contribution Margin (CM) = ARPC — CAC

↓

Маржинальная прибыль от одного клиента =

средний доход от клиента — стоимость его привлечения

В абсолютных выражениях у каждого бизнеса может получиться значение маржинальной прибыли от 1 до десятков тысяч условных единиц (у.е.).

Если сделать ещё и прогнозные значения, можно посчитать и LTV (Lifetime Value) ― доход от клиента за определённый период.

Существует масса различных способов расчёта LTV. К примеру, можно использовать подход через коэффициент оттока клиентов ― Churn Rate (Ch).

Ch = (CB — CE) / CB × 100%,
где CB — количество клиентов в начале периода, а CE — количество клиентов в конце периода.

LTV = CM / Ch

Бизнес можно считать здоровым и устойчивым, если LTV выше CAC минимум в три раза.

Принимаем решение об актуальности запуска нового бизнеса или проекта. Как мы уже сказали выше, проект считается здоровым, если LTV превышает CAC минимум в 3 раза.

При таком соотношении бизнес может покрыть постоянные расходы и иметь прочную базу для масштабирования.

Решаем задачу ценообразования. Один из распространённых вопросов ― размер скидки клиентам.

Её значение должно быть таким, чтобы долгосрочный LTV покрывал стоимость привлечения новых клиентов со скидкой. Может оказаться, что скидка на первую продажу в 50% в одном продукте вполне приемлема, а в другом даже 5% будет нецелесообразным.

Для примера предполагаем, что мы продаём стандартизированный продукт ― чашки кофе.

В январе продали 2 000 стаканчиков для 500 различных клиентов. Кто-то мог купить 1 раз, кто-то 10. Среднее значение по продукту показывает, что один клиент покупает 4 раза в месяц (APC) со средним чеком 50 у.е. (AOV).

Средние расходы на себестоимость одной продажи ― 30 у.е. (COGS). Стоимость привлечения одного клиента ― 70 у.е. (CAC).

Уже на этом этапе видно, что если фокусироваться только на одной сделке, компания будет работать в убыток: заработали 50 у.е., а потратили 100 (30 на себестоимость и 70 на привлечение).

Но если учесть, что клиент платит 4 раза в месяц, тогда по итогам первого месяца мы в среднем с каждого клиента заработаем 10 у.е. И каждая следующая покупка от старого клиента будет максимизировать прибыль от него.

Часто менеджменту кажется, что мелкие расходы так незначительны, что их не нужно учитывать. Однако, как показывает практика, если придерживаться дисциплины на малом масштабе, с ростом это улучшает показатели, а вот хаос с ростом бизнеса только увеличивает размеры беспорядка.

Например, в маркетинге есть такая задача, как создание визуалов для рекламы. Стоимость такой разработки на фоне расходов на рекламный бюджет и таргетолога может быть незначительной. Но если не учесть эти затраты на минимальных значениях, есть высокая вероятность потерять их при росте объёмов.

Если у бизнеса больше одного канала привлечения и больше одного продукта, показатели юнит-экономики нужно считать отдельно для каждого канала привлечения клиентов и разных продуктов.

Стоит пересчитывать юнит-экономику минимум раз в месяц. А лучше каждую неделю в зависимости от скорости теста гипотез в маркетинге. Это связано с тем, что будет меняться одна из самых гибких частей юнит-экономики ― стоимость привлечения клиента.

Читать также

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Александр Пожаренко

Финансовый директор международной IT-компании Attico.io