Модернизация Nimax 2015

uploadciu82sln9t.jpg

Как успокоить команду, упорядочить хаос и получить стабильные финансовые результаты.

Как и для многих компаний, зима 14–15 года оказалась для нас непростым периодом. Активность клиентов падала, в апреле графики выручки и расходов встретились и двинулись в разные стороны. Мы остались без руководителя веб-направления, а затем и нескольких сотрудников. Процессы, пригодные для «хороших времен», совершенно не работали в новых реалиях. Один за одним сработали несколько внутренних рисков.

Через месяц компанию возглавила Елена Огородникова, и всю вторую половину года мы потратили на перестройку нашего основного и самого старого направления — интерактивного агентства Nimax. 2015 год мы закрыли с прибылью на 58% превышающей средневзвешенные итоги трех прошлых лет.

Елена расскажет, каким образом мы добились таких результатов. Надеемся, что наш опыт будет полезен другим компаниям.

В июне 2015 команда Nimax была не в лучшей своей форме — все растерялись и устали от убытков и неизвестности. Любые начинания разбивались о сарказм и отсутствие веры. А это крайне неплодородная почва для перемен. Поэтому план по спасению был поделен на 2 части:

  1. Стабилизация: успокоить команду, упорядочить хаос и получить стабильные финансовые результаты.

  2. Тонкая настройка: сделать систему саморазвивающейся, ударостойкой и эффективной.

Соответственно с этим мы поделили на две части и рассказ об изменениях. Тешим себя надежой на то, что первая часть окажется достаточно интересной для того, чтобы вы прочли и вторую.

ЧАСТЬ 1: Стабилизация


 

Как успокоить команду, упорядочить хаос и получить стабильные финансовые результаты.

Команда


 

1Персональные ревью

В перые 2 недели мы пообщались один на один с каждым человеком в команде. Обсудили проблемы, страхи, возможности и ожидания. Проговорили, в чем каждому хотелось бы развиваться, и что для этого нужно. Так мне удалось получить небольшой кредит доверия для дальнейших действий, яснее увидеть ситуацию и скорректировать план.

2Еженедельные отчеты

Чтобы сотрудники в трех разных городах осознавали себя частью одной команды с общей системой координат, мы ввели традицию «пятничных лонгридов». Каждую неделю я отправляю всем письмо о наших изменениях, достижениях, сложностях и насущных делах. В конце обычно пишу персональные благодарности от себя и, что более важно, от ребят — друг другу. Потому что критиковать мы успеваем всегда, а вот хвалить — увы.

На данный момент вышло 30 лонгридов, мы не пропустили ни одной недели. Я вижу особый смысл в регулярности и постоянстве этого явления — если мы можем делать системно маленькие вещи, сможем большие.

3Четкая структура ролей

Система, которая держится на одном человеке, крайне неустойчива и вечно норовит на этого человека с грохотом обрушиться. Поэтому мы приступили к укреплению каркаса команды и распределению груза ответственности. Четко описали роли аккаунт-директора, арт-директора, техлида фронтенда и техлида бекенда. Поделили между ними задачи по развитию знаний и работе с командой. А дальше — самое важное и самое болезненное — поставили на эти позиции не просто талантливых и сильных специалистов, а тех, кто хочет и может эти роли выполнять в полной мере. Следующий шаг — правильно организовать время и планирование старших специалистов, об этом — во второй части.

4Разноуровневая команда

В Nimax исторически сложилась сильная команда из крутых и дорогих профи. Нескольких людей мы, к большому сожалению, потеряли в бурю. Но, формируя замену, решили восстановить баланс и взяли сразу несколько начинающих перспективных ребят. Каждому дали наставника и стали подключать на простые проекты с подстраховкой. Так мы перестали забивать гвозди микроскопом, сняли рутинные задачи со старших специалистов и смогли поднять зарплаты недооцененным сотрудникам.

Процессы


 

1Регламентация всего

Перед тем, как менять процессы, навели порядок в базе знаний: удалили все лишнее и неактуальное, нашли дыры в инструкциях и завели правило фиксировать все нововведение в виде понятных письменных регламентов.

2Приятные и эффективные инструменты

Инструменты должны приносить пользу сопоставимую с усилиями, потраченными на их использование. И вдохновлять. Поэтому мы заменили почти все: выбрали новую систему управления проектами — ActiveCollab, новую систему управления продажами — PipeDrive и новый мессенджер — Slack. Внедряли нежно, но настойчиво. По каждому инструменту установили правила использования и регулярно проверяли, как они соблюдаются. К автоматизму и полному принятию шли несколько месяцев.

3Визуализация производства

Одновременно в производстве у нас обычно 25–30 проектов, большинство из них проходит через 6 последовательных этапов. Соорудили на самом видном месте канбан с этапами и проектами-стикерами, установили внутренние цели по скорости прохождения этапов. Каждую неделю мы двигаем все проекты на один шаг, если двигать некуда, ставим на стикер красную точку. На старте собираем проекты, которые вот-вот войдут в производство, вниз переносим «замороженные», на финише собираем в стопочку успешные запуски.

Все это помогает быстро находить основную информацию, следить за скоростью, прогнозировать волны нагрузки и собирать статистику.

4Масштабирование производства

Нагрузка на производство неравномерна. После всплекса продаж требуется сначала много инфархов, затем много дизайнеров и т.д. Раньше после каждого всплеска продаж проекты «ждали» между этапами или превращались в сверхурочную работу. Мы оставили в штате «ядро», необходимое для минимального уровня нагрузки, экспертизы и контроля качества. Для увеличения мощности собрали пул внешних специалистов с подтвержденным уровнем: все прошли через отбор менеджерами, ревью старшими специалистами, собеседования и тестовые задания. Ребята работают с нами попроектно, иногда из нашего офиса, иногда удаленно. Разумеется, такой подход требует жестких процессов контроля качества — об этом расскажем во второй части статьи.

5Долгосрочное планирование нагрузки

Чтобы знать, когда поднажать с продажами, а когда подключить «внешнее расширение», начали планировать загрузку не на неделю, а на месяц-два вперед. Долгосрочный прогноз я готовлю, исходя из планов работ по всем текущим проектам и наиболее вероятным продажам. Ближайщую неделю уточняем и детализируем вместе с менеджерами каждую пятницу.

6Учет времени

Чтобы управлять своим временем, нужно точно знать, на что оно уходит. Мы взяли за правило в конце каждого дня списывать часы в Active Collab. Так мы ведем бюджет проектов, контролируем затраты на внутренние задачи, учимся точнее прогнозировать трудоемкость, анализируем эффективность. Главный секрет внедрения этого регламента (как и любого другого) — регулярная и неизбежная проверка его выполнения.

Управление проектами


 

1Неотменяемые встречи

Значительная часть изменений была связана с культурой и методами управления проектами. От интуитивного подхода перешли к четким и бодрым регламентам. Начали с того, что закрепили в календаре 2 встречи для менеджеров, которые повторяются каждую неделю, не пропускаются, не отменяются и не ждут: планирование платежей по понедельникам и статус проектов по пятницам. Обе встречи в каком-то виде существовали и раньше, но проходили стихийно и постоянно переносились из-за других дел участников. За последние полгода эти встречи не сорвались ни разу.

2Еженедельные цели

Пятничный статус начинается с планирования загрузки на следующую неделю. После этого менеджеры рассказывают о ходе своих проектов, перемещают их по канбану и ставят по каждому цель на следующую неделю. Цель должна быть конкретна, достигаема и полезна для хода проекта. Через неделю мы измеряем результат по категоричной шкале от 0 до 1 и собираем статистику. За провалы не наказываем, за победы не премируем.

Еженедельные цели помогают менеджерам фокусироваться, сохранять темп и оценивать свою эффективность.

3Этикет постановки задач

Удивительно мало людей умеют хорошо ставить задачи. Даже наши опытные и крутые менеджеры не умели! Но научились. Мы договорились о строгом этикете постановки задач и начали внедрять его на практике. Чтобы привыкнуть к хорошему, понадобилась одна лекция, неделя на самостоятельную работу и три итерации ревью всех задач по всем проектам в ActiveCollab. Еще месяц ушел на внедрение установки о том, что каждую задачу нужно оценить, поставить, обсудить с исполнителем, провести промежуточный контроль, проверить и только после этого закрыть.

4Актуальные планы проектов

Следующий уровень управления — превратить сотни маленьких задач в план. Диаграмма Ганта стала обязательным артефактом на всех проектах. Планы проектов актуализируются и хранятся в установленном месте. Я проверяю их примерно раз в месяц, каждый раз, когда планирую загрузку долгосрочно. Если что-то не так — даю обратную связь менеджеру и назначаю время проверки результата.

5ТЗ на всех проектах

Техническое задание на проекте также стало неизбежным и обязательным. Если ТЗ необходимо клиенту, пишем более развернуто и иногда прибегаем к помощи профессиональных технических писателей. Если нет — создаем методом прогрессивного джипега внутренний документ. Фиксируем основную информацию еще на этапе проработки структуры, затем дополняем, детализируем, прикладываем UX-кит и гайдлайны и поддерживаем в актуальном состоянии. Это здорово помогает на этапах разработки, тестирования и дальнейшего развития проекта.

6Параллельные этапы

«Мы делаем проекты медленно, потому что очень хорошо, а вокруг масса неуправляемых факторов» — эта отговорка потеряла силу. Мы учимся работать быстрее, а то, что нельзя сделать быстро — разбиваем на итерации. Сокращаем сроки за счет долгосрочного планирования, масштабирования производства и параллельного ведения дизайна, верстки и программирования. Это сложнее и опаснее, чем делать все последовательно, зато за время проекта контактные лица не успевают выйти на пенсию.

Финансы и рентабельность


 

1Потратить, чтобы заработать

Когда дела пошли плохо, в Nimax был введен запрет на использование внешних платных ресурсов, чтобы сократить убытки. Мы отменили этот запрет. Расходы серьезно выросли. Зато с мертвой точки сдвинулись все проекты, которым не хватало ресурсов, и мы начали получать оплаты. В итоге с первого же месяца мы вышли в плюс и пока ни разу не оказались в минусе.

2Ограничение ресурсов на внутренние задачи

Внутренние работы — это инвестиции в себя. А чтобы что-то инвестировать, надо сначала что-то заработать. Установили абсолютный приоритет клиентских задач над внутренними, уменьшили ежемесячный лимит часов на внутренние задачи, отменили привязку этих задач к конкретным исполнителям. Теперь внутренние задачи собираются в очередь и удачно закрывают в расписании любые внезапные дыры. Так мы утилизируем простои производства и не тормозим клиентские проекты внутренними.

3Управление бюджетом проектов

Мы автоматизировали ведение бюджета в ActiveCollab и внедрили несколько правил по управлению рентабельностью. Менеджеры педантично фиксируют в системе все затраты и выплаты подрядчикам, добавляя к ним процент за нашу работу и налоги; списанные часы умножаются на рейты, все это вычитается из бюджета. Текущий баланс проекта доступен в 1 клик.

Проекты в ноль мы делаем только осознанно, ради высшей цели. Проекты в минус считаем менеджерским фиаско, без исключений. Все решения принимаются исходя из этих реалий. Иногда приходится останавливать свой перфекционизм. Иногда — отказываться от клиентов, с которыми нам не хватает профессионализма работать в плюс.

4Коррекция сметы после каждого этапа

Мы разбиваем проекты на этапы, на каждом этапе подписываем акты и выставляем счета на пред- и постоплату. (Так было и раньше, и это прекрасный способ устранить кассовый разрыв и стабилизировать месячную выручку.) С недавнего времени мы начали актуализировать смету на следующие этапы после всех весомых изменений. На старте называем точную стоимость для первого этапа и предварительную — для всего проекта. В процессе, если мы или клиент хотим сделать больше, сложнее, круче — сразу обсуждаем, как это повлияет на стоимость всего проекта.

5Сверка амбиций со сметой

Если мы знаем, что бюджет фиксированный, модерируем свой творческий полет. На старте рабочая группа обсуждает ограничения. В процессе дизайнеры и инфархи советуются с фронтенд и бекенд-разработчиками. Перед презентацией концепция и дизайн еще раз критически оцениваются на сложность. Часто приходится отказываться от отличных идей, это грустно. Но получать убытки или обрекать команду на сверхурочную работу — грустнее.

6Долгосрочное планирование платежей

Дробление оплаты по этапам и календарные планы всех проектов открыли перед нами возможность планировать выручку на несколько месяцев вперед.Мы понимаем, как задержка или потеря любого проекта скажется на нашем финансовом состоянии, видим, когда пора включать тяжелую артиллерию лидогенерации и продаж и можем принимать решения, связанные с ростом ежемесячных расходов, взвешанно.

Набор этих простых действий в первый же месяц помог нам выйти в плюс. Осенью мы уже получали стабильную выручку, оптимизировали расходы и удерживали прибыль на уровне 20% от оборота. Но главное — мы начали верить в себя и позитивные изменения. Следующим шагом было направить высвободившуюся энергию сотрудников на укрепление и развитие новой системы. Об этом — в следующей части.

Полный текст статьи читайте на CMS Magazine