Особенности национального импортозамещения: разбираем типичные проблемы (часть 2)10.10.2023 10:16

Это вторая часть статьи, опубликованной 26 сентября этого года.  В первой части автор, Станислав Андросов, руководитель отдела комплексных проектов группы компании «Монт», рассказывал о том, что нужно делать, но обычно не делается, для успешной реализации проекта импортозамещения. В этой статье описано, кто должен привлекаться, но обычно не привлекается, для успешной реализации проекта импортозамещения.

Неудачное ТЗ: типичная проблема импортозамещения

Как обычно проходит неудачный проект импортозамещения? Типовой сценарий: заказчик берет свое старое ТЗ на целевое решение из 20–30 общих технических пунктов, по нему проводит функциональные пилоты лучших решений отечественных производителей. Далее в конкурсной процедуре выбирается лучшее отечественное решение, и на этапе внедрения заказчики выясняют, что их ТЗ не отражает реальных требований к целевой системе, а отечественный вендор честно заявляет, что появившиеся в ходе внедрения новые требования не были отражены в конкурсном ТЗ. Специалисты заказчика понимают, что это они допустили критические ошибки в ходе подготовительной части проекта, и поэтому замалчивают текущие проблемы, продолжая использовать существующее иностранное решение или переводя ключевой функционал на другие системы.

Какие шаги нужно предпринять заказчику, чтобы избежать этих проблем, были описаны в моей первой статье, но встает другой важный вопрос: кто реально, кроме заказчика, заинтересован в успешном проекте импортозамещения? Отечественный производитель — нет, так как его основная задача — продать свое решение «как есть» с минимальными издержками на пресельную работу. Партнеры — обычно также нет, так как и их основная задача — получение оплаты за реализованный проект. Так как в неудачных проектах импортозамещения заказчики понимают, что проект не удалось успешно реализовать из-за их недоработок, то им чаще всего проще оплатить неудачный проект, чем оправдываться перед руководством. Соответственно в проекте должен появиться новый участник — отдельная внешняя команда, которая имеет необходимые компетенции для реализации успешного проекта импортозамещения, а самое главное — отвечала бы за успешную реализацию проекта. В противном случае, как показывает практика, в итоге неуспешного проекта импортозамещения заказчики остаются один на один со службой технической поддержки отечественного производителя, которая может не иметь ресурсов для решения «тяжелых» проблем, связанных некорректной работой или отсутствием нужного функционала в приобретенном решении.

Поэтому для успешной реализации проекта импортозамещения заказчикам необходимо найти команду, которая будет выполнять роль доверенного консультанта, и таким образом:

1. Не будет заинтересована в продаже решения конкретного вендора (поэтому приглашение на эту роль российского вендора не имеет смысла, так как он по определению заинтересованное лицо);
2. Будет иметь лучшую на рынке техническую компетенцию в области целевого класса решений (эта команда должна хорошо знать лучшие мировые практики и возможности по их применению на базе ведущих зарубежных и российских решений данного класса. Очень желательно, чтобы сотрудники этой команды до этого долгое время работали в сервисном центре зарубежного вендора — глобального технологического лидера в данном классе решений);
3. Нести ответственность за результаты выбора целевого решения (например, моя команда очень дорожит своей репутацией и доверием наших клиентов, что выражается в том, что за последние 10 лет у нас не было ни одного неуспешного проекта. Все проекты нами были успешно внедрены и далее поддерживались весь срок жизни данных решений);
4. Возьмет большую часть работы по проработке проекта импортозамещения на себя (см. первую часть статьи) и таким образом значительно снизит нагрузку на вовлеченных в проект специалистов заказчика.

Как выбрать команду?

На рынке много команд, которые говорят, что они лучшие, и поэтому возникает вопрос: по каким критериям необходимо выбирать такие команды? Исходя из моего опыта, предлагаю рассмотреть использование следующих критериев для выбора команды партнера или дистрибьютора в качестве целевого внутреннего консультанта в проекте импортозамещения:

1. Эти команды имеют глубокую специализацию в одном или нескольких классах решений, и соответственно не берутся за проекты других классов решений. При этом они должны иметь большой практический опыт работы в сервисном центре глобального технологического лидера данного класса решений;
2. Команда должна подтвердить свой успешный опыт внедрения и сопровождения решений данного класса от различных производителей. При этом под успешным опытом я подразумеваю не просто продажу лицензий и вендорских услуг на внедрение и техническую поддержку, а именно свой реальный практический опыт. Последнее время я часто слышу истории, когда вендоры и партнеры заявляют об успешных проектах импортозамещения, а по факту когда общаешься с заказчиками, они рассказывают, что система была сдана с большим количеством проблем, и в результате этого «успешного» проекта заказчик продолжает использовать своё зарубежное решение, или ключевой для него функционал был перенесен на решение другого класса. Наш рынок ИТ и ИБ достаточно узкий, и обычно не составит труда получить обратную связь от заказчиков, которые уже работали с этой командой;
3. Команда должна быть реально независимой от вендоров. Я всегда честно говорю вендорам, что моя задача — это помочь нашим заказчикам с выбором лучшего для них на рынке решения, поэтому мы будем честно показывать заказчикам как сильные, так и слабые стороны рассматриваемого решения, чтобы заказчики могли сделать максимально объективный выбор. При этом наша команда готова делиться своим опытом и с российскими производителями, чтобы их решение становилось лучше, отвечая как текущим, так и будущим задачам наших заказчиков, и могло конкурировать на глобальном рынке;
4. И самое главное: у этой команды должно быть желание и возможности реально помогать своим заказчикам, а не сбрасывать заказчика с его проблемами на вендора со словами, что они ничем не могут им помочь. Эта команда должна понимать, что кроме них заказчику реально никто не поможет, и поэтому они должны биться за этого заказчика. Например, в моей практике был случай, когда мы в течении полугода проводили у заказчика пилот, который включал в себя полноценное нагрузочное тестирование. В течении следующего полугода шел процесс бюджетирования и закупки. На этапе ввода системы в эксплуатацию было обнаружено, что одна из подсистем имеет в новом релизе гораздо более низкую производительность (штатная задержка в несколько минут увеличилась до 10–15 часов). Эту проблему мы решали около полугода, и привлекали сторонних специалистов. Мы потратили очень много сил, но в результате решили эту проблему, и заказчик в настоящее время продолжает активно использовать данную систему.

Понимаю, что будет критика: «Идея хорошая. Но где нам найти такую команду?!». Такие команды есть! Они не бегают активно по рынку, так как загружены работой по текущим проектам, поэтому их придется поискать. Но лучше будет заранее найти такую команду и договориться, когда она сможет подключиться к проекту на ранней стадии.

Чтобы было понятно какую именно команду необходимо искать, приведу пример: команда моего отдела комплексных проектов имеет десятилетний опыт работы авторизованного сервисного центра Blue Coat (глобальный технологический лидер в области прокси-систем), и немного меньший опыт работы с авторизованного сервисного центра ObserveIT (глобальный технологический лидер в области систем класса UEBA, класс решений агентского контроля действий пользователей). В рамках этой работы по вендорским регламентам мы должны были самостоятельно решать более 90% кейсов технической поддержки наших заказчиков, а по остальным кейсам технической поддержки, которые относились к ошибкам в программном обеспечении, мы должны были воспроизводить эти проблемы в нашей лаборатории и передавать третьей линии поддержки производителя полное описание проблемы со всеми диагностическими данными, полученными в нашей лаборатории. Таким образом у нашей команды сформировалась лучшая на рынке России техническая компетенция в области прокси-систем и систем класса UEBA. Поэтому благодаря нашему опыту и экспертизе мы беремся за самые тяжелые проекты в этих областях и успешно их реализуем даже там, где российские производители потерпели неудачу. Мне часто говорят, что есть люди, которые также имеют хороший практический опыт эксплуатации Blue Coat и ObserveIT, но это немного другое. Хорошая в этом случае аналогия: большинство людей могут хорошо водить машину, но при этом, когда у них возникают с ней серьезные проблемы, они обращаются в сервисный центр. А процесс импортозамещения, на мой взгляд, еще сложнее: это не ремонт, а полная замена на другого производителя всех внутренних компонентов «автомобиля».

Многие мне скажут: «Да мы это и так знали». Понимаю такую позицию. Но для меня было важно обратить особое внимание на важность подключения правильных людей к крайне непростой задаче импортозамещения, так как этот процесс очень индивидуальный для каждого заказчика. И первоначально необходимо выявить и заранее проработать все основные проблемные моменты в проекте импортозамещения. К сожалению, в настоящее время на рынке много отрицательных примеров, когда эта работа не была сделана, и заказчики, потратив огромные ресурсы на проект импортозамещения, не получали нужного им результата. Поэтому на мой взгляд, для успешного проекта импортозамещения прежде всего необходимо собрать правильную команду, которая позволит заранее предусмотреть основные «подводные камни» и предложить возможные варианты их решения.

В третьей части этой статью я планирую рассказать об основных тенденциях развития рынка отечественных решений ИТ/ИБ и существующих мифах, которые следует учитывать в наших реалиях необходимости проведения масштабного импортозамещения.

■ erid: Kra23bj3wРекламодатель: ООО «МОНТ»ИНН/ОГРН: 7703313144 / ОГРН 1027739331014Сайт: www.mont.ru

Полный текст статьи читайте на CNews