Почему иностранные компании проваливались в Китае и как они договаривались с властями14.06.2018 13:20

Отрывок из книги предпринимателя Синг Онг Ю «Азиатский стиль управления».

Китай является второй крупнейшей экономикой в мире, и многие компании просто не могут себе позволить игнорировать большие возможности, которые предлагает эта страна. Однако многие из них совершают ошибки, поскольку выходят на китайский рынок, не имея должного понимания его особенностей.

Для китайских, японских и корейских предпринимателей достижение долгосрочных целей важнее краткосрочной выгоды. Они ценят гармонию и опираются скорее на накопленную мудрость и интуицию, нежели на здравый смысл и объективность (Scarborough, 1988).

Однако сегодня в деловой среде набирают популярность конкурентные заявки. Иностранным руководителям следует помнить, что не существует единого способа установить долгосрочные отношения. В деловом общении с клиентами им придётся применять многосторонний подход.

Принимая во внимание важные для китайцев восточные деловые традиции, не следует забывать о конкурентных ценах и качестве самого продукта или услуг. Это поможет укрепить отношения с местными предпринимателями.

Таким образом, иностранным руководителям следует обратить особое внимание на следующее:

Исследование и понимание рынка.
Поиск надёжного партнёра.
Поддержка со стороны местных властей.

Исследование и понимание рынка

Пример eBay

Иностранным компаниям очень важно знать и понимать своих потенциальных партнёров и пребывающих на рынке конкурентов. Американская компания eBay потерпела неудачу, поскольку не понимала психологию китайских онлайн-покупателей.

Её основным конкурентом была фирма Taobao, входящая в Alibaba Group. На сайте Taobao клиенты общались с продавцом напрямую, чтобы развеять сомнения в отношении покупок, и к тому же существовала собственная платёжная система Alipay. В 2006 году, через три года после запуска в Китае платформы Eachnet, eBay пришлось закрыть свой китайский сайт

Чтобы ещё больше увеличить свою долю на рынке, Taobao запустила новый сервис обмена данными, который давал малому бизнесу доступ к огромной базе транзакций покупателей. Предприниматели, имея сведения о макроданных, лучше понимают тенденции в поведении клиентов.

Такие сервисы укрепляют связь между Taobao и клиентами. Малый бизнес всё больше нуждается в помощи Taobao для получения доступа к рыночным данным. Из данных, приведённых ниже, видно, какие стратегии использовала Taobao против eBay.

Может быть, eBay — акула в океане, зато я крокодил в реке Янцзы. Сражайся мы в океане, я проиграю —, но если мы сразимся в реке, то выиграю.

Джек Ма

основатель компании Alibaba Group

Имея примерно $15 млрд в активах и краткосрочные инвестиции после первичного размещения акций, крокодил готов бороться с акулой не только в реке.

Taobao

Давид (основана в 2003 году).
Бесплатное размещение товаров.
Позиционирует себя как китайская компания.
Есть чат Aliwangwang для общения между покупателями и продавцами.
Система онлайн-оплаты Alipay.
Интегрированная рекламная компания Alimama.com (с сетью из 400 тысяч специализированных сайтов).

eBay

Голиаф (годовая выручка более $2 млрд).
Платное размещение товаров.
К 2013 году eBay сосредоточилась на продажах за границу.

Выбор правильного партнёра

Пример Uber

В августе 2016 года компания Uber объявила, что продаёт свои китайские активы конкуренту Didi Chuxing. В результате этой значительной сделки компания будет владеть 18% Didi. Отношения между организациями непростые, поскольку Didi Chuxing инвестировала $100 млн в Lyft, главного конкурента Uber. В попытке остановить распространение Uber в регионе Didi и Lyft расширили партнёрство.

К нему присоединились Grab Taxi в Юго-Восточной Азии и Ola в Индии. В 2015 году после объединения Didi Dache и Kuaidi Dache был создан конкурент Uber — компания Didi Chuxing. В результате первого публичного размещения акций фирма получила $7 млрд. Среди её акционеров числятся Apple, Alibaba и Tencent.

В Китае бывает полезно иметь подробную информацию об учредителях компании и об их гуаньси в деловом сообществе. Didi Dache основал Чэнь Вэй, бывший вице-президент Alipay, дочерней компании Allibaba. Президент фирмы — Джин Лю, дочь председателя Lenovo Лю Чуаньчжи. Как бывший инвестиционный банкир, Джин Лю сыграла значительную роль в получении инвестиций в размере $1 млрд от Apple.

Несмотря на успех Uber во многих других странах, в Китае и Японии компания потерпела фиаско. Возможно, главная причина заключалась в плохом позиционировании. Выйдя на китайский рынок, Uber стала требовать подтверждения кредитных карт от клиентов, для многих из которых это было затруднительно. В конце концов Uber подключила сервис Alipay, чтобы клиенты могли оплачивать поездки в онлайне.

Ещё одна ошибка компании состояла в том, что она использовала Google Maps, чтобы соотнести местоположение водителя и пассажира. Что касается Китая, то Google Maps весьма неточны. В результате, чтобы верно определять локацию, Uber обратилась к Baidu. Компании пришлось потратить много денег, чтобы привлечь клиентов и водителей. Пассажирам предлагали огромные скидки на первую поездку.

Uber в Китае была обречена после принятия китайским правительством новых нормативов в отношении услуг такси. Местные власти стали руководствоваться новыми правилами выдачи водительских прав таксистам и определения типов автомобилей, которые можно использовать.

Компании необходимо понять, что китайский рынок значительно отличается от других и, чтобы на нём преуспеть, нужно иметь местного партнёра, знакомого с рынком совместно-попутных поездок. Если организация хочет продолжать работать в Китае, то следует обратить особое внимание на разные направления интернационализации.

Направления интернационализации

Налаживание отношений с властью

Пример Google

Успех или провал зарубежной компании зависит от того, сумеет ли она установить хорошие отношения с китайскими властями. Google отказалась подчиняться нормативным актам, в результате чего её сервисы в Китае были заблокированы. В 2010 году компания закрыла китайскую версию своего поисковика и покинула огромный китайский рынок.

Пока рыночная доля Google уменьшается, её местный конкурент Baidu стабильно увеличивает свою долю на рынке поисковиков. Похожая участь постигла и другие иностранные сайты, например Foursquare и Twitter.

Зарубежным компаниям, которые хотят вести дела в Китае, приходится подчиняться местным законам, что подразумевает в том числе ограничение свободы слова. В стране существует масштабный механизм цензуры под названием «Великий китайский файрвол». Он блокирует любые сайты, которые правительство считает неприемлемыми. К ноябрю 2012 года в Китае заблокировали доступ ко всем доменам Google, включая поиск, почту, карты, диск и так далее.

Одновременно Китай стремится поддерживать собственные домашние бренды интернет-компаний. Популярность социальной сети Renren, во многом схожей с Facebook, эквивалентного Twitter сервиса микроблогов Sina Weibo, и клона YouTube под названием Youku дала некоторым критикам повод заострить внимание на растущем протекционизме технологических компаний.

Чтобы найти нишу на китайском рынке технологий, зарубежным компаниям необходимо знать о развитии данной отрасли и о том, получает ли определённый сектор государственную поддержку. Одна из сфер, которую поощряет китайское правительство, — экономика совместного пользования.

Предприятия данной сферы создают платформу, на которой и поставщики, и клиенты могут совершать онлайн-сделки. Крупные компании, например Linkedin, Tencent, Lenovo и Baidu, проявили интерес к созданию таких платформ, которыми могли бы пользоваться их клиенты.

Уход из страны иностранных компаний Google, Adobe и Twitter не вызывает удивления, потому что сейчас китайское правительство требует, чтобы технологические организации предоставляли секретный исходный код. Имея доступ к исходному коду, можно легко украсть запатентованные идеи.

Зарубежные компании стоят перед трудным выбором: либо передать государству фирменные технологии, что в конечном итоге снизит их глобальную конкурентоспособность, либо отказаться от ведения бизнеса на самом быстрорастущем рынке в мире.

Недавние события в мире бизнеса

Пример Yum! Brands

Корпорация Yum! Brands, которая владеет и управляет брендами KFC и Pizza Hut, решила расширить бизнес через открытое размещение своих акций. Начиная с ноября 2016 года Yum! China стала получателем франшизы Yum! Brands Inc. Во главе этой компании стоят в основном китайские руководители.

Сейчас у Yum! China более чем в тысяче китайских городов открыто около 6900 ресторанов. На долю Китая приходится половина мирового объёма продаж Yum! Brands. Компания объявила, что планирует расшириться в Китае и вести бизнес более целенаправленно.

У Yum! China появится два новых инвестора: инвестиционная компания Primavera Capital и Ant Financial, принадлежащая Alibaba и ранее известная как платёжная платформа Alipay. Кроме того, она владеет акциями сайта по доставке продуктов Eleme. Благодаря сотрудничеству с Alibaba клиенты Yum!

China могут делать заказы в онлайне и оплачивать их с мобильных телефонов. Несмотря на то, что общий объём инвестиций Primavera Capital и Ant Financial составляет около 6% от всех акций Yum! China, это весьма важный шаг при поддержке China Investment Group после ухода консорциума в отсутствие договорённости о цене с KFC и Pizza Hut.

Как дочерней организации Yum! China необходимо заново проанализировать свою стратегию. Нужно ещё раз оценить влияние политики государства и законов. Кроме того необходимо пересмотреть отношения с дистрибьюторами, поставщиками и технологическими партнёрами. Новому руководству предстоит улучшить позиционирование бренда в новых регионах Китая.

Пример McDonald«s China

Как и Yum! Brands, McDonald«s находится в поиске стратегических партнёров в Китае. Компания в Китае и Гонконге продаёт права на франшизу, которыми владела 20 лет. Эта сделка может принести до $2 млрд. Компания обратилась к China Cinda Asset Management Co., Beijing Sanyuan Foods, Sanpower Group Co. и Green Tree Hospitality как к кандидатам на получение франшизы.

За счёт перепродажи права на франшизу McDonalds планирует владеть 95% своих ресторанов на севере Азии по принципу «местной собственности». В отличие от Yum! Brands, компания не планирует размещать акции своего китайского подразделения на бирже. В настоящее время в Китае функционирует более 2000 ресторанов McDonald«s.

Организации нужно адаптироваться к росту объёмов онлайн-торговли. Ни один из кандидатов не является крупным онлайн-игроком, как Ant Financial, которая инвестировала в Yum! China.

Помимо Китая, McDonald«s продаёт акции в Японии, где открыто примерно 3000 точек, в Тайване, где есть более 400 ресторанов, и в Южной Корее, где их более 600.

McDonald«s предстоит столкнуться с жёсткой конкуренцией со стороны сетей ресторанов, например Yum!, KungFu, Ajisen и Starbucks. Если компания хочет и дальше играть ведущую роль в Северной Азии, ей нужно пересмотреть своё позиционирование в регионе.

Два вышеприведённых примера подчёркивают, что зарубежным компаниям необходимо пересмотреть свою стратегию интернационализации в Китае. Местный парт нер и местный коллектив, который понимает местный рынок, — важные факторы успеха при ведении бизнеса в Китае. И западные, и китайские компании больше выигрывают от сотрудничества, чем от прямой конкуренции.

#библиотека