Какой должна быть орг.структура современной IT-компании?
Хотя все компании разные, организационную структуру каждой из них можно отнести к одному из трех видов: жесткая, предельно гибкая, гибридная. Автор задает открытый вопрос: какой из этих типов лучше подходит для компаний нашего рынка?
Автор: Степан Овчинников, ИНТЕРВОЛГА (Генеральный директор)
Точнее, насколько жестко в ней должны быт разделены уровни (вертикаль) и отделы (горизонталь)?
Этот вопрос мнк кажется глубоким и важным, а совершенно не теоретическим. Конкретно я вижу две полярные схемы и одну гибридную (часто ее называют матричной):
1Все жестко структурировано Директор-департаменты-отделы-специалисты (в маленьких компаниях департаментов нет).
Любой руководитель работает для подчиненных как вся остальная компания (посол-наместник), для компании он работает как весь отдел (человек-функция).
То есть любая коммуникация, решение, управление процессами и решение проблем — через него.
Так работает армия, например. Майор не приказывает рядовому, он говорит: лейтенант, прикажи своим.
Очевидная проблема такой схемы: руководитель становится узким местом, он должен держать в памяти все и большой объем, особенно проектной работы — не тянет.
Где-то рядом раздутые штаты бюджетных структур, регламенты на каждый чих, дублирование функций (проще завести своего маленького сисадмина, чем постоянно бегать к ИТ-директору.
На моей памяти был случай, когда маркетолог не мог связать меня с ИТ-руководителем, потому что они были в разных департаментах, и у маркетолога с руководителем чужого департамента были плохие отношения.
Де-факто из-за этого проект был свернут, коммуникация отсутствовала.
2Компания без оргструктуры Каждый выполняет свои функции, порой весьма сложные и разнообразные. Оргструктуру такой компании заменяют бизнес-процессы. Они разные, гибкие, роли в них меняются. Каждый может иметь разную роль в разных ситуациях.
Я как-то прочитал мысль (кажется, у Сергей Рыжиков) что в современном информационном бизнесе вместо понятия человек+место_в_оргструктуре есть человек+софт_которым_он_пользуется, играя разные роли.
Таким образом, оргструктура почти отсутствует.
Очевидная проблема такой схемы: отсутствие конкретного ответственного за выработку, сроки, приоретизацию, успешность проекта в целом. Если каждый человек принадлежит проекту «на полшишечки», как решается вопрос выбора более или менее критичной работы?
3Гибридная схема Это оргструктура, в которой сильны и узаконены горизонтальные связи.
Например, менеджер проекта берет у руководителя отдела 0.3 программиста в месяц и полностью им распоряжается.
В литературе подобная схема порой описывается как матричная структура управления, где есть линейные руководители, есть менеджеры проектов, которые набирают в проекты исполнителей (подробнее тут).
А теперь собственно, вопросы:
Представим себе ИТ-компанию, работающую проектно, но в которой есть и регламентированные процессы. Численность (если это существенно) 30–40 человек.Какая структура будет наиболее эффективна? Каковы должны быть полномочия руководителя отдела? На что он имеет право, за что отвечает, за что получает зарплату? Это вопрос структуры.
До какой степени могут сотрудники разных отделов ставить задачи друг-другу и решать вопросы, не проходя для согласования всю лестницу до «наименьшего общего руководителя»? Это вопрос горизонтального разделения.
Какие вопросы должны решаться внутри отдела, а какие специалист может и должен без нарушения субординации поднять на уровень директора? Где грань между эффективностью и чинопочитанием/стукачеством? Это вопрос вертикального разделения.
Полный текст статьи читайте на CMS Magazine
