Как внедрить систему грейдов в digital-агентстве
HRD агентства E-Promo Анастасия Аронова рассказывает о развитии системы грейдирования среди российских компаний. Дата публикации: 15.01.2018 Система грейдирования еще достаточно нова для многих российских компаний. Особенно для малого и среднего бизнеса, которым в большинстве случаев и являются digital-агентства. Но мы решили рискнуть и, как оказалось, не прогадали. HRD агентства E-Promo Анастасия Аронова рассказывает, как внедрить систему грейдов в агентстве. Необходим сайт, мобильное приложение, услуги по SEO или контекстной рекламе? Тендерная площадка WORKSPACE поможет выбрать оптимального исполнителя. База проекта насчитывает более 10 500 агентств. Сервис работает БЕСПЛАТНО как для заказчиков, так и для исполнителей. Зачем грейдинг digital-агентству? До недавнего времени digital-компании в России развивались довольно хаотично. В одних отделах специалистов больше, в других — меньше. Квалификация специалистов разная, они часто выполняют не схожую работу, а получают одинаково. При этом неизбежно возникают конфликты, сотрудники перестают понимать свои карьерные перспективы, а руководителям трудно объяснить разницу в мотивации конкретных специалистов и управлять ими. На фоне роста компании всё чаще может появляться текучка кадров и другие проблемы. В нашей компании был прирост в 5–7 специалистов в месяц. Поэтому были нужны чёткие критерии приёма на работу новых кадров: подбирать специалистов интуитивно в такой ситуации было непродуктивно. Внедрение системы грейдов от идеи до реализации заняло квартал. Но если постараться, можно уложиться и за месяц. Система грейдов в digital-агентстве Когда число специалистов в агентстве превышает 30–40 человек, а количество специалистов в отделе превышает 5, возникает потребность в их ранжировании и распределении должностей по принципу «троек»: — младший (Junior) — средний (Middle) — старший (Senior) Так формируются группы в соответствии с разным уровнем квалификации, обязанностей и базовой зарплатой. Обычно группа состоит из старшего специалиста — руководителя группы, специалиста и младшего сотрудника. Одни digital-агентства переходят на систему грейдов целиком, другие вводят её для определённых отделов, обычно самых проблемных или многочисленных. Например, для продуктовых специалистов или для отделов продаж и постпродакшена. Сначала мы внедрили систему грейдов только у продуктовых специалистов: младший специалист, средний специалист, старший специалист, руководитель группы и его заместитель. При этом старшие специалисты руководят своими «тройками», а заместитель руководителя группы координирует их работу. Затем система грейдов была внедрена во все коммерческие отделы. Преимущества грейдов Руководителю отдела уже не приходится прорабатывать задачи с каждым сотрудником и контролировать его, а вести основную работу только с руководителями группы. Руководители групп затем проводят митинги со своими подчинёнными. Это экономит рабочее время и оптимизирует всю деятельность. Грейды позволяют мотивировать самих сотрудников и назначать им зарплату в соответствии с их персональными квалификациями и обязанностями. Главная задача не понизить сотрудников в должностях и заработке, а обучить в процессе работы тех, кому до своего грейда не хватает навыков. Пример: в нашей компании в результате зарплаты не понизились, а по некоторым позициям и возросли. При этом появилась возможность нанимать младших сотрудников без опыта работы на стажировку и обучать их «с нуля». Система групп даёт понять специалистам, какие знания, навыки и сертификаты нужны для продвижения в карьере. Например, специалисту по контекстной рекламе необходимы знания «Яндекс Коммандер», «Яндекс Метрики», «Директ Менеджер» и других программ автоматизации. Младшему сотруднику глубокие знания этих инструментов не требуются. Система удобна для управления, достижения оптимальных результатов и эффективной работы подразделения HR. Руководителю ясно, каких специалистов нужно дополнительно нанять, чтобы усилить возникшие мини-группы и как распределять проекты, ответственность и отчётность внутри всей компании или отдела. После внедрения системы грейдов наша компания приняла решение о расширении штата Инструкция по внедрению грейдов в digital-агентстве Определить основные направления работы всего агентства по количеству и видам проектов. Составить систему существующих и перспективных отделов агентства по видам и объёмам работ и оптимальному количеству сотрудников в каждом отделе. Подробно определить должностные обязанности сотрудников по каждому виду работ и составить должностные инструкции для каждого грейда. Например, в грейде старшего специалиста группы нужно прописать навыки руководителя, а основной специалист группы должен иметь соответствующие сертификаты. Определить и прописать финансовые условия для каждого грейда в соответствии с расчётными ставками и фондом оплаты труда. Например, у нас разница в оплате между младшим сотрудником и специалистом составила около 22%, а между специалистом и руководителем группы — 45%. В среднем новый специалист окупает все затраты компании в среднем за полгода. Составить и утвердить в финансовом и юридическом отделах соответствующие документы: типовые договоры, кадровые документы, должностные инструкции и прочее. Подобрать или разработать тесты для каждой должности (грейда) при приёме на работу новых сотрудников и для периодического тестирования существующего персонала. Тесты разрабатываются в Google формах в виде вопросов и задач по каждому продукту. Провести тестирование сотрудников агентства. Нужно учитывать и правильно донести до сотрудников цель тестирования, чтобы не возникло панических настроений вроде «нас сейчас всех уволят». Цель тестирования —определить зоны роста и провести обучение там, где это требуется. Для этого по итогам тестирования проводились индивидуальные собеседования. Исходя из результатов, распределить существующих сотрудников по грейдам. Например, до внедрения системы грейдов в отделах компании была только одна позиция — специалист. После выделения грейдов и тестирования определились старшие специалисты. При приёме новых сотрудников мы могли присваивать им должности младших специалистов, а не брать людей авансом на позицию специалиста. HR-службе (или руководству) определить вакантные должности и начать поиск новых кадров. Для быстрорастущей компании этот поиск идёт постоянно. Вся система грейдов должна быть полностью прозрачной и понятной для всех. Каждый сотрудник должен знать свои обязанности и понимать, в каком направлении и как именно ему требуется профессионально двигаться для достижения карьерного роста. В целом создание системы грейдов — это решение самых острых вопросов систематизированности работы, управления и общей результативности, а также создание командного духа в сплочённом коллективе. Комментарий: Ольга Баранцева, гендиректор интернет-компании R52.RU Исторически система грейдирования пришла на смену жесткой тарифной сетке и стала инструментом привлечения и управления персоналом, позволяющим выстроить иерархию должностей и разработать понятную и справедливую систему базовой оплаты труда, которую сотрудники получают за выполнение конкретных должностных обязанностей на «нормальном» уровне. Суть грейдирования заключается в оценке деятельности на каждой должностной позиции по таким критериям, как: уровень знаний и профессиональных навыков, опыт и степень ответственности за конечный результат. На выходе необходимо выстроить все должности в компании в иерархию (систему уровней) в соответствии с их ценностью для бизнеса. Опыт нашей компании R52.RU говорит о том, что создание с нуля системы грейдов в агентстве полного цикла — задача непростая, и решить её в течении одного квартала, на наш взгляд, чрезвычайно сложно. И, если достаточно быстро и бесконфликтно силами HR-службы можно сформулировать и согласовать должностные инструкции, то создание реально адекватных и работающих тестов (кроме самых элементарных, как, например, по контексту) требует привлечения самых квалифицированных сотрудников и значительного времени. Также при создании матрицы грейдов процесс значительно тормозиться из-за субъективного подхода руководителей подразделений, когда ими оцениваются не столько должности, сколько персоналии их занимающие. В результате полугодовых усилий, мы пришли к выводу, что далеко не во всех подразделениях компании целесообразно внедрять данный инструмент. Чем значительнее в работе творческая составляющая, чем чаще требуется нестандартность подходов и азарт, тем менее эффективно грейдирование. Так, например, мы полностью отказались от него в работе с нашими дизайнерами, аналитиками и коммерческой службой. В том же случае, если вы примите решение о внедрении системы грейдов, то мы рекомендуем помнить, что при ошибочной разработке критериев оценки и избыточности применения грейдирование может привести и к обратному результату — снижению инициативы и неэффективной работе. Комментарий: Василий Вишняков, генеральный директор интернет-агентства Bquadro Согласен с автором статьи, что ранжирование специалистов оправдано и целесообразно. Но здесь всё упирается в количество людей. Когда у вас уже 30–40 человек, то имеет смысл выделять и распределять их на группы. Идея эта не новая, в советское время такая градация существовала, есть она и сейчас в разных отраслях. Это нужно и в digital. Во всех взрослых студиях такое уже внедрено. Думаю, что потребность в разделении специалистов по их опыту и навыкам требуется с ростом компании. В небольшой организации много совмещений как по опыту, так и по функциональным обязанностям. Программист, например, может быть и верстальщиком, и системным администратором, в некоторых компаниях и директором или дизайнером :) С ростом компании происходит разрезание функций и обязанностей. Как написано в статье, разделение на младшего, среднего и старшего происходит при количестве сотрудников в 20–30 человек и более. И я считаю, что здоровье компании зависит в том числе от правильного баланса этих специалистов. Комментарий: Андрей Морозов, генеральный директор компании ЕВРОСАЙТЫ В своей работе мы уже несколько лет используем систему грейдов. Уровни определяются в зависимости от отдела. У нас выработана система обучения и оценки знаний. В компании имеется своя база знаний, регламенты по грейдам и должностные обязанности. Каждый из сотрудников знает, какие перспективы карьерного роста у него имеются и что необходимо сделать, чтобы перейти на следующий уровень. У каждого из уровней есть зарплатная вилка, например, у Middle от 50 тысяч до 70 тысяч рублей (цифры представлены для примера). После достижения сотрудником определенного уровня, его руководитель проводит с ним собеседование и определяет точную заработную плату. Автор: Анастасия Аронова, E-Promo (HR директор) Оригинал: https://vc.ru/29932-kak-vnedrit-sistemu-greydov-v-digital-agentstve Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. Рекомендуем: Показать все, что скрыто О пути Greensight к полной финансовой прозрачности для сотрудников. Подбор специалистов по контекстной рекламе Я хочу рассказать о своем личном опыте подбора специалистов в отдел контекстной рекламы. Речь пойдет о приеме на работу контекст-менеджеров с опытом от 6 месяцев и «с нуля». На формирование системы подбора в текущем виде ушло примерно 2 года. Оппа: лето. Что делать с проектами на время отпуска ПМа? Краткое руководство для студий. Почему «нет» — ключевое слово при создании продукта? Чек-листы, которые помогут вашим продуктам оставаться простыми, цельными и сфокусированными.Полный текст статьи читайте на CMS Magazine
