Партнёрство, политика и постоянство
Отрывки из книги «Третья волна интернета: Какими качествами должен обладать предприниматель будущего».
Издательство «Эксмо» выпустило книгу «Третья волна интернета: Какими качествами должен обладать предприниматель будущего». Автор — сооснователь и бывший генеральный директор компании AOL Стивен Кейс. На примере успешных американских ИТ-проектов бизнесмен объясняет, как необходимо действовать в условиях новой экономики.
Глава 3. Третья волна
Может показаться, что уроки истории первой волны интернета уже устарели. Безусловно, она не слишком будоражит умы современных предпринимателей, более того, они не слишком-то ей интересуются. Но тем не менее я по-прежнему считаю, что технологии совершили грандиозный прорыв с тех пор, как в интернет выходили на простых ПК Apple II с чрезвычайно медленными модемами на 300 бод.
Но даже при самых современных технологиях внимание пользователей сети третьей волны будет сосредоточено не на самой технике. Им будет нужна новая стратегия (чем мы и занимались всегда) и новая инфраструктура. Если изначально мы были озабочены вопросом подключения к самой сети, то новое поколение возьмется за задачи более широкого спектра, и в этом смысле поиск их решений будет больше совпадать с первой волной, нежели со второй.
Вторая волна характеризовалась резким увеличением числа интернет-пользователей в сочетании с быстрым принятием смартфонов и сервисных приложений. Наиболее успешные компании, например Snapchat и Twitter, пришли на рынок без партнеров, с небольшим количеством технических специалистов. Однако их упорство определило целую эпоху. В настоящее время многое говорит в пользу того, что действующая модель уже готова исчерпать себя. Появляется все больше фактов, доказывающих принципиальное отличие второй волны от третьей и похожесть третьей на первую.
Для третьей волны будет характерна глобальная интернетизация общества. Мы вступаем на новый этап технологической эволюции, когда в сеть будут интегрированы все аспекты современной жизни: и образование, и здоровье, и управление финансами, и то, как мы встаем по утрам, и как мы работаем, и даже то, чем мы питаемся.
Набирающая обороты третья волна ставит под угрозу срыва все лидирующие отрасли мировой экономики. Думаю, что то же самое происходит и в Кремниевой долине. Впервые за несколько десятилетий данный процесс добрался и туда. Представьте себе культуру и масштаб инноваций в любой отрасли нашей экономики. И эта третья волна не просто есть где-то гипотетически, она существует уже здесь и сейчас.
«Здоровая» система здоровья
Если вы — технический специалист, ищущий себе наиболее эффективное применение, то что может быть лучше, чем приложить свои знания для работы в системе здравоохранения? Данная область огромна, она составляет около одной шестой всей экономики США, но использование в ней новейших технологий находится на крайне низком уровне. Это может подтвердить каждый из нас. Придя в клинику, мы ощущаем, что сделали временной шаг назад. В подавляющем большинстве случаев там используются бумажные носители и факсы. Во многих медицинских учреждениях вам даже не смогут сразу точно сказать, в какую сумму обойдутся те или иные услуги.
В основном медицинские разработки направлены на создание новых медицинских приборов и лекарственных препаратов, использованию же новых компьютерных технологий, позволяющих улучшить работу, уделяется очень мало внимания. Отсутствие внутренней координации во врачебной практике приводит к тому, что система здравоохранения пронизана ошибками. Зачастую нам, пациентам, приходится повторно обращаться к врачам в поисках «второго мнения», которое тоже стоит денег. И происходит подобное вовсе не потому, что так хочется страховым компаниям. Это является следствием постановки ошибочных диагнозов, причем первичные ошибки носят не единичный, а обескураживающе массовый характер.
В сентябре 2011 года аналитики Онкологического центра им. М.Д. Андерсона пришли к выводу, что вторичная диагностика заняла у них почти 25% времени.
В течение многих десятилетий мы лишь могли созерцать данную ситуацию, но самоуспокоение в этом вопросе больше не работает. Может, вы задумывались над тем, почему американская система здравоохранения намного дороже по сравнению с системами других стран, но тем не менее эта дороговизна не является залогом ее результативности? Готов ответить почему. Наши клиники застряли в своем «безинтернетном» мире, а страдают от этого прежде всего пациенты.
К счастью, уже сделаны первые шаги, чтобы исправить сложившуюся ситуацию. В 2014 году сумма затрат на использование интернет-технологий в медицине оказалась в четыре раза выше, чем в 2010-м. Те же самые «умные браслеты», или, как их еще называют, фитнес-трекеры, измеряющие шаги, скорость передвижения и пульс, уже получают свое новое аппаратное и программное воплощение, позволяющее пользователям передавать и сохранять весь жизненно необходимый комплекс данных и своевременно оповещать пациентов и их врачей при возникновении каких-либо проблем.
Ежедневное отслеживание жизненно важных показателей превратится в такую же обыденную процедуру, как чистка зубов. При всей своей простоте она будет иметь сильное влияние как на личности самих пациентов, так и на всю систему здравоохранения в целом.
Сейчас, проводя диагностику и получая сводные данные о состоянии вашего здоровья, медики используют методы, которым не хватает точности. Слишком часто врачи задают вопросы: «Когда вас начало что-то беспокоить?», «Замечали ли вы те или иные симптомы?» — и так же часто не получают точного ответа. Конечно, в большинстве случаев этот «недостаток точности» не носит критического характера, но иногда от него может зависеть жизнь пациента.
Онлайновая информация позволит врачу определить, является ли ваша головная боль простой мигренью или смертельно опасной аневризмой, еще до того, как вы отправитесь за получением медицинской помощи. Другими словами, смартфон сам предупредит вас прямо на дому, что вы подвержены риску инсульта или инфаркта. В этой ситуации ваше мобильное устройство окажется самым умным и важным помощником.
Данная технология поможет уменьшить число болезней, идущих от «безалаберности» самих пациентов, а ведь на них приходится более чем 30% от общих расходов. Обладая подключенными устройствами контроля, врачи смогут отслеживать людей, подверженных высокой степени риска заболевания, состояние их жизненно важных органов и своевременно назначать прием тех или иных препаратов. Инновации подобного рода помогут ежегодно спасать десятки тысяч жизней, а уровень общих затрат на систему здравоохранения тем не менее снизится.
Безусловно, третья волна предполагает не просто работу врачей, которые проводят анализ состояния вашего здоровья. Это будет прежде всего работа сторонних программных приложений, созданных для того, чтобы поддерживать в вас здоровье.
Представьте себе возможности экспресс-диагностики, которую проводит не врач, а суперкомпьютер Watson от IBM. И подобные перемены произойдут во всей структуре здравоохранения. По данным Центра по контролю и профилактике заболеваний США, ежегодно до 200 тысяч смертей, вызванных хроническими заболеваниями, можно было бы предотвратить. Стоило забрать человека в клинику на день или даже на час раньше, и это спасло бы ему жизнь.
По результатам исследований, проведенных консалтинговой компанией McKinsey, цена такого мониторинга к 2025 году может составить $1 трлн в год. Доступ исследователей к анонимным данным позволит получать результаты, о которых нельзя было бы и мечтать. Это относится как к отслеживанию эпидемий, так и к анализу природы самих болезней. Данные технологии позволят совершить настоящую революцию в медицине в целом.
Переворот в системе образования
Перейдем к более личному и индивидуализированному вопросу, который также касается сбора информации и управления ей. Говоря о третьей волне, я подразумеваю ее в целом, а не только будущность здравоохранения. В полной мере это относится и к другой большой и важной сфере — системе американского образования.
Организации, работающие в данной области, как частные, так и некоммерческие, в рамках третьей волны будут использовать новые технологии, позволяющие революционизировать способы и пути нашего обучения. Во времена первой и второй волн подобные технологии не сильно различались. Студенты, сидя за компьютерами, делали презентации в PowerPoint, просматривали веб-страницы и общались с виртуальными друзьями по всему миру. Безусловно, что каждый из этих и других способов получил самые лучшие рекомендации, но лишь немногие из них были специально разработаны как образовательные. В третьей волне все начнет меняться.
Уже сейчас есть техника, с помощью которых учителя взаимодействуют с родителями в формах, невозможных еще 20 лет назад. Во многих школах используются виртуальные панели управления, на которых преподаватели могут разместить все необходимое, начиная от домашних заданий и тестов и заканчивая видео, на котором ваш ребенок читает доклад перед классом. Технологии подобного рода сыграют роль нового и важного инструмента, привлекающего родителей к процессу образования в тех видах, которые не существовали раньше.
Эти новые технологии предназначены не только для школьников и их родителей, они полезны также для студентов и преподавателей вузов. Например, в 2015 году я инвестировал в веб-приложение Pear Deck, разработанное в штате Айова. Оно позволило преподавателям осуществлять интерактивные презентации в режиме реального времени и тут же проводить коррекцию ошибок выступающих. Существует и другая интернет-продукция в этой области.
В 2015 году New York Times написала о компании Teachers Pay Teachers — сервиса, с помощью которого учителя могли покупать или продавать учебные планы занятий. Одна из школьных учительниц рассказала, что за год заработала около $100 тысяч, продавая свои сборники упражнений по грамматике, лексике и литературе. «То, что начиналось как хобби, превратилось в бизнес», — заявила она корреспонденту газеты. Генеральный директор компании Teachers Pay Teachers Алан Фрид также сообщил Times, что 12 учителей, пользующихся их сервисом, стали миллионерами. «Если у вас есть ребенок-школьник, — пояснил Фрид, — вы всегда можете воспользоваться платным контентом с нашего сайта».
Некоторые компании используют технологии, практикующие индивидуальный подход к процессу обучения. Они способствуют тому, чтобы усвоение материала происходило максимально эффективно.
В не слишком отдаленном будущем школьники смогут получать некий эквивалент виртуального репетитора, который будет не просто выдавать обучающую информацию, но и контролировать ее усвоение, а также корректировать программу для достижения наилучшего результата.
«Виртуальные учебники» станут умными, а студенты обретут возможность получать знания в режиме «один на один». Короткие целенаправленные задания, создаваемые учителями, позволят обучаемым двигаться в том направлении, где они смогут проявить себя наиболее рационально. На смену «культуре стандартизации» придет «культура персонализации». Все мы учимся не одинаково и материал усваиваем не одними и теми же темпами, а следовательно, и учить нас всех нужно по-разному.
На стадии третьей технологической волны сама программа обучения будет изменяться в зависимости от успехов учеников. Что может быть хорошего в ежегодных стандартизированных тестах? Новые технологии позволят преподавателям и родителям получать подробные отчеты по самому широкому спектру показателей, а также дадут возможность постоянно сравнивать результаты обучения между учащимися конкретного класса и другими школами. Таким образом, данные об индивидуальной личности обучаемого сделают уровень образования выше, поскольку единое тестирование не способно точно оценить качество обучения.
С течением времени может быть пересмотрена роль и самого педагога. Например, некоммерческая организация Khan Academy дает студентам возможность смотреть курс лекций на планшетах, а классное время тратить на то, что раньше называлось «домашним заданием». Вместо того чтобы читать одну «общую» лекцию 30 слушателям разного уровня, преподаватели могут лишь находиться в аудитории с целью помочь обучающимся решать ту или иную индивидуальную задачу.
В будущем мы не станем оценивать размеры класса по количеству учеников, вместо этого мы будем считать количество минут, которые преподаватель проводит с учеником один на один, а также учитывать фактические успехи. Данный подход позволит сосредоточиться только на удовлетворении образовательных потребностей каждого отдельно взятого ребенка.
Вопрос, принесет ли такая модель лучшие результаты, пока остается открытым, однако в любом случае этот подход позволит собирать и обрабатывать персональные данные. Мы получим возможность запустить серию недорогих образовательных экспериментов и выяснить эффективность учебных программ в режиме реального времени.
Можно легко провести апробацию таких программ на учениках разных классов и сравнивать результаты. Полученные данные будут обрабатываться очень быстро, и школам не придется долго ждать, вводить новые дорогостоящие системы оценки знаний и решать, помогает или вредит та или иная модель образования.
Сами учителя легко адаптируют наиболее успешные программы и методику преподавания до общешкольного уровня. А от неудачных образовательных начинаний всегда можно будет отказаться раньше, чем они причинят вред. В этом и заключается преобразующая сила третьей волны при ее интеграции в систему образования.
На сегодняшний день барьеры в инновационной деятельности в данной сфере еще достаточно высоки. И дело заключается далеко не в безграмотности самой образовательной политики. Просто взгляните на любую государственную или частную школу в стране, и вы увидите структуру, которая почти не претерпела изменений с XIX века. Поговорите с реформаторами в этой области, и они скажут вам, что одна из главных проблем системы образования кроется в чрезвычайной осторожности при принятии решений.
Риск попробовать что-то новое пугает учителей больше, чем риск сохранять устаревший статус-кво. И второй вариант побеждает слишком часто. Третья волна не решит эту проблему полностью, но она способна ощутимо помочь в ее решении. За счет третьей волны появится возможность снять с повестки дня вопросы, ответов на которые раньше не было. Она объяснит ранее не видимые нами закономерности и высветит те проблемы, о существовании которых мы раньше и не подозревали.
В конечном счете перестройка системы образования требует многоаспектного подхода. Конечно, в основе любой преподавательской деятельности лежит изучаемый материал или, если будет угодно, контент. Но уже на самом раннем этапе начала работы AOL мы увидели, что нельзя сосредотачиваться на одном лишь содержании, это ошибка.
Будучи еще только в первой волне, мы поняли: контекст и сообщество одинаково важны. У себя в компании под словом «контекст» мы понимали некий комплекс, состоящий из «внешней упаковки» и ее дальнейшего курирования, помогающего людям пройти через бесконечное множество вариантов сотрудничества с мультимедийными компаниями, имеющими достаточно надежный бренд, привлекающими широкую аудиторию потребителей. Под «сообществом» в AOL понимали процесс создания способов для групп пользователей связываться между собой и обмениваться информацией.
Это чем-то напоминало бизнес-модель 3 C«s, только ее составляющими, вынесшими AOL на гребень успеха первой волны, являлись «контент», «контекст» и «сообщество». Думаю, что они будут главными энергетическими компонентами революции и третьей волны.
Мы очень нуждаемся в учителях, которые представляют себе направления развития контента в нужном русле, но на этом нельзя останавливаться. Нам необходимо создание новых уважаемых брендов в государственном масштабе (например, ведущих вузов страны), предлагающих своего рода верительные грамоты, гарантирующие высшее качество услуг.
Сообщества, формируемые вокруг контента, позволят студентам учиться друг у друга и заводить долгосрочные отношения. Таким образом постепенно выстраивается долговременная сеть, которая будет существовать и после окончания учебного процесса.
В вопросах образования первая волна слишком сильно сосредотачивалась на создание технологий, вторая — на контенте. Апологеты третьей волны будут обращать внимание не только на развитие технологий и контента, но и на важность сочетания «контекста» и «сообщества». И только комплексный подход, заключающийся в первую очередь в общем партнерстве, произведет революционный скачок образовательного процесса, про который говорят уже несколько десятилетий, но дальше разговоров дело не пошло.
Чем мы будем питаться в будущем
Отрасль пищевой промышленности — это сектор рынка в $5 трлн. Если вы занимаетесь сельским хозяйством и ведете свой собственный бизнес, то, безусловно, вы станете активным пользователем новых интернет-технологий. Каждый предприниматель, столкнувшийся с третьей волной и работающий в этом секторе, не откажется от статистических данных, чтобы оценить свои возможности.
Инновации третьей волны дадут ему шанс изменить современные способы производства пищевой продукции, ее распределения и потребления. Конечно, это не означает, что в будущем мы начнем питаться микрочипами. Никто не съест ваше «Яблоко», оно останется вместе с вашими беспроводными соединениями через iPhone или MacBook.
Кроме того, это совсем не значит, что нам следует ожидать массового перехода на альтернативную пищу в виде сои и растворимых порошков, которые так популярны у части элиты Кремниевой долины.
Третья волна повлияет на другое: она фундаментально изменит принципы производства, выращивания, хранения, безопасной транспортировки и доставки пищевых продуктов потребителям. Сельскохозяйственное производство уже давно охвачено техническими инновациями, поскольку они необходимы в этой отрасли.
Например, уже в течение многих лет в фермерских хозяйствах по всей Америке используются датчики, отслеживающие температуру, химический состав воды для полива, а также другие важные параметры, которые обеспечивают высокую урожайность.
Однако третья волна выведет сельское хозяйство на совершенно иной уровень. В частности, как рассказывала журналистка из Guardian Николь Кобье, третья волна сможет спасти популяции пчел, которые в течение нескольких лет стали гибнуть самым таинственным образом, что создало реальную угрозу процессу опыления на полях. Основной причиной гибели пчелиных семей оказалось поражение их особым видом клещей. Эти клещи чувствительны к повышенной температуре, но применение дополнительного нагрева ульев привело бы к растоплению восковых сот. Рассматривался вариант и временного отселения пчелиного роя из зараженного улья. Группа исследователей предложила решить данную проблему с помощью внутреннего нагрева конкретных локальных точек внутри улья, а не отопления всей конструкции в целом. Повышение температуры в этих точках осуществлялось по определенной схеме. По такой же схеме пчелы выстраивали свои колонии, а управление всей системой осуществлялось через интернет.
Давая интервью для Кобье, один из ведущих разработчиков данной системы, Уилл МакХью, рассказывал: «Наша электроника делает две основные вещи. Во-первых, она отслеживает температуру, во-вторых, производит, собственно, само тепло». Когда датчики обнаруживают локализацию пчелиных личинок, предрасположенных к поражению клещом, они нагревают площадь вокруг, убивая паразитов, но не нанося вреда ни личинкам, ни конструкции улья. «Самим пчелам это ничем не грозит, — пояснил МакХью, — зато клещи, размеры которых значительно меньше, лопаются, как попкорн».
Еще один пример. Мясная продукция, производимая в США, оценивается по системе обеспечения безопасности пищевых продуктов, созданной еще век назад, во времена правления Теодора Рузвельта. С тех пор данная система не сильно изменилась. На большинстве мясоперерабатывающих предприятий инспекторы способны оценить качество не более 1% продукции, причем делается это, что называется, «на глаз». Даже при проведении тестов на наличие патогенной микрофлоры не всегда достигается надежный результат, поскольку сальмонеллы могут не поддаться идентификации. Это таит в себе большую опасность. С точки зрения общественного здравоохранения вопрос контроля безопасности пищевой продукции нуждается в технологических усовершенствованиях.
Предприниматели третьей волны уже готовы полностью изменить данный процесс. Например, существуют компании, разрабатывающие оборудование для облучения мясной продукции. Их технология уничтожает патогенные микроорганизмы без нагрева и гарантирует безопасную обработку. Другие работают над созданием «умных» упаковок с метками радиочастотной идентификации RFID, технологией беспроводной бесконтактной высокочастотной связи NFC или Bluetooth. Они позволяют осуществлять постоянный мониторинг продукции в реальном времени от фабрик-производителей до холодильников.
Переход на новый этап технологического развития не заставит себя долго ждать. Представьте себе холодильник, определяющий, не подвергалось ли ваше мясо перезаморозке, или печь, которая отказывается его готовить, если оно побывало в сомнительных условиях хранения. И мы говорим не о научной фантастике, а о производных третьей волны.
Внедрение подобных технологий будет происходить на фоне демографических изменений, перемен самого образа жизни и появления новых тенденций, формирующих направление развития всей пищевой промышленности. Нынешняя молодежь более многочисленна, нежели поколение детей беби-бума 1940–1950-х годов. Она большее внимание уделяет культуре еды и разнообразию.
Современная молодежь, в отличие от своих предшественников, как правило, предпочитает питаться вне дома и склонна выбирать наиболее полезные для здоровья продукты. Например, по данным New York Times, в период 1998–2015 годов объемы продаж на душу населения содовой сократились на 25%, современное поколение перешло на употребление чистой воды.
Увеличение спроса на здоровую пищу можно увидеть, если обратить внимание на рост сети быстрого питания Sweetgreen, в которую инвестировалась моя венчурная компания Revolution. В отличие от McDonald«s, Sweetgreen не делает акцент на вопросах приготовления еды; она прежде всего уделяет максимальное внимание логистике, связывающей фермеров с рабочим столом повара. Это способствовало возрождению фермеров как предпринимателей, способных не только создавать, но и продавать свежую продукцию по более низким ценам. Ничего подобного не произошло бы, занимайся они обычными продажами через дистрибьюторскую сеть. Такая тенденция не отпугивает инвесторов, она позволяет им скорее присоединиться к культуре пищевой промышленности и извлекать максимальную пользу от революционных процессов, происходящих в данной отрасли.
Ловите волну!
Поскольку я рос на Гавайях, то часто убегал на побережье покататься на доске. Как-то раз я наблюдал за парнем-серфером, который скользил по волнам с удивительной легкостью. Ему это удавалось намного лучше, чем мне. Пока он ждал очередной волны, я подгреб к нему и попросил у него совета.
Ты должен знать только одно. Когда тебя перехлестывает волна, ты или оказываешься в водяной трубе, или тебя выкидывает на песок.
Третья волна и есть такой перехлест. И не важно, являетесь ли вы частным предпринимателем, желающим поймать данную волну, или работаете в составе целой корпорации, готовящейся сделать то же самое. В обоих случаях третья волна — это не то событие, которое можно проигнорировать.
Глава 5. История трех «П»
Запуск и экономическое развитие любого проекта иногда представляет собой очень запутанный и сложный процесс. К этому выводу я пришел еще на ранней стадии работы в AOL.
Элон Маск сразу определил, что наш бизнес «глядит смерти в лицо». Такую формулировку можно посчитать мрачной или волнующей, но подобное состояние дел является лакмусовой бумажкой, дающей понимание, что у вас есть все для успешного вхождения в бизнес-эпоху третьей волны.
С исторической точки зрения AOL могла бы стать опорой для смелых и амбициозных мыслителей, которые впоследствии взяли бы на себя выработку стратегических целей для столпов американского предпринимательства, для тех, кто уверенно выбирает способы принятия конкретного решения.
Суть лидеров третьей волны будет заключаться не только лишь в смелых предвидениях, но и в умении их воплощать в жизнь. Безусловно, AOL не являлась единственной компанией, которая верила в будущность интернета, но нам удалось обогнать и столкнуть конкурентов с пьедестала провайдинга. Огромные корпорации, такие как IBM и GE, имели все шансы, чтобы стать лидерами, но такого не случилось. Малоподвижность в сфере онлайнового бизнеса, недостаточное участие в развитии культуры интернет-услуг затормозили их.
Когда я разговариваю с начинающими бизнесменами о третьей волне, то вижу, насколько их волнует этот вопрос. Они спрашивают, что теперь нужно делать по-другому. И я отвечаю им, что все сводится к бизнес-модели «трех П» — партнерство, политика и постоянство.
1. Партнерство
Есть старая африканская поговорка, которую я оценил по достоинству: «Если хочешь идти быстро — иди один, если хочешь идти далеко — иди с другом». Как бы ни просто звучал этот совет, я считаю, что он является одним из самых важных при ведении бизнеса. Он особенно актуален в условиях третьей волны, когда успех во многом будет зависеть от партнерских отношений между лидирующими компаниями, даже если в некоторых вопросах их взгляды и не совпадают.
Во время второй волны самые успешные компании концентрировались на выяснении способов маркетинговой организации взлета и применяли их в своей работе. Они фокусировали внимание на двух аспектах своей деятельности — на производимом продукте и на потребительской аудитории. При наличии многомиллионного спроса о монетизации можно было не беспокоиться.
Третьей волне, как говорится в упомянутой поговорке, предстоит «идти далеко». Вы сможете создать отличный продукт, но, как правило, вы будете не способны получить свою долю рынка. В третьей волне просто создать магазин своих сервисов и пассивно ждать результата, даже если число потребителей станет расти. Эти показатели так и будут нести в себе лишь количественный характер. Например, есть ключевые фигуры, принимающие те или иные решения в школьном образовании. От них зависит, одобрять или нет любые сервисы, связанные с обучением. Аналогичная ситуация и в других сферах — здравоохранении, лизинге, финансах, пищевой промышленности и т. д.
По большей части успех предпринимателя будет зависеть от его способности формировать конструктивные партнерские отношения с организациями или частными лицами, которые, в свою очередь, будут оказывать влияние на принятие бизнес-решений ключевых руководителей.
В этом плане показательна работа Apple при создании iPod. В начале 1990-х годов, увидев огромные возможности в сфере портативных MP3-плееров, Стив Джобс был весьма удивлен, насколько слабо они используются с точки зрения коммерческой деятельности. Как сказал вице-президент компании Грег Джосвик в интервью Newsweek, «там было настоящее болото». На этой основе Джобс и создал новую команду. «Как говорил Пикассо, хорошие художники копируют, а великие — воруют. Но мы всегда стыдились воровать великие идеи», — утверждал Стив Джобс, согласно его биографу Уолтеру Айзексону. В этом смысле зарождающийся тандем MP-3 плееров и онлайновой музыкальной индустрии не стал исключением.
Еще за год до создания iPod Стив и я обсуждали вопрос сочетания этого устройства с музыкальным бизнесом. Мы сидели в темном уголке суши-бара в Сан-Франциско, надеясь, что никто нас не узнает и мы сможем поговорить спокойно. В то время сама идея iPod только зарождалась, Стив был ею воодушевлен, и я тоже всячески поощрял ее. Я считал, что это отличное направление, и заявил о своей готовности максимально поддерживать его. Через некоторое время AOL предложила стать онлайн-магазином музыки для iPod. Джобс отказался, решив создать собственный сервис iTunes.
Несколько позже Тони Фаделл, возглавивший проект, выдвинул три основных требования к iPod. Он должен быть прост по сути, красив внешне, и создать его нужно достаточно быстро. Имелось в виду, что его следовало сделать к Рождеству. Фаделл работал с грандиозными умами Apple — с Филом Шиллером и Джонни Айвом. Проект был завершен точно в срок. Newsweek посвятил им восторженную статью, назвав этот тандем «сросшимся кристаллом в полимерности Антарктиды, раскрасившим в яркие цвета серость переполненного метро». Но как бы ни был прекрасен новый продукт, запущенный вместе с iTunes, как бы ни было замечательно его программное обеспечение, Apple никогда бы не смогла выйти с ним на рынок в одиночку. Лицензирование музыкального контента сразу же предполагало партнерство с компаниями, которые могли бы составить конкуренцию Apple.
Джобс и его команда справились с этой дилеммой умным и хитрым способом. Они обратились к лицензированным распространителям музыкального материала и сказали, что беспокоиться не стоит: приложение iTunes работало тогда только на ПК Macintosh, составлявших только 2% потребительского рынка. Созданный сервис представлял в своем роде «безрисковую» лабораторию, на основе которой можно было анализировать потребительский спрос, и это было гораздо выгоднее, чем бесконечные тяжбы по поводу пиратского копирования. И такой подход сработал.
Неизвестно, насколько Джобс был откровенен в своих амбициях, но думаю, что если бы он тогда признался, что целится на рынок в миллиард пользователей, то, скорее всего, лицензию бы он не получил. В этом случае перед ним открылся бы печальный путь, по которому прошел Уильям фон Майстер со своим провальным проектом Home Music Store.
Непосредственно для Apple данный шаг напоминал хождение по канату. Однако для любой другой фирмы это было бы еще тяжелее. При работе с рекординговыми компаниями Apple выкладывала на стол свой главный козырь в виде известнейшего и уважаемого мирового бренда. Ее идеи, ресурсы и стратегия исключали рискованность инвестиций.
Если новая молодая фирма появлялась на рынке, то какими были ее шансы конкурировать с известными брендами? Стал бы кто-нибудь садиться с ней за переговорный стол и тратить время? Самая большая проблема новых проектов третьей волны заключается в недоверии друг к другу. Чтобы преодолеть его, нужно больше партнеров, причем в самых разных сферах. Но при этом и сами новые партнеры должны способствовать возникновению в обществе чувства неизбежности наступления того или иного преобразования.
Нечто подобное ощущали и мы, особенно на первом этапе становления AOL. Выстроить чувство доверия, создать ощущение грядущих возможностей, причем не только относительно нашей компании, но и других фирм, идущих в том же направлении, стало нашими главными задачами. Мы должны были убедить наших потенциальных партнеров, во-первых, в том, что Интернет стал неотъемлемой частью повседневной жизни, и, во-вторых, в возможности делать ставку на разработки в данной области, несмотря на наличие крупных компаний, уже идущих той же дорогой.
Провести такую работу в одиночку было невозможно, поэтому мы начали с малого. Первую сделку наша компания подписала с Commodore, вторую, несколько позже, — с Tandy. Имея за плечами эти два контракта, мы смогли выйти на Apple, партнерство с которой позволило заключить договор с IBM. Заключенные сделки дали нам авторитет, увеличили капитал и помогли нарастить рыночный оборот.
Смогли бы мы получить достойное инвестирование, если бы сказали: «Мы собираемся создать новую компанию, будем самостоятельно продвигать ее на рынке. Только у нас пока нет денег, но мы их заработаем в будущем»? По этому пути пошел наш главный конкурент — Prodigy. Первичные инвестиции этой компании составляли около $1 млрд. Противостоять такой глыбе в одиночку было нереально. Наш единственный шанс заключался в создании альянса, достаточно дееспособного для того, чтобы вызвать у потребителей понимание наших возможностей. Мы надеялись, что это неизбежно случится.
Зачастую выстраивание внешних партнерских взаимоотношений зависит от того, какие отношения складываются внутри самой команды. Возьмем пример из области медицины. Гениальный руководитель, придумывающий новые направления, призванные отслеживать состояние здоровья своих пациентов, вряд ли может рассчитывать на увеличение числа клиентов, опираясь исключительно на репутацию своего собственного бренда. Динамика отношений срабатывает мгновенно, в чем можно убедиться на опыте главы правления Кливлендской клиники. В настоящее время она свободно открывает любые двери, заявляя о своем желании вступить в партнерство, при этом рассчитывая на самовоспроизводящийся цикл доверия друг к другу. Подобный стиль поведения привлекает и успокаивает потенциальных инвесторов. Их доверие усиливает авторитет клиники и, создавая эффект «снежного кома», открывает н
© vc.ru
