Как сделать компанию управляемой
Управленческий кризис неизбежен для растущей компании. Егор рассказывает о том, как в Greensight системно решают эту проблему.
14.01.2015 | Автор: Егор Волков, Greensight (Генеральный директор)
Когда ваша компания растет, то со временем перестаешь контролировать ее в полной мере. Может быть в вашем случае бизнес только собирается расти или делает это недостаточно быстро, тогда нужно заняться в первую очередь продажами и маркетингом.
Рассмотрим вариант, что вы растете от 30–50% в год. Для веб-студии или начинающего digital-агентства это средний показатель, но все же это рост. Через пару-тройку лет вы упрётесь в кризис своей «наколеночной» управленческой модели. Ведь когда вы только начинали, всё было просто. Есть проект, есть Вася и Петя — они все делают. Условный «я» все организую, продаю, администрирую и исправляю за Васей и Петей баги. Дальше такая модель зачастую размазывается на годы развития компании. В итоге либо вы поймёте, что пора что-то менять, либо будете долго топтаться на месте. Есть и более радостный вариант, когда во времена кризисов рынок очищается и омолаживается. Многие закрываются или сжимаются до минимальных размеров. А есть и отдельные смельчаки, которые начинают свое дело именно в кризис. Такие, если выживают на старте и получают развитие и рост, то, как правило, становятся непотопляемыми.
Что же делать, чтобы избежать управленческого кризиса? Можно перепробовать массу онлайн-сервисов и ПО для систематизации бизнес-процессов. Можно рисовать сложные схемы, строить диаграммы и отлаживать отдельные бизнес-процессы. Можно даже в Сколково на курсы MBA сходить. Правда в том, что всё это вряд ли поможет вам построить управляемую компанию, потому что любая теория работает только на практике.
В один прекрасный момент (примерно пару лет назад) мы столкнулись с «потолком роста» Greensight как бизнеса. По крайней мере, мы так думали. И тогда мы затеяли преобразования, которые затронули все наши бизнес-процессы, включая непроизводственные.
Ключевые зоны В любой компании есть разные зоны, где что-то происходит. Не важно сколько у вас людей: три, тридцать или триста. Если вас трое, то всё совсем просто, но даже при таком раскладе есть зоны, за которые каждый из вас отвечает.
Итак, первое, что мы сделали — осознали смысл ключевых процессных зон нашей компании. Пожалуй, это самое важное в тексте этой статьи. До того момента у нас что-то как-то происходило и развивалось само собой. Мы даже выросли до нескольких десятков человек в штате. Но управляемой ситуацию назвать было сложно. Мы не понимали, как быть со всеми этим хозяйством. Копали то одну грядку, то другую, не видя весь огород сверху.
Когда к нам пришло озарение, сложилось такое понимание:
Деньги — кровеносная система, которую мы представили как поток. Финансовое управление сводится к управлению двумя основными потоками денег: входящего и исходящего.
Ресурсное управление — это поток распределения времени сотрудников (затраченных на производство) по стреле времени проекта.
Управление проектами — это конкуренция и консенсус между ресурсами и финансами.
На словах все просто и понятно звучит. А на деле как с этим быть?
Проведя некоторое время в разгребании завалов из награмождения разных процессов и слабо контролируемых потоков дел, мы постепенно создали такую систему управления нашей компанией:
Далее мы разберем, что всё это значит. Но сперва небольшая ремарка.
Волшебной таблетки не существует. Нет такого ПО, которое могло бы сделать бизнес управляемым на 146%. Всегда должна быть личная ответственность людей за свою работу. А многим руководителям лучше бы научиться доверять своим сотрудникам. Именно человеческий капитал составляет одну из ключевых ценностей многих видов бизнеса, включая наш. Какой набор бизнес-систем вы будете применять для организации управления не имеет решающего значения. Так или иначе, успех будет зависеть от внедрения процессов и последующего их применения с постоянной адаптацией под меняющуюся реальность и развитие.
Приняв вышесказанную ремарку во внимание, погрузимся в детали нашей управленческой схемы и систем, которые поддерживают управляемость компании.
В процессе нашей эволюции мы настроили взаимосвязи между ключевыми зонами таким образом, чтобы при смене белой полосы успеха на мрачную и темную полосу, мы могли контролируемо влиять на изменения. А значит на прибыльность и развитие нашего бизнеса при любых экономических раскладах.
Финансовое управление Обычно финансовое управление сводится к работе в бухгалтерии 1С и в какой-нибудь доморощенной excel-табличке. И вроде бы хорошо. Кажется этого может быть достаточно. Но не в случае, если вы хотите выстроить управляемую систему, где финансы задавали бы курс развития компании. Где финансы были бы отправной точкой и влияли бы на все решения и процессы, происходящие в вашем бизнесе. Т.е. потоки денег были бы настоящей кровеносной системой, управляемой вашим мозгом. А не отдельно стоящим сосудом, который скорее пуст, чем полон.
Все начинается с общего стратегического и финансового планирования на год или даже годы вперёд. Однако сейчас мы поговорим о более приземленных и близких вещах. Финансовое планирование в нашей схеме — точка отсчета в системе управления компании.
Как это работает? На базе специально разработанных таблиц в Google Docs мы ведем весь оперативный и тактический финансовый учет компании.
В таблицах организовано хранение и обработка данных из других систем. Мы в автоматическом режиме собираем показатели, агрегируем их в специальных таблицах-справочниках. Для разработки этого механизма понадобилось некоторое количество человеко-часов специалистов, но это того стоило. Данные преобразуются в доступную для аналитики руководителями и менеджерами информацию в виде сводных таблиц и отчетов.
В области финансов у нас работают такие справочники и таблицы: график доходов, график расходов, план-факт продаж, график выплат сотрудникам, finance dashboard (центр анализа показателей всей компании) и т.п., всего несколько десятков таблиц.
Для владельцев достаточно одной таблицы — Dashboard, где собраны все ключевые показатели работы компании:
— выручка за год, за каждый месяц,
— рентабельность года, каждого месяца,
— ставки рентабельности каждого месяца и средняя по году,
— дебет, кредит и баланс года,
— ТОП-10 клиентов по выручке и прибыльности,
— воронки продаж и постпродаж,
— проценты от общей выручки по факту и от общей дебиторки по аккаунтам.
И еще ряд показателей, позволяющих оценивать эффективность менеджеров и процессов. В общем, большой брат смотрит…
Проектное управление Проектное управление — не просто управление проектом клиента, а целая система, интегрированная во все остальные процессные зоны компании.
Раньше был Basecamp или Мегаплан, где мы просто вели клиентов, их проекты, этапы и задачи. Продажи вели сначала в экселе, затем в невыносимом Highrise. Хорошо, что это продолжалось не очень долго.
Как все обстоит сегодня.
Проектная работа начинается с продаж, об организации которых я уже писал колонку для CMSMagazine. Весь presale организован в нашей CRM Pipedrive. Любой лид после заключения сделки переходит в смежную зону проектного управления.
Проекты управляются в Redmine (он очень гибок в кастомизации и интеграции, если у вас есть такие специалисты). Там же собираются проектные метрики, которые затем выгружаются в специальные проектные Google-таблицы. После чего показатели преобразуются, анализируются и выдаются в сводные отчеты (в том же Google Docs), которые позволяют делать выводы об эффективности производства в различных разрезах (по людям, проектам, менеджерам и т.д.).
Таким образом, наше проектное управление строится на тесной связке Redmine + Google Docs. Но есть еще кое что.
Управление ресурсами «Ресурсы» — не самое подходящее слово применительно к людям. Однако, у нас оно означает совокупность времени проектной команды (штатные и внештатные сотрудники, аутсорс), затрачиваемого на производство.
Управление загрузкой Электронная доска LeanKit необходима для детального планирования загрузки исполнителей по проектам в разрезе дней и часов. В этой же системе происходит заблаговременное бронирование ресурсов на необходимый период. Горизонт планирования: от одного дня до четырех месяцев.
Например, в случае, если появляется потенциальный проект, то менеджеры бронируют ресурсы заранее, чтобы снизить риски конфликтных ситуаций. Таким образом, мы повышаем прозрачность ресурсного прогнозирования, что крайне полезно для руководителей направлений, в чьи функции входит поиск и подбор сотрудников.
Таким образом, мы снизили риски авралов внезапного поиска людей или аутсорса для новых проектов. Ведь теперь все прозрачно для всех участников процесса. Система, грубо говоря, сама сигнализирует, когда требуются новые ресурсы. К слову, сигнализирует она практически всегда, потому что ресурсов не хватает постоянно. Но мы теперь хотя бы видим откуда ноги растут.
Информационные HR-функции обеспечиваются на уровне корпоративного портала «Битрикс24». Там у нас лента новостей и событий компании, задачи вне проектных процессов, бизнес-процессы по администрированию и управлению компанией, рабочие группы по развитию направлений, справочник сотрудников, структура компании, база знаний и регламентов wiki и т.п.
Как всё это связать между собой, чтобы работало и не развалилось «А теперь шорты легким движением руки…»
Главное в нашей схеме — стрелочки, связывающие различные зоны и процессные блоки между собой. Например, важно, что на одном из этапов presale-активности от отдела продаж поступает запрос ресурсов на новый проект. Это позволяет избегать судорожного поиска новых людей, когда контракт уже подписан. Все забронировано и спланировано заранее.
Маркетинговая активность, план новых и вторичных продаж актуализируются по итогам регулярного финансового планирования и прогнозирования. Это с одной стороны. С другой — результаты компании в продажах и маркетинге оказывают влияние на финансовое планирование и прогнозирование.
На производственных этапах комплексных проектов и проектах поддержки менеджеры обязаны осуществлять регулярные бронирования и уточнения броней ресурсов. Обычно это делается каждую неделю. Общий горизонт планирования по всей компании — четыре месяца. Т.е., опять же, не только в случаях возникновения новых проектов, но и при всех текущих проектных активностях происходит постоянная актуализация ресурсной загрузки. Это вообще один из самых важных моментов в условиях ограниченных ресурсов.
По итогам работы производственных команд на проектах (этапах, либо месяцах работы, если речь идет о SLA), фиксируются метрики из Redmine и автоматом уходят в Google-таблицы, где всё обсчитывается и попадает сначала в проектную отчетность, а затем и в финансовую. Это позволяет руководителям судить об эффективности работы проектных команд, отдельных исполнителей. В случае рентабельности проекта, начисляются премии проектной команде. Премии по SLA-проектам начисляются ежемесячно.
До введения глубокого подсчета рентабельности каждого проекта (а также этапа или месяца) мы не всегда и понимали, что клиент, который приносит существенную выручку может быть весьма убыточным. Это, в свое время, оказалось для нас откровением. Интуиция в бизнесе не везде работает. Большой оборот по клиенту затмевает все и тебе начинает казаться, что он то нас и кормит. Однако у честных цифр может быть иное мнение на этот счет.
Как мне всё это настроить и отладить в своей компании? Сперва нужно понять, что для вас важнее: «творчество», «крутые проекты» или ключевые показатели вашего бизнеса? А может быть вам нужно все вместе?
По началу, шесть лет назад, мы вообще не думали о бизнесе. Главная задача — выжить в условиях кризиса. Старались делать качественные проекты хорошо и на совесть. О прибыли думали в последнюю очередь.
Пройдя путь в шесть с половиной лет, мы смогли найти баланс. Да, мы стали более занудными и скучными, чем раньше. Зато теперь мы видим реальные данные об эффективности своей деятельности. Важно, что мы теперь можем влиять на ключевой показатель бизнеса, на прибыль. Она распределяется между всеми сотрудниками, производящими добавленную стоимость.
Для того, чтобы прийти к этой схеме управления процессами нам понадобилось более двух лет экспериментов. До этого еще пару лет на то, чтобы набив ряд шишек понять, что пора что-то менять. И наконец, еще пару лет до этого нужно было просто делать свою работу хорошо.
Мы считаем, что правильная компания должна развиваться эволюционно. Только путем проб и ошибок вы найдете свои уникальные решения. Главное — не бояться меняться и экспериментировать. Это банальные слова, но на деле это ключевое и самое сложное, что нужно делать. Критически смотреть на себя со стороны и меняться.
Если конкретнее, то начните с детального подсчета трудозатрат на проектах. Не важно как, просто делайте это. Считайте себестоимость вашей работы. Тут важно не строить бесконечные модели и теории, а сразу брать и действовать, проверять свои идеи на практике.
Для подсчета себестоимости мы внедрили в систему понятие ставки рентабельности (подробнее читайте здесь), в которую входит учет всех ежемесячных и актуальных затрат компании. Трудозатраты на проекты обязательно считаются с учетом времени на управление. До этого мы и представить себе не могли, что объем менеджерского времени зачастую может составлять настолько существенную долю в структуре себестоимости. Каждый день менеджеры списывают время на управление своих проектов. Без этого времени, ваша себестоимость будет не себестоимостью, а очень далекой от правды иллюзией.
Один из главных выводов, который мы сделали — считать нужно всё. Чем больше вы будете знать сухих фактов о своей компании, тем правильнее сделаете выводы, а значит и ваши управленческие решения станут точнее. Гипотезы тоже могут быть полезны для развития, но лишь в случаях, когда они быстро и на фактах проверяются в реальной жизни.
Полный текст статьи читайте на CMS Magazine
