Чем отличаются архитектурные подходы при автоматизации и цифровизации03.06.2019 14:35

Рыночные факторы и появление новых технологий привели к такому явлению, как цифровая трансформация. На базе новых технологий создаются новые дата-центричные продукты, которые бизнес использует для развития новых практик. Совокупность таких практик и соответствующих бизнес-моделей, в которых добавленная стоимость обусловлена эффективностью работы с данными, принято называть цифровыми организациями.

Можно констатировать, что на сегодняшний день в мире уже накоплен и продолжает накапливаться разнообразный опыт по созданию дата-центричных продуктов на основе новых технологий. Стали проступать тенденции в развитии новых практик и контуры новых организационных форм. Факторы высокой информационной насыщенности деятельности, принципиальных изменений в традиционных методах ведения бизнеса и динамического характера деятельности, приводят к необходимости постоянного поиска и эффективной реализации новых архитектур, как показано на рисунке.

Как всегда, в начале развития новой бизнес-парадигмы (а цифровая организация как раз и является такой парадигмой), появляется множество публикаций с описанием новых технологий и построенных на их основе продуктов. Такие материалы, несмотря на их несомненную пользу, отражают взгляд разработчика или пользователя продуктов, но не взгляд менеджера и предпринимателя. Позиция разработчика и пользователя — это ответ на вопрос «что и как». Но гораздо более важным является ответ на вопрос «зачем и почему», поскольку он содержит информацию о новых бизнес-практиках и приносимой ими ценности, а также о новых архитектурах, показывающих, на чем эти бизнес-практики основаны.

От автоматизации к цифровизации

Цифровые организации — это не столько новые дата-центричные технологии, сколько новые формы ведения бизнеса — так называемые бизнес-модели. Цифровизация приводит к появлению новых и трансформации старых практик управления. Обобщая множество исследований и примеров построения элементов цифровых организаций, можно выделить характерные признаки отличия цифровизации от традиционной, привычной всем автоматизации (см. таблицу).

Источник: «Всемирный обзор реализации концепции «Индустрия 4.0» за 2016 г.», Агамирзян И. и др, 2016

Указанные признаки цифровизации приводят к созданию новых практик ведения бизнеса, которые открывают для организаций заманчивые перспективы, но также содержат достаточно серьезные риски.

Цифровые продукты. Все содержание продукта смещается из материально- вещественной формы в цифровую. При этом материально-вещественная форма продукта не исчезает, просто использование продукта становится невозможным без его цифрового представления. Такое представление реального объекта получило название «цифровой двойник». Например, в машиностроении или в управлении капитальными объектами основную ценность начинает представлять не сам материально-вещественный продукт, и не документация к нему (даже электронная), а цифровой макет, по которому изделие или объект могут быть произведены, обслужены и восстановлены. Электронный макет дополняется множеством услуг, которые тоже становятся цифровыми продуктами.

Цифровые бизнес-модели. Возможность использования «цифрового двойника» сложного оборудования в сочетании с непрерывным мониторингом всех его элементов и процессов приводит к появлению принципиально новых бизнес-моделей, когда производители оборудования переходят от поставкам к сервису, и продают не оборудование и техническое сопровождение, а гарантию его безотказной работы или готовности к использованию (например, летные часы или объемы произведенной продукции). Цифровые бизнес-модели требуют не только цифровизации внутренних цепочек создания ценности (проектирование, производство, логистика, техническая поддержка и сопровождение), но также выстраивания тесных партнерств организации со своими контрагентами и клиентами (см. далее). Важным элементом такого глубокого партнерства является создание общего информационного и коммуникационного пространства, в основе которого находится тот же «цифровой двойник» и планы движения заказов по цепочке создания ценности. При этом множество рутинных взаимодействий участников цепочки переводится в форму цифровых услуг, предоставляемых сторонними организациями (аналитика, справки, заявки, предложения, конкурсы, контакт-центры).

Цифровое управление цепочками создания ценности. Бизнес цифровой организации встраивается в кооперационную сеть (экосистему) со своими контрагентами и клиентами, которая поддерживает рыночные цепочки создания ценностей. В такой ситуации необходимо управлять бизнесом не только на уровне организации, но и на уровне всей экосистемы. Например, в машиностроении цепочки создания ценности образованы взаимодействиями между управляющей компанией, ОКБ, производителями комплектующих, головным серийным производством, клиентами и центрами послепродажного обслуживания. Каждая организация самостоятельна, но одновременно входит в множество цепочек, и поэтому должна координировать не только собственную операционную деятельность, но и свои взаимодействия с участниками каждой цепочки. В связи с этим крупные организации создают цифровые платформы, на которых контрагенты могут быстро реализовывать свои цепочки создания ценности, привлекая необходимых участников, а сама организация получает механизм управления этими цепочками.

Цифровые бизнес-процессы. Процессы оперирования цифровым продуктом также становятся цифровыми. Особенно ярко это видно на примере документов, которые переходят полностью в цифровую форму. Работать с цифровыми документами можно только с помощью специальных приложений и по определенным правилам, при этом логика координации действий пользователей также требует специальных приложений и данных.

Цифровая квазиустойчивость. Если в традиционных организациях ключевым средством обеспечения устойчивости являются бизнес-процессы, поддерживаемые соответствующими информационными системами, то цифровым организациям нужна не столько устойчивость (следствием которой является сопротивление изменениям), сколько возможность осуществлять изменения в любой момент и в любом направлении (так называемая квазиустойчивость). Поэтому на первый план в цифровых организациях выходит дата-центричный подход, позволяющий принимать решения на основе информационной картины, складывающейся в режиме, близкому к онлайн, а жесткие требования к процессам становятся более избирательными. Следует заметить, что такие возможности содержат в себе не только преимущества от высокой скорости реагирования, но и риски сваливания в штопор (потеря управления из-за ошибок, неизбежно возникающих при множестве событий, когда решения надо принимать «в потоке», передавая часть задач программным роботам).

Новые требования цифрового мира

Если взглянуть на явление цифровизации глазами сотрудников организаций, то для них цифровой мир предлагает новые возможности, но при этом предъявляет дополнительные требования к тем, кто желает добиться успеха.

Цифровизация создает новое информационное пространство бизнеса и открывает его для сотрудников организации. Такое информационное пространство выходит за границы организации и распространяется по всем цепочкам создания ценности. Благодаря интеллектуальным средствам обработки и анализа данных сотрудники получают полную информированность для решения своих задач. Данные становятся не просто «большими», в них проявляется связей, которых раньше не было видно. В ряде случаев информационное пространство начинает проявлять свойства голограммы, когда по отдельному фрагменту пространства пользователь может восстановить другие его фрагменты.

Без знаний нельзя извлечь информацию из данных. Без знаний не удастся найти данные в информационном пространстве, и даже поставить задачу для такого поиска и анализа. Возрастающая сложность информационного пространства требует столь же быстрого роста знаний сотрудников. Поэтому постановка управления корпоративными знаниями становится критически важной для цифровой организации, иначе все ее участники «заговорят на разных языках».

Неограниченная информированность не нужна и даже опасна для исполнителя, который не хочет видеть ничего дальше своих функциональных обязанностей. В то же время цифровая организация не может существовать без культуры, в которой основной вектор задают лидеры изменений. Такие сотрудники должны принимать важные решения «на лету», и для этого им нужна неограниченная информированность.

Цифровизация дает возможность получать информацию без задержек, что позволяет управлять организацией в режиме реального времени (Real Time Enterprise, RTE). В сочетании с единым информационным пространством, быстрым набором знаний и доминирующей культурой, ориентированной на изменения, RTE позволяет сократить время и повысить качество принятия решений на всех уровнях управления бизнесом, что позволяет быстрее проводить изменения. Возрастающая информированность в сочетании с культурой постоянных изменений открывает сотрудникам новые возможности и риски бизнеса. Если продукт цифровой, то изменения «в цифре» выполняются на порядок быстрее, чем «в железе». Первый опыт цифровизации показывает, что динамичность возрастает не только внутри организации, но и в цепочках создания ценности, куда эта организация входит. Если участники цепочки не выдерживают заданный темп, им приходится уступить место другим и вернуться в традиционную форму деятельности, которая теряет конкурентное преимущество.

Цифровизация в значительно большей степени, чем автоматизация, вытесняет человеческий труд из регулярной рутинной деятельности и заменяет человека роботами с искусственным интеллектом. Такое вытеснение распространяется на широкий спектр сотрудников. Рука об руку с процессом вытеснения человека роботами идет процесс примитивизации самого человека. Например, бизнесы по быстрой доставке готового питания функционируют на трех основаниях. Первое — цифровая интеллектуальная система управления приемом и доставкой заказов через интернет Второе — армия доставщиков с простыми навыками, которых в народе уже метко называют «биороботы». Третье — массовая культура потребления фаст-фуда.

Корпоративная архитектура — что нового?

Архитектура организации описывается языком архитектурных слоев, или доменов. Этот язык (и международные стандарты, из которых наиболее известным является TOGAF — The Open Group Architecture Framework) сформировался на основе практик построения архитектур автоматизации. По всей вероятности, цифровизация организаций приведет к дальнейшему развитию стандартов формирования архитектур, поэтому попробуем перекинуть мостик из традиционной архитектуры автоматизации в архитектурное будущее цифровизации.

Из приведенных наблюдений следует, что цифровые организации мыслят себя частью экосистемы и работают в информационном пространстве, где условно 80% данных являются внешними по отношению к организации, и лишь 20% внутренними.

Традиционный подход к автоматизации опирается на информационные системы, ориентированные на процессы и регулярные задачи. Цифровизация требует иного подхода, поскольку базируется на работе с данными, при этом информационные системы становятся «средой обитания», ориентированной на гармонизацию интересов участников в ходе постоянных изменений.

Почему без корпоративной архитектуры сегодня не обойтись?

При строительстве дома никому не придет в голову начинать застройку без архитектурного плана — в таком случае дом получится кривой, неудобный и вполне возможно, что он рухнет еще в ходе постройки. Но, с другой стороны, при развитии бизнеса и технологий зачастую обходятся без такой «экзотики», как архитектура предприятия.

Такой подход имеет право на жизнь, поскольку в вопросе, заниматься архитектурой или нет, следует учитывать два фактора: масштаб и изменчивость. В самом общем случае, чем крупнее (а значит, сложнее) объект управления и чем больше он испытывает серьезных изменений, тем важнее держать под контролем его устройство и параметры.

В данном контексте следует отметить, что и при строительстве сооружений вопрос важности архитектурного управления не столь однозначен. В самом деле, если вам предстоит построить небольшую бытовку на дачном участке, вряд ли вы станете заниматься архитектурой — это всего лишь небольшое помещение с крышей, окошком и дверью, без фундамента. Вы просто прикинете количество досок под задуманные размеры, разровняете площадку, за пару дней построите «на глазок» бытовку, и она прослужит верой и правдой десять лет. Без архитектуры, ведь дачная бытовка — это небольшое и неизменное сооружение.

Перенесем факторы масштаба и изменчивости на российские предприятия и вспомним немного истории. Деятельность отечественных организаций росла и укреплялась не столько в борьбе за рынки, сколько в ходе освоения незанятых рынков в условиях слабой конкуренции и при государственном регулировании во многих отраслях. Это наложило отпечаток на подходы к управлению, в частности, значительных объемов организация могла достичь без каких-либо сбалансированных архитектурных моделей. Лишь потом стали ощущаться и накапливаться недостатки в организации функций и используемых технологиях. Но к тому моменту организация уже была вполне крупной, поэтому могла мириться с некоторыми недостатками. По всей вероятности, такое положение дел повлияло на отношение менеджеров к архитектурным методам управления — на протяжении всей короткой и специфичной истории российского бизнеса такие методы управления предприятием были фактически не востребованы и все еще остаются экзотикой в саквояже практикующего руководителя.

Между тем, нынешняя ситуация такова, что во многих крупных организациях технологии уже достигли функционального насыщения, и теперь нельзя, как раньше, внедрять новое решение без анализа рисков его негативного влияния на другие существующие решения и соответствующие параметры деятельности. Необходимо вести учет существующих информационных систем и моделировать варианты, что уже не удастся без архитектурных моделей. Но несравненно более веским фактором значимости архитектуры, влияющим не только на крупные организации, является цифровая экономика, в которой выживет не самый большой и устойчивый, а тот, кто готов участвовать в создании общих ценностей и быстро меняться, а значит — эффективно проектировать и внедрять эти изменения. В данном ключе значимость архитектуры в управлении цифровизацией проявляется не только на этапе проектирования (архитектура «как объект»), но и на этапе внедрения, сопровождения и управления изменениями (архитектура «как процесс»):

Заключение

Рассказать в короткой статье про корпоративную архитектуру непросто. Многим руководителям и специалистам она поначалу кажется абстракцией, которая навязывает трату ненужных для выполнения конкретных проектов усилий, бюджетов, времени и других ценных ресурсов. В этой связи уместно вспомнить детскую сказку про трех поросят. Первый домик, из соломы, оказался самым эффективным по стандартным метрикам управления проектами: выполняет свою функцию, построен быстро и дешево. А третий домик, с фундаментом и кирпичными стенами, потребовал проектирования, строился долго и обошелся дорого. Однако при изменении среды (нападение волка) первые два домика рухнули, а третий всех спас. Смысл архитектуры определяется ответом на вопрос: что мы строим? Если что-то одноразовое, простое — она не нужна. Но если мы хотим получить приспосабливаемую к изменениям внешней среды конструкцию, без архитектуры не обойтись. Этот вопрос важен именно сегодня, поскольку мы живем во времена, когда на глазах одного поколения происходит глобальная смена технологического уклада. Новые технологии меняют производственные процессы, бизнес-модели, формы организации, культуру управления. Меняются не только элементы предприятий, но и логика их взаимодействия — архитектура. Меняется и сам человек. Если раньше смена профессии происходила на горизонте нескольких поколений (профессии передавались от отца к сыну), то сейчас одно поколение может несколько раз сменить профессию или будет постоянно учиться новому, чтобы остаться в ней (потому что меняется сама профессия). Поэтому без понимания корпоративной архитектуры невозможно понять логику сегодняшних изменений в обществе и сделать эти изменения управляемыми.

Короткая ссылка на материал: http://cnews.ru/link/a14861

Полный текст статьи читайте на CNews