Автоматизация СВК: важные ответы на нужные вопросы03.10.2024 14:01

С момента появления в 2016 г. налоговый мониторинг остается важным поводом для систематизации и автоматизации внутреннего контроля в крупных российских компаниях. При этом, по опыту авторов данной статьи, для многих компаний цели и возможности внутреннего контроля зачастую не понятны или вторичны, что может приводить к формальному подходу к реализации проектов по совершенствованию внутреннего контроля. В итоге недовольны обе стороны — компании не получают значимого эффекта от такого «внедрения системы внутреннего контроля» (СВК), а регулятор (ФНС России) опасается полагаться на СВК, которой не доверяет. 

Данная статья призвана ответить на многие вопросы и проблемы, которые, по мнению ее авторов, мешают реальному развитию внутреннего контроля (ВК) в России. При этом для повышения ее практической значимости в статье детально рассмотрены вопросы автоматизации ВК как прикладной задачи совершенствования ВК.

В статье рассмотрены как общие вопросы, необходимые для понимания преимуществ автоматизации внутреннего контроля, так и практические рекомендации по подготовке бизнес-кейса автоматизации внутреннего контроля. Авторы надеются, что статья будет полезна участникам налогового мониторинга и другим компаниям, которые заинтересованы в повышении эффективности своей деятельности.

Для чего нужен внутренний контроль

Каждая организация ставит перед собой цели в области операционной деятельности, подготовки отчетности и соблюдения применимых требований.

На достижение таких целей могут оказать влияние риски ошибок и отклонений, возникающие при принятии решений и совершении фактов хозяйственной жизни, например, при выборе поставщика, выплате заработной платы, ценообразовании, формировании плана производства и т.д.

Управление этими рисками достигается за счет внедрения процедур внутреннего контроля, направленных на обеспечение надлежащего согласования операций перед их выполнением, мониторинга в ходе их выполнения и анализа / проверки результатов их выполнения.

Процедуры внутреннего контроля выполняются повсеместно в разнообразных формах и видах и являются неотъемлемой частью бизнес-процессов. Таким образом, внутренний контроль создает условия для достижения целей компании, которые установлены менеджментом и/или внешней средой.

Предпосылки и подходы к автоматизации внутреннего контроля

Не только ФНС России, но и другие регуляторы (Минфин, ФАС, ЦБ РФ и др.) ожидают от компаний системное и прозрачное применение процедур внутреннего контроля; более того, последние 10–15 лет такой запрос неуклонно растет и все более четко формулируется в их требованиях и рекомендациях. В то же время органы управления организации также заинтересованы в том, чтобы процедуры внутреннего контроля были надежны и обеспечивали разумную уверенность в управляемости и эффективности организации.

Универсальным и оптимальным ответом на перечисленные ожидания внешних и внутренних стейкхолдеров стала автоматизация внутреннего контроля, которая, с одной стороны, повышает прозрачность системы внутреннего контроля в целом, с другой — усиливает эффективность процедур внутреннего контроля.

Следует отметить, что под автоматизацией внутреннего контроля можно понимать разные инструменты и подходы, которые можно отнести к одному из двух уровней:

• локальная автоматизация процедур внутреннего контроля на уровне операций отдельного бизнес-процесса / функции (в рамках ИТ-систем, путем роботизации операций, использования скриптов, макросов, специального ПО и т.д.);
• автоматизация СВК на уровне организации в рамках решения класса GRC (Governance, Risk & Compliance), предназначенного для данной задачи. Альтернативно может использоваться решение класса BPM (Business Process Management) — при наличии в нем соответствующего функционала по работе с контролями, а также ведения в нем процессной модели организации. Кроме того, частичной заменой GRC могут выступать информационно-аналитические системы организации, системы управления проектами и иные системы, в рамках которых возможно ведение единой базы контролей, их мониторинг, коммуникация и оповещение ответственных сотрудников и т.д.

Данные уровни не являются взаимоисключающими: напротив, они дополняют друг друга и являются частью единого целого. Так, организации, как правило, автоматизируют СВК на основе выстроенных контролей в рамках бизнес-процессов, но в то же время автоматизация СВК позволяет проанализировать общий ландшафт процедур внутреннего контроля и при помощи этого выявить пробелы, дублирования и потенциал для их дальнейшей автоматизации. Таким образом, одни организации могут двигаться от частных случаев автоматизации к системе, а другие — наоборот.

Также важно понимать, что автоматизация внутреннего контроля приносит положительный эффект практически любой организации, хотя его размер, безусловно, может отличаться.

Вероятнее всего, скорейшего эффекта от автоматизации достигнут организации с офисным и документальным характером деятельности (по сравнению с производственными предприятиями); кроме того, автоматизация будет более применима для классических моделей бизнеса с более формализованными процессами, нежели для agile-организаций.

Для крупных организаций с географической распределенностью и/или большими объемами операций и данных автоматизация внутреннего контроля по сути неизбежна: если они хотят оставаться конкурентоспособными, то она зачастую является основным и приоритетным направлением для движения вперед.

Тем не менее, в любой организации автоматизацию внутреннего контроля как минимум можно рассмотреть в отношении поддерживающих процессов с большим количеством ручных операций (бухгалтерский учет, бюджетирование, кадровое администрирование и др.). Поэтому, несмотря на то, что полезный эффект от автоматизации внутреннего контроля может варьироваться с учетом специфики деятельности организации, всегда можно определить экономически целесообразный потенциал автоматизации, исходя из анализа ее затрат и выгод.

Выгоды автоматизации внутреннего контроля

Какие же выгоды ожидаются от автоматизации внутреннего контроля? К целевым эффектам решений по автоматизации как на локальном уровне, так и на уровне СВК, в первую очередь, следует отнести сокращение трудозатрат на выполнение операций, сокращение количества ручных ошибок, ускорение и снижение стоимости выполнения бизнес-процессов. Остановимся на каждом из них поподробнее:

• сокращение трудозатрат на выполнение операций, например, на ручной сбор и проверку информации у участников процесса посредством запроса по электронной почте, даже при небольшой экономии времени в каждом конкретном случае может масштабироваться в десятки и даже сотни сокращенных человеко-часов (например, за счет исключения регулярных однотипных запросов в несколько филиалов или подконтрольных обществ на горизонте одного года);
• сокращение количества ручных ошибок повышает стабильность выполнения операций и позволяет избежать затягивания как первичного процесса (в котором могла произойти ошибка), так и следующих за ним процессов, которые берут на вход информацию из него, ввиду необходимости внесения корректировок во все эти процессы и/или их повторного выполнения;
• ускорение бизнес-процессов и снижение стоимости выполнения — это следствие достижения двух предыдущих эффектов: сокращение трудозатрат и количества ручных ошибок напрямую ускоряет выполнение бизнес-процесса и минимизирует количество его повторных выполнений, за счет чего достигается снижение стоимости его выполнения.

Как упоминалось ранее, автоматизация СВК также имеет ряд дополнительных выгод, связанных с применением комплексного подхода к работе с контролями: она позволяет проводить сквозной анализ контролей всех бизнес-процессов / функциональных областей, делает СВК более прозрачной, позволяет выявить области для улучшений, планировать и оптимизировать работу по внутреннему контролю (в т.ч. по тестированию эффективности контролей).

Ограничения и проблемы автоматизации внутреннего контроля

Говоря об автоматизации внутреннего контроля, нельзя не затронуть вопрос ограничений и проблем, связанных с ее внедрением.

Действительно, она не является лекарством от всех болезней организации, равно как и единственным ключом к достижению поставленных целей, и не должна восприниматься таким образом: в определенных ситуациях автоматизация внутреннего контроля, как и автоматизация деятельности в принципе, может затруднять деятельность организации, а не повышать ее эффективность, и создавать новые риски параллельно с полезным эффектом или вместо него (новые уязвимости информационной безопасности, изменение / усложнение процессов, необходимость переобучения сотрудников и т.д.).

Также к ключевым проблемам можно отнести поведенческие факторы, то есть негативные убеждения, предопределяющие реакцию и поведение вовлеченных сотрудников и влекущие за собой игнорирование либо даже прямое сопротивление усилиям по внедрению автоматизации: отсутствие заинтересованности (»мою работу автоматизируют, а меня уволят — зачем мне это нужно? ») или нежелание дополнительной загрузки, предшествующий негативный опыт и убежденность в его повторении и т.п.

Помимо этого, краеугольным камнем любой автоматизации внутреннего контроля является предшествующая ей методологическая работа. Отсутствие четких описаний процессов, в т.ч. их входов и выходов (результатов), информационных потоков, перечня участников, их ролей и действий, описаний / алгоритмов работы контролей может в значительной степени ограничить полезный эффект от внедрения автоматизации и увеличить требуемые ресурсы — вплоть до необходимости в построении внутреннего контроля параллельно с его автоматизацией.

При этом важно отметить, что большинство указанных ограничений и рисков являются управляемыми, поэтому необходимо идентифицировать их на этапе планирования проекта и проводить системную и последовательную работу по их устранению либо минимизации.

Подготовка бизнес-кейса автоматизации внутреннего контроля

Очевидно, что внедрение даже локальной автоматизации внутреннего контроля не может быть реализовано без вовлечения многих функций компании: в первую очередь функции ИТ, но также и других, которые будут непосредственно пользоваться продуктом автоматизации либо принимать участие в процессе анализа ее рисков и проработки мероприятий по реагированию на них. Активное и регулярное взаимодействие с ними, обсуждение возникающих вопросов и развилок позволит им сформировать четкое видение конечного результата и тем самым достичь более оптимального результата.

Аналогичным образом, внедрение должно быть поддержано основными стейкхолдерами, особенно при необходимости выделения существенного объема ресурсов. Поэтому ключевым элементом любой автоматизации внутреннего контроля будет являться осознание ими целесообразности и преимуществ внедрения, которое позволит получить их спонсорство и мандат на эту инициативу.

Основные инструменты для этого — проработанный бизнес-кейс и дорожная карта внедрения (например, календарно-сетевой график). Дорожная карта является производной от результатов согласования бизнес-кейса и выделенных ресурсов, а также от специфики компании и внешних факторов, поэтому более детально рассмотрим подготовку бизнес-кейса.

1. Анализ «узких мест»

Начать следует с анализа «узких мест», то есть бизнес-процессов либо их отдельных участков, которым свойственны частые ошибки, задержки, избыточная итеративность и/или большие трудозатраты. Цель анализа — выявить потенциал, соответственно, исключения ошибок, ускорения процессов и снижения трудозатрат посредством автоматизации.

Например, процесс предполагает ежедневную выгрузку из системы стандартного контрольного отчета, который не содержит в себе всех необходимых аналитик (полей) для дальнейшей работы, поэтому часть информации выгружается отдельно, и отчет дорабатывается вручную, что приводит к излишним трудозатратам и ошибкам в связи с «человеческим фактором». Возможным решением в данном случае будет разработка гибкого отчета и среды автоматической выгрузки данных из системы на разных этапах исполнения процесса.

На этапе анализа не обязательно оценивать денежный эффект каждой инициативы, достаточно качественной оценки (например, высокий/средний/низкий потенциал), чтобы приоритизировать и далее сосредоточиться на самых перспективных из них. Такими могут быть наиболее показательные с точки зрения эффекта инициативы и/или те, которые могут быть внедрены в сжатые сроки (quick wins).

2. Разработка функциональных (бизнес) требований

Следующим шагом будет определение требуемых функций ИТ-систем для автоматизации выбранной инициативы (формирование проекта функциональных требований) и максимально точная оценка экономического эффекта по результатам внедрения данных функций.

3. Поиск и выбор ИТ-решения

Далее выполняется поиск решений, соответствующих функциональным требованиям. Его следует начинать с анализа функционала уже внедренных в компании ИТ-систем, т.к. в большинстве случаев оптимальным вариантом будет их использование для целей автоматизации выбранной области (и минимизация дублирования функционала существующих и новых систем).

Следует также учитывать, что ИТ-подразделения многих компаний осуществляют самостоятельную разработку новых решений либо доработку существующих, которые также могут быть предпочтительнее решений сторонних вендоров (например, доработка ИТ-системы охраны труда или моделирования процессов для целей управления рисками и внутреннего контроля в рамках всей организации).

Наконец, после анализа внутренних возможностей следует рассмотреть рынок применимых сторонних решений: изучить доступные бенчмарки, презентации и обсуждения решений на форумах и конференциях, выбор решений у сопоставимых компаний и т.д. По итогам проделанной работы составить матрицу сравнения внутренних и внешних решений по их функциональным возможностям, стоимости и срокам внедрения.

4. Внутренняя продажа бизнес-кейса

Результатом проделанной работы и будет бизнес-кейс, то есть оценка экономического эффекта автоматизации внутреннего контроля выбранной области и сравнительный анализ вариантов ее реализации.

Этот бизнес-кейс теперь нужно «продать» внутри компании, для чего определить правильных стейкхолдеров (владельцы процессов, руководство ИТ-функции, бюджетный/инвестиционный комитет, высшее руководство — вплоть до совета директоров) и последовательно представить его им, акцентируя внимание на аспектах, важных для каждой из заинтересованных сторон, включая вышеупомянутые неэкономические выгоды, связанные с функционалом внедряемых решений (таких как повышение контролируемости процессов и прозрачности процедур, снижение количества ручных ошибок и другие).

Руслан Гурьев, директор группы услуг по совершенствованию налоговой функции группы компаний Б1,

Артем Курбатов, старший менеджер группы услуг по управлению рисками и внутреннему аудиту группы компаний Б1

■ erid: LjN8KUF7UРекламодатель: ООО «Б1 — Консалт»ИНН/ОГРН: 7705637264/ 1047797042171Сайт: https://b1.ru/

Полный текст статьи читайте на CNews