Как вырастить руководителей внутри компании28.12.2021 04:03

Развивать специалистов до позиции руководителя внутри компании можно искусственным или естественным методом. При искусственном подходе рост сотрудников воспринимается как бизнес-задача: компания проводит обучающие активности, чтобы получить достаточное количество управленцев.

При естественном подходе повышение до руководящей позиции — это не задача, а результат грамотно выстроенного менеджмента. Компания получает руководителей благодаря тому, что сотрудники хотят развиваться сами.

Команда компании «Нескучные финансы» рассказывает, как естественным путём вырастить руководителей внутри компании, чтобы они в свою очередь помогали ей развиваться.

Формируем культуру менеджмента

Компании бывают хорошо и плохо организованные.

В плохо организованной компании управляет начальник — непрофессиональный руководитель. Он говорит подчинённым: «Делайте то и так, приду проверю». Начальника можно сравнить с рабовладельцем, потому что считает, что люди работают на него. Ему всё равно, развиваются они или нет — главное, чтобы рабочая сила не бездействовала.

Работа сотрудников в таких компаниях нацелена на выполнение приказов. А чтобы выполнять приказы, необязательно напрягаться и думать, как сделать лучше, быстрее и проще. Хороший результат всё равно только тот, что понравится начальнику.

Руководителя-лидера отличает несколько важных качеств.

Мало говорит, много слушает. Хороший руководитель стремится узнать как больше мнений, отличных от его собственного. Поэтому на совещаниях он в основном слушает и анализирует то, что говорят сотрудники, а сам высказывается по необходимости.

Советует, но не даёт готовых решений. Сотрудники обращаются к руководителю с миллионом вопросов из серии «как быть с этим», «как сделать то». Начальник озвучивает алгоритм, и сотрудник идёт выполнять. А хороший руководитель не штампует готовые решения, а старается, чтобы сотрудники искали ответы самостоятельно. Когда подчинённые сами находят решение, то берут на себя и ответственность за него.

Заставляет сотрудников думать. Когда руководитель не даёт готовых решений, сотрудникам приходится думать своей головой — и это здорово. Но иногда к руководителю приходят с вопросами, на которые у него нет ответов. Тогда он говорит так: «Знаешь, я не представляю, как это сделать. Подумаем вместе?». Так сотрудник не только включается в процесс, но и чувствует, что с его мнением считаются.

Постоянно учится и делится знаниями с другими. «Как я могу сделать лучше?» — вопрос, которым постоянно задаётся хороший руководитель. Он непрерывно внедряет изменения в собственную работу: ищет способы лучше контролировать свою сферу деятельности, влиять на показатели, повышать качество коммуникаций в команде.

В хорошо организованных компаниях менеджмент призван делать людей счастливыми. Для этого руководство узнаёт сильные и слабые стороны сотрудников, даёт инструменты для работы и помогает увидеть ценность каждого работника в компании. Этот подход не про должности — он про человека в целом.

•••

Один финдиректор «Нескучных финансов» гарантированно выгорал, если вёл больше двух проектов одновременно. Но с удовольствием писал статьи для корпоративного блога. Чтобы решить проблему, руководитель предложил ему перейти в PR-отдел на полставки и заниматься статьями и подкастом. Так финдиректор перестал выгорать, а PR-отдел получил крутого сотрудника.

Важно постоянно подсвечивать результаты. Когда сотрудник получает одобрение своей деятельности, то чувствует себя продуктивным. Так, согласно исследованию Ростелекома, почти 100% опрошенных сотрудников подтверждают, что обратная связь от руководителя напрямую влияет на их эффективность.

Культура управления формируется или совершенствуется, если менеджмент не ставит себя выше сотрудников, а фокусируется на людях.

В хорошо организованной компании менеджмент — это станция обслуживания: она помогает сотрудникам эффективно производить конечный продукт компании. И если люди чувствуют себя на своём месте, работают продуктивно и добиваются успеха, то успеха добьётся и компания.

Помогаем руководителям относиться к своей работе как к профессии

Артём — хороший таргетолог в отделе рекламы: хорошо общается с дизайнерами и копирайтерами, всегда выполняет KPI, помогает коллегам разобраться в рекламных кабинетах. А потом руководитель этого отдела вдруг увольняется. Кто теперь будет следить за запуском рекламных кампаний? Скорее всего, Артём.

Путь Артёма — типичный пример того, как становятся руководителями. Сотрудник сначала делает свою работу хорошо, потом отлично, а потом начинает плоховато, но руководить. Артём был отличным таргетологом, а стал плохим руководителем — обычное дело.

Артём не делал осознанного выбора стать руководителем, и это проблема: человек вступил в новую должность, но не вступил в новую профессию.

Топ-менеджеры должны на старте рассказывать сотрудникам, что входит в задачи руководителя, какие есть инструменты для их решения, как руководитель совершенствует навыки.

•••

В «Нескучных финансах» руководители начинают свой путь с книги «Эффективный руководитель» Питера Друкера.

Наш любимый совет автора звучит так: «Важнее делать правильные вещи, чем делать вещи правильно». Он помогает выбирать приоритетные цели и не зацикливаться на ненужных процессах.

Эта книга будет полезна всем управленцам независимо от размера компании.

Выбираем подходящих сотрудников для повышения

Готовить к управляющей должности нужно только тех, кто соответствует трём критериям.

Желание. Работа руководителя сложная, и после вступления в должность придётся многому научиться. А научить человека чему-то сложному не получится, если он сам этого не захочет, поэтому желание стать руководителем — первый и самый главный критерий.

Готовность постоянно развиваться. Актуальные знания в разных областях помогают принимать верные управленческие решения. К тому же руководитель отвечает не только за актуальность собственных знаний, но и знаний сотрудников.

Продуктивность. Если сотрудник хочет стать руководителем, то должен показывать высокие результаты в текущей работе. Вряд ли целесообразно делать руководителем отдела продавца, который выполняет план на 40%. На новой должности такой сотрудник, скорее всего, не справится со своими обязанностями, и пост руководителя снова опустеет.

Помимо этого тем, кто собирается стать руководителем, стоит задавать вопрос »Что ещё нужно узнать, чтобы взять под контроль новую область? ».

Плохой ответ — «Я всё уже знаю». Он показывает, что сотрудник плохо ориентируется в профессиональной области и не хочет учиться.

Хороший ответ — «Я неважно разбираюсь в том, что мне предстоит делать, но сфера мне нравится и я хочу в ней разобраться. Начну с того и этого». Такой ответ показывает, что человек адекватно воспринимает новую для себя сферу деятельности и готов развиваться.

Ещё один рабочий способ найти желающих стать руководителями — внутренний поиск. Когда HR-специалист размещает вакансию на порталах по поиску работы, стоит сказать об этом сотрудникам: «Ребята, у нас открыта вакансия руководителя направления, она уже есть на HeadHunter. Если интересно, посмотрите. А если кто-то хочет себя проявить — отправляйте отклики».

Сотрудникам, которые откликнутся на вакансию, можно предложить простое тестовое задание вроде эссе. И темы дать не самые сложные, например, «Как вы видите развитие отдела в ближайшем будущем» или «Чем вы можете быть полезны на этой должности».

Ответы в эссе покажут, насколько адекватно сотрудники оценивают свои знания и навыки, а ещё — готовы ли браться за новые задачи.

•••

Благодаря внутреннему поиску в «Нескучных финансах» быстро закрыли позиции коммерческого директора, руководителя отдела продаж и руководителя производства. Работой каждого руководство довольно.

Развиваем управленческие навыки

Как мы уже говорили, руководитель — это такая же профессия, как слесарь, стоматолог или школьный учитель. У каждого специалиста есть определённые инструменты и навыки, которые помогают достичь профессионализма. Инструменты слесаря — это зубило и напильник, а инструменты руководителя — слово и информация.

С помощью слова и информации руководитель получает жизнеспособный продукт. Неуправленцы тоже постоянно пользуются этими инструментами, но для руководящей должности только этого недостаточно.

Коротко базовые лидерские навыки можно назвать так: читать, писать, считать, выступать.

Читать: сбор информации

Через книги, отчёты, исследования, статистику руководитель узнаёт о происходящих событиях. Этот навык помогает постоянно актуализировать знания и учиться.

Писать: структурирование информации

Задача руководителя не просто усвоить новую информацию, но и поделиться ей с коллегами. Для этого её нужно структурировать и привести в систему.

Считать: работа с цифрами

Чаще всего руководителю нужно работать с метриками и деньгами. Приземление всех бизнес-процессов на цифры помогает оценить эффективность каждого сотрудника, отдела и компании в целом. Чем лучше руководитель понимает взаимосвязь между процессами и цифрами, тем лучше управляет и тем, и другим.

Выступать: передавать информацию

У каждого выступления руководителя может быть две цели: поделиться знаниями или изменить точку зрения слушателей на проблему. Для достижения обеих нужно уметь правильно преподнести собранную, структурированную и оцифрованную ранее информацию.

 Профессия

Руководитель отдела
продаж

Узнать больше

• Построите эффективный отдел продаж и увеличите доход компании даже в кризис
• Научитесь разрабатывать стратегию продаж, планировать работу команды на основе данных и анализировать результаты
• Станете сильным лидером и поднимитесь по карьерной лестнице

Расширяем представления сотрудников о мире

Представление сотрудников о том, как устроен мир вокруг них, — это их картина мира. Адекватная картина мира помогает руководителю принимать верные управленческие решения. Чтобы такая картина мира сложилась и у сотрудников, её нужно постоянно расширять: побуждать людей думать, искать решения, заглядывать за рамки повседневных задач.

Аня работает дизайнером интерфейсов и не может понять, как лучше сделать форму оплаты в интернет-магазине. Её руководитель лучше понимает эту задачу и может помочь. Он спрашивает у Ани: «На какой экран человек попадёт после оплаты? А если оплата не прошла? Что делать, если в данных ошибка?». Когда Аня ответит на эти вопросы, её картина мира станет шире: она будет думать не только об экране оплаты, но и о следующем. Определит, какие данные нужны магазину, а какие — покупателю после оплаты. Эти знания в дальнейшем помогут Ане создавать понятные и дружелюбные интерфейсы.

С расширением картины мира расширяется и спектр задач, которые человек в силах решить. А больше задач — больше ответственности. Если систематически расширять картину мира сотрудника, в определённый момент он будет готов взять на себя ответственность управленца.

Следим, чтобы руководитель растил себе преемника

Вернёмся к Артёму из отдела рекламы. Он стал руководителем, а теперь идёт на повышение — хочет стать директором по маркетингу. Его место руководителя в отделе рекламы опустеет, и туда нужно будет искать нового человека.

А что если сказать Артёму так: «Смотри, какая ситуация. Ты станешь директором по маркетингу, а кто займёт твоё место? Давай ты сначала найдёшь человека на своё место, а потом уже повышение, договорились?».

Руководитель должен быть заинтересован в развитии окружающих его людей. Ведь если они не растут, то повышение отложится на непонятный срок. Эта прямая зависимость стимулирует руководителя систематически расширять картину мира у сотрудников.

Правда, может быть сложность: если в компании много руководителей, развивать всех через наставничество не получится. Поскольку мы говорим о естественном развитии специалистов, хорошим решением может быть запуск корпоративного университета с курсом по профессии «Руководитель».

Какие бывают сложности при естественном развитии сотрудников

Бывает, что в компании всё хорошо с руководителями: они владеют всеми инструментами, развивают в себе нужные навыки, помогают сотрудникам расширять картину мира, —, но при этом время от времени не справляются со своими обязанностями. И кажется, что управленцев нужно вдвое больше.

Может быть две причины, почему так происходит.

Руководители вырастают и уходят из компании

Здесь топ-менеджеры сталкиваются с парадоксом.

С одной стороны, нельзя не развивать людей: их актуальные знания гарантируют, что компания сможет вовремя адаптироваться под рынок.

С другой стороны, развивающемуся специалисту скучно выполнять одни и те же задачи, работать в одних и тех же проектах на неизменной зарплате.

Что стоит делать, чтобы грамотный руководитель не ушёл к конкурентам:

• предлагать новые вызовы или повышение;
• ставить интересные цели;
• увеличивать оплату труда.

Эти три действия дадут руководителю чувство, что он самореализуется: становится умнее, справляется с новыми задачами, его ценность как специалиста увеличивается.

Бывает и обратная ситуация, когда амбиции компании растут медленнее, чем люди. Тогда сотрудникам тоже становится неинтересно, и они ищут себе место в других компаниях. Чтобы этого не происходило, собственник компании должен обеспечить рост не только руководителей, а всей компании.

Менеджмент не справляется с вызовами компании

Когда компания активно растёт, управленцы могут не справиться с новыми целями и задачами. Тогда историй про неудачи становится больше, чем историй про успех, а руководители упираются в потолок, выгорают и увольняются.

К таким ситуациям лидеров нужно готовить заранее: открыто признавать, что компания может бросить им непосильные вызовы и это будет нормально.

Управленческий опыт нарабатывается только в бою

Не получится научиться этой профессии в университете.

Стоит постоянно учиться менеджменту и не бояться провалов. Это профессия для зрелых и опытных людей.

В какой-то момент технологии управления будут освоены, но нужно научиться рассматривать менеджмент как искусство — искусство выбирать подходящий инструмент для каждой конкретной ситуации. А их может быть миллиард — и каждая со своими особенностями.

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии