Интервью с Энди Брайантом, председателем совета директоров Intel
Энди Брайант — председатель совета директоров Intel с мая 2012 г. В Intel с 1981 г. С 1987 г. — финансовый директор корпорации, с 1999 г. — старший вице-президент. До прихода в Intel занимал руководящие должности в Ford Motor Company и Chrysler Corporation. Обладатель степени бакалавра по экономике Университета Миссури и степени MBA Канзасского университета. Очень редко удается взять интервью у таких занятых и малодоступных людей, но во время недавнего приезда Энди в Москву нам удалось, буквально на бегу, задать ему несколько вопросов.
iXBT.com: Многие имеют весьма смутное представление о том, чем занимаются советы директоров в компаниях, насколько активно они принимают участие в определении стратегии их развития. Какую роль играет совет директоров в корпорации Intel?
Энди Брайант: В большинстве случаев совет директоров выполняет три роли. Первая — надзор за законностью работы компании и принятой этикой; в структуре совета обычно имеется аудиторский комитет и комитет по компенсациям. Это правовой аспект работы совета директоров. Вторая — утверждение стратегии развития бизнеса. В некоторых компаниях это сводится к простой формальности. В Intel же совет директоров стремится принимать активное участие в формировании стратегии. После нашего июльского заседания один из его членов совета подошел к главному исполнительному директору Intel, пожал ему руку и сказал: «Впервые за последние несколько лет мы безоговорочно поддержали вашу стратегию». Это было знаменательным событием! Третья задача совета директоров, кстати, заключается в приеме на работу и увольнении высшего должностного лица компании, то есть главного исполнительного директора. Мы недавно приняли на эту позицию Брайана Кржанича, и, я надеюсь, не освободим его от этой работы, пока я занимаю свою должность. Мне хотелось бы видеть, как Брайан становится все более успешным на своем посту. Есть мнение, что если вы примете на работу правильного человека, то вам больше не нужно будет ни о чем беспокоиться. Поэтому последняя задача определяет, насколько трудными будут две первых.
iXBT.com: Как вы можете описать вашу роль в одобрении стратегии советом директоров?
Энди Брайант: Мы с Брайаном отлично работаем вместе, и это делает мою работу одновременно менее сложной и более насыщенной. Я бы не смог один разработать ту стратегию, которую представил он. Брайан обладает большими техническими познаниями, в том числе, в сфере продукции Intel. Приятно видеть руководителя, который так любит свою продукцию; это действительно здорово! Я привношу в наш альянс знания в сфере бизнеса, которые он только накапливает. Именно здесь я максимально полезен. Я не столь хорошо разбираюсь в технических деталях, но могу решать проблемы, перед которыми пасуют технари. Именно таким образом мы добиваемся хороших результатов. Я использую техническую экспертизу Брайана в бизнес-решениях, а он корректирует техническую стратегию на основании полученных результатов. Одной из лучших сторон Брайана является то, что он понимает, что не может разбираться во всём. Он всегда готов просить о помощи и рад получить ее, когда это необходимо. В целом, мы хорошо дополняем друг друга.
iXBT.com: В условиях высокой конкуренции, сложности решений и быстрой трансформации бизнеса становится труднее предложить выигрышную стратегию…
Энди Брайант: На всякое время довольно своих трудностей. В прошлом мир был во многом проще: это был просто мир персональных компьютеров; у нас был один серьезный соперник; основное внимание, а работе уделялось стратегии производства продукции. Теперь мир стал сложнее: нужно определить, какой именно должна стать продукция корпорации. Необходимо думать не только о процессорах, но и о других продуктах, которые следует предложить рынку. В сегменте серверов, к примеру, появились новые возможности, которые сделают микропроцессоры менее важными компонентами вычислительных систем, чем ранее. Мы это понимаем; мы осознаем, что чем больше возможностей ты можешь реализовать в программном обеспечении на уровне полупроводниковых компонентов (например, в случае с McAfee), тем более эффективным станет интегральное решение. И мы задаемся вопросом: что еще мы можем сделать на программном уровне?
Сейчас нужно думать о нашем бизнесе шире, чем просто в рамках плана выпуска продукции: мы должны учитывать отраслевые циклы, обращать внимание на объединение поставщиков. Наша отрасль индустрии консолидируется; компании, которые продают ей свою продукцию, объединяются.
Раньше в такой ситуации Эндрю Гроув сказал бы: «Вперед, нужно просто работать!» Он сталкивался на посту главного исполнительного директора с очень серьезными задачами, но мне кажется, что теперь все стало намного сложнее. В прошлом у нас был один сильный конкурент, а сейчас даже конкуренты не выглядят столь однозначно. Практически в каждом сегменте рынка мы видим не только соперников, но и возможности для совместного развития бизнеса с ними. Компании-поставщики смартфонов и планшетов могут оставаться нашими конкурентами, но могут стать и союзниками, нашими крупными заказчиками. Если компания является производителем, конкурирующим с нами на рынке полупроводниковой продукции, и одновременно нашим потенциальным заказчиком, то кто же она, союзник или соперник?
Если бы Эндрю Гроув сидел рядом со мной, он бы сказал: «Я разберусь»;, но ситуация сегодня радикально отличается от той, в которой пребывал он в годы своего управления Intel. Происходит широкая консолидация бизнеса. Раньше Intel была просто многомиллиардной компанией, которая конкурировала с десятком подобных. Сейчас же на рынке игроков такого масштаба осталось всего пять. Ставки в игре стали выше, а проигрыш теперь обходится дороже. Но одновременно появилось больше возможностей.
iXBT.com: Рассуждая о законе Мура, нельзя не отметить, что немногие могут сделать то, что удается Intel. А для Intel следовать этому закону становится все труднее…
Энди Брайант: Производственные процессы стали намного сложнее. Я считаю, что наша 14-нанометровая технология развивается медленно. Но другие отстают от нас на целое поколение. Я полагаю, что мы столкнемся с еще большими сложностями при переходе на 10- и 7-нанометровые технологические нормы. Но, надеюсь, что мы сделаем и это. Кстати, 5-нанометровый процесс нам тоже по силам, но я не уверен, что другие производители смогут его освоить из-за чрезвычайной сложности. Думаю, что одним из ключевых наших преимуществ будет оставаться наш теперешний и будущий отрыв от других в сфере технологий. Если вместо того, чтобы быть лишь на год впереди, вы сможете оторваться на два-три года, то предложите рынку такие изделия, которых кроме вас ни у кого нет.
Но сделать все сразу невозможно. У нас больше идей, нуждающихся в реализации, чем мы можем себе позволить, и нам нужно управлять гораздо большими активами, чем мы умеем управлять. Поэтому часть проблемы заключается в выборе правильных решений. Но мне все это доставляет большое удовольствие. И если мы сделали все правильно, то у Intel будут большие перспективы в ближайшие 5 лет.
Благодарим Михаила Рыбакова (Intel) за помощь в организации интервью
Полный текст статьи читайте на iXBT
