Совещание мечты: как сделать, чтобы встречи с коллегами не были пустой тратой времени16.04.2018 10:06

Перевод материала дизайнера Сары Зейлскас Уолш.

Разве вам не нравятся еженедельные совещания с командой?

В вопросе нет подвоха, хотя вы, возможно, сейчас застонали. Мне нравится сама идея командных совещаний, потому что они делают людей ближе. Я ценю форумы, где каждый участник слышит одну и ту же информацию из первых уст. Но за многие годы я бывала и множестве бесполезных встреч.

Я поняла, что есть способ сделать командные совещания более ценными. Недавно я даже помогла команде руководителей изменить совещания так, что все 25 человек, которые сначала вообще ставили под вопрос ценность встреч раз в две недели, попросили удвоить частоту совещаний.

Проблема

Примерно год назад я работала в дизайн-команде из 25 человек: в неё входили специалисты по сервису, визуальной составляющей продукта, взаимодействию, фронтенду и дизайну контента. Каждые две недели мы собирались вместе на обязательном совещании длиной в час, которое называли «Глубокое погружение».

Каждое совещание начиналось со своеобразного чекина, когда каждый делился своими мыслями или тем, что происходит в его жизни вне работы, заканчивая рассказ словами »…и вот я здесь». Идея состояла в том, чтобы заявить, что несмотря на всё, что происходит в вашей жизни, — вы здесь. Остаток часа мы обсуждали разную информацию от вице-президента и других руководителей.

Формат отлично работал. Нам нравились эти чекины, потому что мы много узнавали друг о друге (кто бы мог подумать, что менеджер дизайн-группы, человек довольно сдержанный, так любит дэт-метал), но постепенно команда росла, и этот этап в итоге затягивался — мы болтали большую часть времени. Новости от руководства были ценными, но в те недели, когда их не было в городе, темы для обсуждения были не такими серьёзными.

Наша команда начинала ворчать от количества совещаний, которые у нас проходили, и от того, сколько рабочего времени они отнимали.

Вам это тоже знакомо?

Время для нового подхода

Наше руководство признало, что совещания могли бы быть и лучше. Поэтому они решили получить от нас обратную связь и понять, что важно на таких совещаниях.

Один из руководителей передал каждому сотруднику команды стикеры и попросил нас записать:

что нам нравилось в совещаниях;
что не нравилось;
что мы хотели бы привнести в них.

Затем мы вместе прошлись по каждой категории, читая вслух то, что написали, и приклеивая стикеры на стену. Одно только это упражнение дало мне ощущение, что нас слышат. Я стала лучше понимать своих коллег. Оказалось, что мы хотели и чувствовали почти одно и то же.

Возможно, процесс показался вам знакомым: наш руководитель действовала по аналогии с процессом разработки услуг. Она начала с исследования желаний пользователей, чтобы повлиять на содержание и структуру совещаний. Чтобы в итоге мы стали более крепкой командой, то есть могли бы лучше работать и радовать наших покупателей. В конце концов, такие совещания — это услуга, оказываемая нашей команде. Так почему бы не применить дизайн-процесс к самим себе?

Я вызвалась помочь руководителю обобщить всё, что было написано.

Наш анализ и стратегия

Мы просмотрели все стикеры и обнаружили, что люди жаждали нескольких вещей: услышать самую новую информацию о бизнес-стратегии, знать больше друг о друге за пределами работы и учиться друг у друга, чтобы улучшить своё мастерство. А это в свою очередь указывало на чёткие цели совещаний, которые мы официально проговорили.

Наши сессии глубокого погружения давали нам возможность:

понимать и обсуждать стратегию;
учить, делиться и вдохновлять других своими рассказами о личной и рабочей жизни.

Так мы могли сделать связь внутри команды более крепкой.

Мы очень долго и серьёзно думали о том, как нам достичь поставленных целей, и поняли, что у нас появилась возможность переосмыслить формат наших совещаний.

Мы будем разрабатывать повестку, которая включит в себя стратегию, обучение и личные истории.
Мы будем рассылать повестку за два дня до совещания.
Мы выстроим повестку из фиксированных по времени компонентов.

Мы создали общий перечень компонентов, из которых можно было бы составлять повестку дня, что помогло вводить новые темы. Получилось сделать что-то вроде ток-шоу, как выразился позже один из членов нашей команды. Кроме того, мы могли достаточно гибко передвигать пункты повестки, если возникали противоречия. Мы позаимствовали некоторые идеи у других команд и в итоге составили список.

Элементы наших совещаний

Тематический чекин (15 минут в самом начале каждого совещания). Каждый участник должен ответить на один и тот же вопрос — что-то вроде: «На что вы сейчас копите деньги?» или «Кого вы считаете успешным и почему?». Количество времени на ответ ограничивалось.
Темы недели (продолжительность и частота по мере необходимости). Время, отведённое для того, чтобы руководство могло рассказать о нововведениях в стратегии или о чем-то ещё, что нужно было озвучить.
»8 и 7» — восемь минут на презентацию какой-нибудь темы и семь минут на вопросы и ответы. В это время мы делились либо рабочей информацией, например, кейсом по проекту, либо личной — сотрудник мог рассказать о своём хобби.
Повествование на 15 минут. Это может быть что-то вроде рассказа о том, что сотрудник узнал на конференции.
Групповой мозговой штурм или решение проблем (30 минут). Время на то, чтобы объединить усилия и решить какой-либо вопрос командно.
В пути. Вариант проведения совещания по пути, скажем, в музей через улицу, чтобы посмотреть выставку, и чтобы новое окружение могло вдохновить нас.
«Делай» или творческая сессия (30–45 минут). Возможность совместной творческой деятельности.
Приглашённый лектор (продолжительность — по мере необходимости). Внутренний или внешний спикер. Это может быть ключевой партнёр, который хочет рассказать об изменении стратегии, или кто-то со стороны с небольшой мотивационной темой.

Как сделать так, чтобы это работало и прижилось

Само собой, пришлось поработать, чтобы это случилось.

Коммуникация

Сначала мы должны были ознакомить всех с новым форматом, но также признавали, что наш план может и не сработать. Мы сказали членам команды, что на основании обратной связи, полученной от них, а также мнения руководства, в течение нескольких недель мы внедрим и опробуем новый формат совещаний. Мы экспериментировали так же, как экспериментируем с проектной работой, и если бы ничего не получилось, изменили бы процесс.

Мы постарались передать всем, что будем считать формат успешным, если команда почувствует ценность совещаний. Также мы рассказывали о новых целях и формате, пока все не закивали головой.

Начали с той же частоты — два раза в неделю. Но спустя несколько совещаний в новом формате, мы начали получать предложения проводить совещания ежедневно, потому что люди посчитали контент значимым. Нашему руководству пришлось на это пойти.

Что осталось за кадром

За кадром осталось то, как мы структурировали сам процесс планирования совещаний, чтобы, с одной стороны, не тратить много времени на подготовку, а с другой — предъявлять качественный и ценный контент на каждом совещании.

Для планирования у нас существовала постоянная команда, в которой состояли руководитель, я (член команды), наш вице-президент (для одобрения) и наш администратор. Вот как выглядела подготовка к еженедельному часовому совещанию по четвергам.

Понедельник

Постоянная команда встречается на 30 минут, чтобы распланировать повестку на эту неделю и три недели вперёд, продумывает темы, временные рамки и формат каждого компонента.
Повестка этой недели подтверждается вице-президентом.
Один из членов постоянной команды связывается с докладчиками этой недели и получает от них подтверждение возможности участия, а также договаривается о времени на обсуждение плана и основных выводов выступления.
Подтверждение выступающих на эту неделю и подтверждение возможных выступлений на следующую неделю.

Вторник

Администратор публикует повестку и любые изменения в соответствующей ветке в Slack.

Среда

Один из членов постоянной команды планирования встречается с выступающими, чтобы проговорить их контент.

Четверг

Во время совещания члены постоянной команды планирования делят между собой обязанности по ведению совещания и отслеживают время.
Один из команды планирования записывает на доске тему для чекина и может начать рассказывать первым, если это необходимо.

Работа после совещания

Администратор обновляет архив повесток, добавляет чекин недели, освещённые темы и публикует в общем доступе файлы, которыми делились на совещании.

Всё верно: у нас хранится архив повесток. Поверьте мне, если вы ищете новые идеи и опираетесь на то, что уже было, такой архив лишним не будет.

Создайте свои совещания самостоятельно

После того, как мы применили дизайн-процесс к собственным совещаниям, у нас выработалась такая схема. Ваша команда может быть меньше или больше, или иметь другие потребности. Но если бы я должна была оставить вам на прощание какой-нибудь совет, то сказала бы следующее:

вовлекайте свою команду;
будьте честны в том, что вам нужно как дидеру;
проникнитесь духом экспериментов;
будьте готовы к тому, что совещания вам могут не понадобиться, если тех же целей вы уже достигаете другими средствами.

Удачи на совещаниях.

#инструменты