Нечерные лебеди. Почему проваливается обучение сотрудников через книги и что с этим делать28.04.2017 12:03

Пару дней назад меня попросили посоветовать книги, которые можно дать почитать младшему и среднему персоналу, который работает напрямую с клиентами в сфере обслуживания.

Сразу постарался выяснить какова цель запроса. По себе знаю, что иногда хочется дать сотруднику книгу на выходные и в понедельник получить переформатированного человека, который до пенсии будет следовать описанным там высоким стандартам.

Да что греха таить, сам так делал многократно. Головой понимаешь, что изменений скорее всего не будет (либо будут минимальные), но как всегда надежда в итоге побеждает опыт.

Разочарование руководителя — нормальный ожидаемый результат применения такого вида human development. Концептуальные книги можно давать талантливым сотрудникам с развитым качеством интуиции (в терминологии MBTI / соционики) для ускорения их развития. Большинство же сотрудников «первой линии» просто не в состоянии воспринять и, тем более, встроить в свою работу изложенные в лучших бизнес-книгах концепции и модели.

Понятно, что книга каким-то образом влияет на картину мира сотрудника, но знать и делать — это абсолютно разные вещи. Как правило, никаких изменений в желаемую менеджером сторону в поведении сотрудников в ближайшем будущем не происходит.

Поэтому еще раз обращаю внимание молодых (с точки зрения опыта) руководителей — давать для прочтения книги это максимум 20% работы по развитию и обучению. А 80% процентов — это создание подробных адекватных стандартов обслуживания и постоянный контроль за соблюдением этих стандартов.

Таким образом, книги скорее нужны руководителям — как помощь в формировании адекватных стандартов обслуживания, возможность узнать и позаимствовать лучшие мировые практики.

Если же вы все-таки решили развивать сотрудников через книги, предлагаю несколько простых советов, после которых представлю шорт-лист полезной литературы по сервису с краткими комментариями.

1Темы книг должны прямо относится к сути выполняемой работы. У руководителей есть соблазн давать сотрудникам интересные самим руководителям книги по менеджменту, психологии, личной эффективности и т.д. Например, «Атлант расправил плечи» или «Черного лебедя». Здесь кроется другое, часто неосознанное желание — сделать коллегу «умнее», развить интеллект, например, чтобы можно было разговаривать на «продвинутые» бизнес-темы. Если такая потребность есть, лучше делать это через наполнение корпоративной библиотеки и личных анонсов книг на внутреннем портале. Если кто-то заинтересуется и прочитает — хорошо.

Формировать близкую к вашей картину мира стоит в случае с соратниками — людьми, с которыми вы планируете работать долго в одной команде и именно над развитием бизнеса (bizdev-ом). Действительно, с единомышленниками работать и приятнее, и результативнее, и быстрее, и веселее.

2В остальных случаях в первую очередь следует обращать внимание на профильные книги. Например, для менеджера интернет-проектов профильной будет литература по переговорам, управлению проектами, бизнес-анализу, личной эффективности, регулярному менеджменту (планированию, делегированию, контролю, отчетности), клиентскому сервису. Это не считая технического бэкграунда.

Для сферы обслуживания ключевой является литература по клиентскому сервису. Тут руководитель должен выбрать именно профильные книги, в которых изложен подход наиболее близкий к эталону в его понимании.

Недавно на Medium вышла статья о правиле 5 часов, в которой говорится, что лучшие бизнес-лидеры в своем плотном графике находят минимум 5 часов в неделю на 3 вещи: чтение, рефлексию и эксперименты. Чтение — один из самых распространенных способов саморазвития и часть руководителей считает это нечто само собой разумеющимся. На самом деле это не так. Думаю, что в Беларуси минимум 80% специалистов-практиков (маркетологов, юристов, аккаунтов, врачей, копирайтеров) не прочитали ни одной книги по своей специальности за последний год, а процентов 50% вообще никогда не читали профильной литературы. Причина в том числе и в самих нанимателях — не спрашивают на собеседованиях, не требуют в процессе адаптации. Да и сами не читали. Поэтому вывод прост — вместо захватывающих книг про бирюзовые организации или создание голубых океанов найдите и дайте почитать лучшую профильную книгу с последующим обязательным обсуждением.

3Книги по сервису будут универсальны и полезны практически для всех сотрудников компании. Именно за счет сервиса (скорости, отношения к работе и клиенту, качества, понимания потребностей клиента) можно успешно конкурировать с сотнями компаний в своей отрасли.

Свеж пример, когда меня и Юрия Шиляева неверно прокалибровали сотрудники кафе недавно возведенного многофункционального комплекса. Ребята в кроссовках зашли кофе попить. Было одновременно смешно и не смешно, когда в общении с нами официантка демонстрировала предельную холодность, показывая, что мы явно не по адресу. Это резко контрастировало с ее отношением и подходом в обслуживании смуглого зарубежного гостя за соседним столом.

Пришлось давать 10-тиминутную оратнутную связь администратору, и, несмотря на ее горячие извинения, впечатления от воскресной прогулки ситуация немного подпортила. Самое забавное: заведение было заполнено максимум на 20%.

Задача руководителя — в первую очередь отобрать сотрудников с более-менее правильными «настройками по умолчанию», затем провести инструктаж, ввести понятные правила обслуживания клиентов и контролировать работу. В противном случае из раза в раз ситуация будет повторяться.

Что случилось? Сотрудники кафе (официант и частично администратор) позволили себе перенести установки из обычной жизни на работу с клиентами. Они не понимают (или им не важно), что гости уедут, а мы можем еще 25 лет прогуливаться по набережной вдоль их заведения.

Собственно, эта мысль — ключевая в книге «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла. Карл, владелец сети автоцентров, в какой-то момент понял, что среднестатистический клиент тратит за жизнь 250 000 долларов на покупку автомобилей в его компании. При одном условии — если он доволен сервисом. Книга рассказывает, как построить сервисные центры, которые будут превосходить ожидания. Простая мысль, которую нужно вынести из книги — только постоянные клиенты приносят прибыль. Это правило справедливо для подавляющего большинства бизнесов.

Следующая книга в шорт-листе — «Продавая незримое» Гарри Беквита. Сразу перейду к ключевой мысли книги: товары потребляются, а услуги переживаются. Гарри говорит, что иногда качество самой услуги невозможно кардинально улучшить — это экономически нецелесообразно, т.к. влечет несопоставимые с увеличивающейся ценностью затраты. А вот улучшить сервис, зачастую, не стоит для компании ничего кроме осознанных управленческих усилий. В чем заключается сервис и как улучшить переживание клиента от взаимодействия с компанией — это хорошая тема для размышлений и проработки по мнению Гарри Беквита. И в этом вопросе я с ним полностью согласен.

Гуру сервиса Джон Шоул в книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» указывает, что сервис — это процесс, который должен пропитывать организацию изнутри. От простого к сложному, от улыбок к максимальной гибкости в оказании услуг.

Будьте вежливы. Говорите клиентам «спасибо» и «пожалуйста». Используйте позитивную коммуникацию. Улыбайтесь. Называйте клиентов по имени.

У Джона Шоула есть еще одна простая, но важная мысль: «выполняйте свои обещания. Соблюдайте договоренности. Заранее предупреждайте об изменениях».

Я рекомендую видео-запись выступления Шоула перед топ-менеджерами Сбербанка России. Этот материал можно посмотреть вместе с командой с последующим обсуждением.

Последней книгой непосредственно по качественному обслуживанию будет «Жалоба — это подарок» Джаннела Барлоу и Клауса Меллера. Основная мысль книги — жалующийся клиент это клиент, который хочет, чтобы его услышали. В большинстве случаев, если сотрудники компании услышат, проявят человеческое участие и предложат небольшую компенсацию, то это не просто разрешит конфликтную ситуацию, но и поможет сделать клиента лояльным надолго. Реакция на конфликт «по-умолчанию» другая — защита, отрицание, самоустранение, агрессия. Поэтому компенсация, правила ее предоставления должны быть проработаны на уровне стандартов обслуживания и донесены до сотрудников.

Пятой и последней книгой, на которую хочу обратить внимание руководителей будет «Нет оправданий» Брайана Трейси, точнее ее глава «Самодисциплина и работа». Брайан хорошо раскрыл причины зачем взрослым людям следует ходить на работу и что необходимо делать, чтобы профессиональный и материальный рост не останавливался после первых 6 месяцев в компании. Основная мысль банальна — на работе надо работать. Средний сотрудник работает максимум 4–5 часов, остальное время уходит на разные виды социализации, благо в эпоху смартфонов и соцсетей это предельно просто. Результат: нет профессионального роста, а наниматели фактически держат на работе в 1,5–2 раза больше людей, чем необходимо. Отбирая сотрудников, для которых работать 8 часов — нормально, руководитель трансформирует культуру компании в нужную сторону и сможете лучше вознаграждать труд результативных сотрудников.

В этом месте я бы хотел процитировать мудрость японского менеджмента: «инвестиции в отбор важнее инвестиций в мотивацию и обучение». Как бы мы не развивали сотрудников, изначальные ошибки найма исправить практически невозможно.

И в заключении я попрошу руководителей набраться терпения — изменения поведения сотрудников процесс долгий, одной или двух обратных связей недостаточно. Надо помнить про число сигма, т.е. среднее количество необходимых и разных по характеру управленческих воздействий, необходимое для изменения поведения конкретного сотрудника в нужном компании русле. Исследователи подсчитали, что число таких воздействий в среднем — 36. Хорошую книгу с последующим объяснением можем засчитать за одно. Остается еще 35:).

Но есть и иррационально-положительный момент в рекомендациях книг: это косвенно показывает, что вы замечаете сотрудника, он вам важен. Это определенная забота, которой в нашем «nothing personal just business» мире остро не хватает. И именно поэтому сотрудники и прочитываю книги, которые им советует руководитель, даже если применить написанное в жизни у них нет ни возможностей, ни полномочий, ни компетенций.

Успехов вам в изменении своих организаций!

Полный текст статьи читайте на CMS Magazine