Омниканальное обслуживание позволяет удерживать 90% клиентов13.02.2019 11:36

Тем временем крупнейшие компании предпочитают не только говорить об омниканальности, но и внедрять ее на практике. Для лидеров индустрии сокращение затрат на считанные проценты — это весьма серьезные суммы в абсолютных цифрах. А если расходы на обслуживание клиентов удается уменьшить в два раза, как это сделала Coca-Cola, речь начинает идти о многих миллионах долларов.

Для этого Coca-Cola заменила старые решения для контакт-центров на единую платформу Genesys PureConnect с поддержкой всех каналов взаимодействия (голосовые, социальные сети, электронная почта, чаты и прочее) на основе единой архитектуры. Оптимизировала всю функциональную часть, включая управление персоналом контакт-центров, оценку качества работы операторов, корпоративную телефонию, финансовый и кадровый учет. Перенесла компоненты в облачную среду и перешла от капитальных затрат на платформу к операционным, одновременно получив единый сервис обслуживания и технической поддержки.

Именно так выглядит настоящая омниканальная трансформация. Конкретные действия и шаги, ощутимый и измеримый результат. При этом нередко в бизнес-среде понятие «омниканальности» используется не по назначению. Давайте разберемся, что за подход использовала Coca-Cola, зачем он в принципе нужен и какие еще результаты способен принести.

Что дает омниканальность?

Здесь все просто: в первую очередь — деньги. Самый наглядный и понятный пример дает ритейл. Не секрет, что продажи многих «физических» магазинов постепенно сокращаются, их долю размывает онлайн. Однако не стоит думать, что онлайн в итоге полностью вытеснит с рынка обычные магазины. Как показывает опрос Harvard Business Review, только 7% потребителей совершают покупки исключительно в онлайне. Посещать «физические» магазины предпочитают 20% опрошенных. Большинство покупателей, а именно 73%, пользуются сразу несколькими каналами взаимодействия для совершения покупки — от привычного телефона до сайта и соцсетей.

Как отмечает Harvard Business Review, покупатели, которые используют несколько каналов, в среднем тратят на 4% больше в обычных магазинах и на 10% в онлайне, чем те, кто используют для покупок один канал. С ростом числа каналов также растет и средний чек. Если маршрут клиента охватывает свыше 4 каналов, средний чек в «физическом» магазине будет уже не на 4%, а на 9% больше.

Похожим образом обстоят дела и в других областях, где обслуживание клиентов играет ключевую роль, — от банковской сферы и страхования до авиаперевозок и почтовых услуг.

Омниканальность vs многоканальность

По оценкам аналитического агентства Aberdeen, в компаниях, где уже есть развитая система омниканального обслуживания, показатель удержания клиентов в среднем составляет 89%. Для сравнения, у компаний, где омниканальность не развита, коэффициент удержания не превышает 33%. На 2016 г. объем потерь от плохого обслуживания клиентов только на американском рынке оценивался в $62 млрд. Бизнес крайне не любит терять деньги, поэтому, по оценкам консалтинговой компании, в 2018 г. 84% компаний должны были увеличить инвестиции в обслуживание клиентов

На что же закладывались эти инвестиции?

Двадцать лет назад практически у любого бизнеса было два ключевых канала взаимодействия с потребителями — физические точки продаж и телефонная голосовая связь. Если клиенту нужно было решить проблему или что-нибудь купить, он шел в филиал компании или звонил туда по телефону. Остальные способы взаимодействия, если они были, рассматривались как дополнительные.

С распространением интернета и развитием цифровых технологий появились новые каналы: сайты, IVR (голосовое самообслуживание), электронная почта, чаты и SMS. На этом этапе возникла концепция многоканальности — полноценного обслуживания клиентов в разных каналах. Каждый отдельный канал теперь рассматривался как самостоятельный канал для продаж и предоставления помощи клиенту. Компании учились эффективно работать в каждом из них, но, по большому счету, каждый канал существовал в изоляции от всех остальных. Другими словами, если клиент совершал покупку на сайте, а за следующим товаром шел в физический магазин, в магазине он считался новым клиентом.

В дальнейшем каналов стало еще больше: появились мобильные приложения, социальные сети и мессенджеры. Примерно в это время и возникла концепция омниканальности.

Омниканальность подразумевает, что клиент может совершать покупки, получать необходимую помощь и полноценное обслуживание по любому каналу взаимодействия, в том числе переходя по ходу дела из одного канала в другой. При этом компания собирает и хранит всю историю взаимодействий с клиентом. В рамках омниканального обслуживания клиент может собрать корзину покупок в мобильном приложении, дополнить ее уже на сайте компании, уточнить нужную информацию и заодно оформить покупку через оператора контакт-центра, а забрать товар, если так удобнее, в физическом магазине. И в каждой из этих точек контакта система или оператор будут знать, что делал клиент на протяжении всего своего маршрута: какие товары просматривал в приложении, что добавил в корзину или удалил из нее, какие вопросы задавал оператору контакт-центра.

С точки зрения компании, омниканальность отличается от многоканальности в первую очередь полной доступностью информации о клиенте и его истории в любой момент времени и в любом канале. С точки зрения клиента, омниканальность отличается от многоканальности тем, что он может свободно переходить из канала в канал, а компания будет всегда его «узнавать» и строить свой диалог с учетом всех предыдущих взаимодействий.

Развитие схем обслуживания в 2018 г. шло именно по этой схеме.

Vodafone: как построить омниканальную систему обслуживания и завоевать доверие абонентов

Сегодня Vodafone Germany — один из лидеров немецкого телекоммуникационного рынка. Лидерство — вещь непостоянная, требует продуманного стратегического планирования. Хочешь быть лидером — заранее планируй, что ты будешь делать через несколько лет.

Свой путь к омниканальному обслуживанию клиентов компания Vodafone Germany начала около семи лет назад. Поэтапная интеграция каналов обслуживания начиналась с замены устаревшей системы автоматического распределения вызовов на решение Genesys для контакт-центров. За этим последовало внедрение системы входящего голосового обслуживания для внутренних колл-центров компании, а позже настала очередь внешних колл-центров. Фактически на первом этапе компания расширяла свои возможности по обработке голосовых вызовов.

Следующий этап включал в себя внедрение системы IVR (автоматизированного голосового обслуживания на основе голосового меню) и функционала для работы с социальными сетями. После этого Vodafone Germany добавила к общему списку каналы электронной почты и чатов.

На каждый из перечисленных этапов в среднем уходило по 6–9 месяцев. Реализация проходила последовательно, пункт за пунктом. Не было какого-то огромного трансформационного проекта, который бы радикально изменил функционирование всех систем в колл-центрах. Все строилось на принципах эволюционного развития.

«В нашем понимании омниканальность — это когда все каналы, используемые клиентом, управляются с помощью единой платформы. А значит, у нас есть вся история взаимодействия и мы можем обеспечить эффективную маршрутизацию запросов клиента», — говорит Йорг Кнуп (Jörg Knoop), руководитель отдела омниканальных и телефонных продаж Vodafone Germany.

Vodafone Germany удалось интегрировать в единую омниканальную среду каналы входящего и исходящего голосового обслуживания, социальные сети (Facebook и Twitter), электронную почту, SMS и чаты.

Сейчас компания активно развивает услугу обратного звонка, когда потребитель через SMS сам назначает удобное время для приема звонка из колл-центра Vodafone. И если клиент уже обращался с каким-либо вопросом в колл-центр, его соединят с тем же оператором. Омниканальная платформа, на базе которой функционируют все системы, хранит данные по всем предыдущим обращениям, поэтому реализовать такой сценарий не составляет никакого труда. Между тем после введения новой системы обратных звонков показатель NPS для этой услуги вырос на 20 пунктов. NPS (Net Promoter Score, индекс лояльности) — одна из ключевых метрик для оценки лояльности абонентов.

Еще один простой пример того, как на практике работает омниканальность. При смене модели смартфона у клиентов Vodafone часто возникает потребность в замене SIM-карты. Замена подразумевает деактивацию старой карты и активацию новой. Раньше этот процесс мог вызывать у клиентов затруднения, нередко требовалась помощь оператора. Омниканальность помогла все упростить.

Когда клиент, получивший и не активировавший сим-карту, звонит в службу поддержки Vodafone, система автоматически определяет его номер и уточняет, не связан ли звонок с процессом активации. Все это происходит до проигрывания стандартного голосового меню. Если клиент отвечает утвердительно, система предлагает подтвердить активацию новой SIM-карты. После получения подтверждения SIM-карта активируется. Сценарий обслуживания реализуется в полностью автоматическом режиме, без привлечения операторов колл-центра. Услуга крайне популярна среди абонентов: измеренный индекс NPS для нее составляет целых 60%.

При этом Vodafone Germany не останавливается на достигнутом и постепенно наращивает возможности своего омниканального контакт-центра. Сейчас компания исследует возможности чат-ботов, их применение в мессенджерах и Facebook, пытается нащупать границы полезной бот-автоматизации отдельных процессов. В перспективе — использование искусственного интеллекта для оптимальной маршрутизации обращений. ИИ будет анализировать информацию о клиенте, его действия и давать прогноз по причине обращения. В соответствии с прогнозом вызов будет направляться наиболее компетентному оператору или в подходящую систему автоматизированного обслуживания.

DPD Russia: омниканальность как способ снизить расходы и улучшить обслуживание

DPD Russia — российское подразделение DPDgroup, сервиса экспресс-доставки посылок и грузов. У DPD распределенный контакт-центр: филиалы расположены в трех разных городах. Ежедневно контакт-центр обрабатывает в среднем порядка 7000 входящих звонков, 1500 исходящих и около 10 000 текстовых сообщений. Операторы принимают заказы, решают проблемы клиентов и продают дополнительные услуги, параллельно отслеживая и обновляя информацию о перемещении грузов.

Внедрение омниканального решения позволило компании не увеличивать число сотрудников контакт-центра на фоне ежемесячного роста количества заказов на 10–15%. Новое решение поддерживает повышение производительности труда без наращивания штата. До внедрения один оператор совершал 130 исходящих вызовов за смену, через несколько месяцев после внедрения количество звонков выросло более чем на 60% и достигло 210.

Переход к омниканальности включал и виртуализацию контакт-центра. За счет этого три филиала стали работать как единое целое. Объединив подразделения в разных часовых поясах, компания получила возможность в автоматическом режиме регулировать нагрузку на операторов. Улучшилась координация исходящих звонков и сообщений, связь с клиентами по вопросам подтверждения и доставки заказов стала оперативнее. После внедрения омниканального решения затраты на обработку одного отправления снизились в среднем на 30–35%. Одновременно выросли показатели удовлетворенности клиентов: рейтинг скорости обслуживания достиг 4,8 балла из 5 возможных, а оценка вежливости операторов — 4,9 из 5.

Омниканальность как вызов

Омниканальность — это не только технологии, это в первую очередь люди и корпоративная культура. До непосредственного перехода к омниканальности необходимо сформировать надежную базу. Настоящую омниканальность можно построить, когда клиент находится для компании на первом месте и это правило действует на всех уровнях.

Омниканальность затрагивает не только персонал контакт-центра. Данные о клиентах, собираемые омниканальными платформами, могут представлять интерес даже для HR и финансовых служб. Поэтому забота о клиенте должна стать важным принципом работы для всех подразделений. Только так компания способна в полной мере использовать преимущества омниканальности.

Начинать необходимо с самого верхнего уровня. Качественное обслуживание клиентов должно стать абсолютным приоритетом в первую очередь для руководителей компании. И, только получив полное одобрение руководства, можно будет начать поиск подходящих сотрудников и запускать программы обучения клиентоориентированности.

Когда вопрос с корпоративной культурой решен, можно переходить на уровень персонала. Технологии не внедряются и не работают сами по себе, а значит, для установки даже лучшего омниканального решения понадобится стратегическая поддержка управленцев и ИТ-специалистов. Вашей ИТ-команде нужно будет обеспечить интеграцию различных инструментов, бизнес-процессов и потоков данных. Само решение может быть полностью интегрированным, но эксперты компании должны хорошо понимать, как связать с ними существующие системы. И конечно, будущие операторы омниканального контакт-центра должны иметь соответствующие способности и навыки, о чем организации предстоит позаботиться заранее.

Только полностью разобравшись с составом команд и корпоративной культурой следует переходить к выбору конкретного решения и инструментов, которые расширят возможности сотрудников. Технологии — это только средства для достижения бизнес-целей. Выбирая их, в первую очередь необходимо думать о людях, которые будут на практике воплощать выбранную вами стратегию.

Вячеслав Морозов,
директор по развитию бизнеса
Genesys

Полный текст статьи читайте на CNews