Инструкция: внедрение новой UX-стратегии в крупной компании
Руководство от главы отдела проектирования и дизайна интерфейсов Mail.Ru Group Юрия Ветрова
Редизайн организации
UX-стратегия должна улучшить продукты компании через изменения в самой организации, которая производит эти продукты. Мало совершить подвиг в виде удачного редизайна устаревшего сервиса — нужно обеспечить повторяемость хороших результатов.
Задача дизайн-лидеров — найти этот путь к светлому будущему и провести компанию по нему. Как выглядит системный подход к решению проблем в общем виде:
- Описать текущие интерфейсные и организационные долги, которые мешают создавать качественные продукты.
- Показать видение будущего — каким вы видите идеальный дизайн продуктов компании и что должно заработать для этого.
- Отметить, чему в продукте мешают текущие проблемы и что именно улучшат изменения. Это покажет их ценность для компании и продуктов.
- Оценить сложность изменений — что нужно сделать внутри дизайн-команды и в организации в целом, чтобы светлое будущее наступило.
- Определить этапы внедрения изменений — первоочередные, средне- и долгосрочные.
- Начать включать изменения в общий план работ, отслеживать их свершение и широко рассказывать о позитивных изменениях.
По мере продвижения произойдет несколько приятных вещей. Работать станет легче — починятся процессные проблемы и повысится кредит доверия. Общий уровень дизайна в компании вырастет — и в плане базового качества, и в плане возможностей делать сильные вещи в будущем. Ну, а поскольку аппетит приходит во время еды, то и горизонт планирования изменений в дизайне расширится, и захочется продвинуться вперёд ещё дальше.
Сложно начать идеально
В идеале нужно идти не просто от идей по починке дизайна, а от проблем бизнеса — пройтись по ним, а потом уже предлагать конкретные внедрения и улучшения, которые дадут максимальный результат. Но на ранних этапах изменений организационных проблем так много, что половина из предложенных идей точно попадут в проблему бизнеса и будут обязательны к внедрению. Да и в целом на старте вам скорее нужно просто выжить, доказав свою состоятельность.
Когда я пришёл в Mail.Ru Group в середине 2011 года, мой коллега Алексей Сергеев уже успел доказать топ-менеджменту важность хорошего дизайна. Его усилиями за пару лет появилась первая в подразделении дизайн-команда, началось юзабилити-тестирование, обновилось несколько ключевых продуктов. Моей задачей было масштабирование успеха с новой командой, а Алексей ушёл заниматься продуктовой стратегией.
Правда, на деле оказалось, что, хотя важность хорошего дизайна и доказана топ-менеджерам, далеко не все менеджеры продуктов прониклись ей. Да и в целом на среднем уровне управления и среди конечных исполнителей нужно сформировать доверие к дизайнерам. Я осознал это не сразу. Вступая в должность, я бравировал тем, что мы настроим рабочий процесс за месяц и дальше всё пойдёт как по маслу. Но постоянно находились какие-то мелочи, которые рушили понятные рабочие процессы, затягивали задачи, ломали планы и так далее.
В итоге первые полгода были самыми непростыми. Ожидания с обеих сторон не во всем попали в действительность, и было ощущение, что нас скоро «попросят». Я наблюдал много неудач по изменению дизайна в других компаниях, и первые полгода — критическая точка, после которой либо всё налаживается, либо все расходятся. С другой стороны, за это время я в деталях понял, что именно мешает нам внутри и снаружи команды, и описал план борьбы с этими болевыми точками. Я думал, что мне придётся защищать и доказывать его, но внезапно оказалось, что все только «за», и надо просто действовать.
С тех пор прошло несколько лет, и мы совершили мини-революцию в том, каким может быть Mail.Ru Group. Сначала темп был не очень быстрым, но по мере того, как решались базовые проблемы, выстраивалась команда и процессы, накапливались знания и повышался авторитет дизайнеров, позитивных изменений в продуктах становилось всё больше. Я регулярно подвожу итоги года, и можно проследить, как проходили изменения.
Сейчас в команде 14 человек, отвечающих примерно за 20 продуктов — productivity («Почта», «Облако», «Календарь», Mail.Ru для бизнеса), медиапроекты («Авто», «Гороскопы», «Дети», «Добро», «Здоровье», «Леди», «Кино», «Медиатор», «Недвижимость», «Новости», «Ответы», «Погода», «Спорт», «ТВ», Hi-Tech, SEOSan), мобильные продукты (BeepCar, Artisto), главная страница и общепортальные правила для Mail.Ru и My.com.
По сравнению с тем, что было шесть лет назад, это немало, но если посмотреть на количество задач — нагрузка огромная. Именно поэтому мы ратуем за любые способы автоматизации процесса — дизайн-системы, алгоритмы, отказ от ненужных этапов работ и прочее. Ограничения двигают дизайнерскую мысль, и мы отлично научились работать с ними.
Мобильные приложения
Медиапроекты
Мобильный веб
My.com
Новый бренд проще делать хорошо без наследия, когда не нужно учитывать старые наработки.
Конечно, ещё не во всех продуктах всё хорошо, а где-то первый редизайн не решил всех проблем, но огромный рывок за прошедшие годы трудно не заметить. У нас сформировалась дизайн-система, на которой работают медиапроекты, мобильный веб, частично productivity-сервисы (и постепенно подключаются другие продукты), сформировался стиль пиктограмм и иллюстраций, стандартизируются промописьма и промосайты.
Остальное
Да, есть много сервисов, до которых у моего подразделения и других команд не добрались руки. Но доберутся.
Хотя хочется расстаться с прошлым одним решительным перезапуском, на деле это не всегда возможно и крайне рисковано — полно историй необдуманных резких рывков, когда редизайн губил продукт и отталкивал пользователей. Поэтому лучше сначала превратить ад в адекват; из адеквата — сделать что-то современное и трендовое;, а после этого уже можно думать о том, как задавать тренды самому.
Тем более, что помимо обновления продуктов требуется невидимая снаружи работа по обновлению организационной структуры и производственного процесса — важно просто научиться выдавать хороший результат регулярно, на потоке, а не раз в несколько лет при следующем редизайне. Да, для начала изменений в дизайне зачастую необходима революция, но после этого он развивается эволюционным путём. Этот опыт перестройки процессов и продуктов лёг в основу серии статей о UX-стратегии.
Паттерны дизайн-менеджмента
Мы начинали изменения в компании в то время, когда понятие «продуктовый дизайнер» с широкой ответственностью ещё не сформировалось, а материалов по UX-стратегии и дизайн-менеджменту цифровых продуктов было немного. Но набитые нами и другими компаниями шишки должны упрощать жизнь.
Я собрал чек-лист улучшений, который поможет начать или ускорить изменения в вашей компании. Он основан на нашем пути и наблюдениях за историями изменений в других компаниях. Улучшения будут спускаться от проблем бизнеса к конкретным рецептам для дизайн-менеджеров: ценность для бизнеса → способ решения → паттерн. Паттерны привязаны к уровням зрелости (О — оперативный, Т — тактический, С — стратегический).
Осознание ценности дизайна
Ценность для бизнеса: нулевой этап изменений — как показать бизнесу, что дизайн приносит пользу.
Критерии оценки:
- Доверяют менеджеры. Они приходят с проблемой, а не готовым решением.
- Доверяют конечные специалисты. Напрямую обращаются за решением рабочих проблем, минуя менеджеров.
- Задачи приходят заранее, есть время продумать интерфейс.
- Уменьшается количество итераций по задачам.
Симптомы проблем
Продукт:
- Слабые или даже вредные дизайн-решения.
- Разные экраны одного продукта выглядят и работают по-разному.
Организация:
- Дизайнеры не имеют влияния на продуктовые решения.
- Дизайнеры привлекаются к задачам в последний момент, «навести марафет».
- Менеджеры и разработчики сами принимают дизайн-решения.
Способ решения → Паттерн
Донести основы хорошего дизайна:
- О: Лидер дизайна (часть 4).
- О: Навыки аргументации, презентации и фасилитации.
- Т: Кредит доверия (часть 1).
- Т: Карта лиц, принимающих решения.
- С: Ко-дизайн (часть 4).
- С: Общая дизайн-грамотность (часть 4).
- С: Адвокат дизайна среди топ-менеджеров.
Наглядно показать проблемы:
- Т: Юзабилити-тестирование, на которое ходит вся продуктовая команда (часть 5).
- Т: Аналитика и эксперименты (часть 5).
Показать пользу дизайна на практике:
- О: Быстрые победы (часть 6).
- Т: Внутренний маркетинг успехов дизайна.
- С: Метрики дизайна, завязанные на бизнес (часть 5).
Качество продукта
Ценность для бизнеса: повысить качество выпускаемого продукта, чтобы увеличить его ценность для пользователей и снизить затраты на поддержку.
Критерии оценки:
- Достойное качество продукта в реализации, а не только макетах.
- Улучшение отношения пользователей к продукту, что выражается в росте ключевых метрик.
- Меньше ресурсов на поддержание приемлемого уровня качества.
Симптомы проблем
Продукт:
- Визуально развалился интерфейс.
- Не отрабатывают какие-то функции.
- Непонятны какие-то функции, пользователь не может работать с ними.
- Купленный или только запущенный продукт хуже остальных.
Организация:
- Разработчики невнимательно реализуют макеты.
- Дизайн выпускается раньше времени, до проверки качества реализации.
- Дизайнеры выдают не до конца продуманные или неполные макеты, так что разработчикам приходится самим додумывать (а они не специалисты).
Способ решения → Паттерн
Контроль качества на уровне макетов:
- О: Ответственность шире, чем просто создание макетов (часть 2).
- О: T-образные специалисты (часть 2).
- О: Карта навыков и их развития (часть 4).
- О: Дизайн-ревью командой (часть 4).
- О: Общий инструментарий (часть 4).
- Т: Креативные методики решения проблем (часть 4, 5).
Контроль качества на уровне реализации:
- Т: Дизайн-система (часть 3).
- Т: Чек-листы.
- Т: Экспертная оценка с возможность задержать релиз.
- Т: Юзабилити-тестирование (часть 5).
- Т: Уменьшение интерфейсного долга (часть 6).
- С: Влияние на продуктовый план (часть 5).
- С: Повышение общей дизайн-культуры и внимательности разработчиков (часть 4).
Контроль качества на уровне продукта и компании:
- С: Долгосрочное планирование (часть 4, 6).
- С: Клуб дизайн-лидеров (часть 4).
- С: Метрики дизайна, завязанные на бизнес (часть 5).
Скорость выхода на рынок
Ценность для бизнеса: ускорить вывод новых функций и продуктов на рынок при соблюдении приемлемого уровня качества.
Критерии оценки:
- Работы по созданию проектных артефактов отнимают меньше времени как за счёт сокращения общего срока, так и за счёт лучшего попадания в задачу.
- Качество дизайна не страдает от ускорения.
Симптомы проблем
Продукт:
- Запуск новых функций и продуктов отнимает много времени и сил.
- Обновления существующих функций происходят редко.
- При запусках и обновлениях страдает качество продукта.
Организация:
- Непредсказуемое количество итераций по каждой задаче, что затягивает сроки и снижает вовлечённость.
- Перекладывание ответственности за проблемы на других участников продуктовой команды.
- Не хватает дизайнеров или у них нет нужных навыков.
Способ решения → Паттерн
Уменьшение количества итераций:
- О: T-образные специалисты (часть 2).
- О: Карта навыков и их развития (часть 4).
- О: Доверенные аутсорсеры (часть 4).
- Т: Кредит доверия (часть 1).
Предсказуемость сроков и качества:
- О: Планирование (краткосрочное и среднесрочное) (часть 4).
- О: Общий инструментарий (часть 4).
- С: Дизайн-система (часть 3).
- С: Долгосрочное планирование (часть 4, 6).
Снижение рисков при выходе на рынок
Ценность для бизнеса: повысить шансы на успех при запуске новых продуктов или функций уже существующих.
Критерии оценки:
- Пользователи видят ценность нового продукта или функции для себя.
- Пользователи понимают и успешно используют продукт.
Симптомы проблем
Продукт:
- Плохо принимается пользователями, активность в его использовании меньше ожидаемой.
Организация:
- Принятие решений о том, каким должен быть продукт, происходит несистемно (слепое копирование конкурентов, паническая реакция на отклонение от ожидаемых значений метрик).
- Менеджер продукта и команда не знают, насколько хорошо сработали решения.
- Дизайнеры не имеют влияния на продуктовые решения.
Способ решения → Паттерн
Поиск продуктовых решений с учётом разносторонних требований:
- Т: Поиск альтернативных решений проблемы (часть 5).
- С: Ко-дизайн (часть 4).
- С: Общая дизайн-грамотность (часть 4).
Возможность проверить продуктовую гипотезу на раннем этапе:
- Т: Ранние прототипы и методы их проверки (часть 5).
- С: Разведочные пользовательские исследования (часть 5).
Сделать продукт более ценным и понятным:
- Т: Юзабилити-тестирование (часть 5).
- Т: Аналитика и эксперименты (часть 5).
- С: Карта взаимодействия (Customer Journey Map) и оптимизация всех каналов (часть 5).
- С: Метрики дизайна, завязанные на бизнес (часть 5).
Увеличение аудитории и прибыли продукта
Ценность для бизнеса: повысить ценность продукта для существующих пользователей и привлечь новых.
Критерии оценки:
- Дизайнеры помогают находить удачные решения для сложных продуктовых проблем.
- Дизайнеры предлагают новые возможности для роста продукта, которые попадают в реализацию и приносят измеримую пользу.
- Продукт эффективен и понятен пользователям на всех этапах карты взаимодействия.
- Вся продуктовая команда понимает цели и задачи бизнеса.
Симптомы проблем
Продукт:
- Продукт не приносит прибыли или другой пользы компании.
- Аудитория продукта стагнирует или падает.
- Использование «тёмных паттернов» для увеличения прибыли.
- Неудачные интерфейсные решения снижают эффективность работы пользователей.
Организация:
- Принятие решений о том, каким должен быть продукт, происходит несистемно (слепое копирование конкурентов, паническая реакция на отклонение от ожидаемых значений метрик).
- Менеджер продукта и команда не знают, насколько хорошо сработали решения.
- Дизайнеры не имеют влияния на продуктовые решения.
Способ решения → Паттерн
Продуктовые инсайты, исходящие от дизайнеров:
- Т: Креативные методики решения проблем (часть 4, 5).
- С: Метрики дизайна, завязанные на бизнес (часть 5).
- С: Разведочные пользовательские исследования для поиска проблем и «окон возможностей» (часть 5).
- С: Сегментация и другие способы оценки важности проблем для пользователей (часть 5).
- С: База знаний об интерфейсе и пользователях (часть 5).
Кроссфункциональное взаимодействие:
- Т: Уменьшение интерфейсного долга (часть 6).
- С: Ко-дизайн (часть 4).
- С: Карта взаимодействия (Customer Journey Map) и оптимизация всех каналов (часть 5).
Предсказуемость:
- С: Долгосрочное планирование (часть 4, 6).
Усиление бренда
Ценность для бизнеса: повысить лояльность существующей аудитории и привлечь новую.
Критерии оценки:
- Интерфейс продукта усиливает лояльность пользователей к бренду.
- Стоимость компании и привлекательность продукта повышаются за счёт качественного дизайна.
Симптомы проблем
Продукт:
- Интерфейс продукта слабо связан с брендом.
- Разные продукты или даже разные экраны одного продукта выглядят и работают по-разному.
Организация:
- Нет ответственного за развитие бренда.
- Разные подразделения и продукты компании не взаимодействуют друг с другом.
Способ решения → Паттерн
Единство бренда:
- Т: Дизайн-система (часть 3).
- С: Принципы дизайна, идущие от бренда (часть 3).
Кроссфункциональные команды:
- С: Клуб дизайн-лидеров (часть 4).
- С: Общая дизайн-грамотность (часть 4).
Найм и развитие дизайнеров
Ценность для бизнеса: привлечь и удержать достаточное количество специалистов по дизайну нужной квалификации.
Критерии оценки:
- Нужный специалист по дизайну уже есть или может подключиться к команде в приемлемые сроки.
- Навыки дизайнеров соответствуют задачам компании в текущей и среднесрочной перспективе.
- Дизайн стоит для компании адекватных денег.
Симптомы проблем
Продукт:
- Слабые или даже вредные дизайн-решения.
- Проблемы в интерфейсе не исправляются.
Организация:
- Не хватает дизайнеров, так что разработчики или менеджеры сами принимают дизайн-решения.
- Компания не может нанять сильных специалистов.
- Высокая текучка и слабая мотивация дизайнеров.
Способ решения → Паттерн
Закрытие текущих и будущих потребностей компании:
- О: Лидер дизайна (часть 4).
- О: Карта навыков и их развития (часть 4).
Привлечение более сильных дизайнеров:
- С: HR-бренд.
Планирование и отслеживание изменений
Набор паттернов дизайн-менеджмента поможет описать интерфейсный и организационный долг, а также обозначить видение будущего дизайна. Следующая задача — оценка изменений по ценности для бизнеса и сложности внедрения. После этого необходимо спланировать этапы внедрения изменений.
Портрет компании
В первой части серии я описал «портрет» компании, который важно понимать дизайн-менеджеру. Ресурсы, процессы и приоритеты — три ключевых составляющих, влияющих на текущее состояние организации и её будущее. Это та среда, в которой будет развиваться UX, и её особенности крайне важны для успешности реализации UX-стратегии.
Чтобы внедрить её, нужно глубоко понимать бизнес компании. У большинства организаций есть свои особенности, и хотя цели внедрения UX у большинства похожи или одинаковы, реализация стратегии почти всегда уникальна в деталях.
Ресурсы:
- Деньги: как устроено бюджетирование (сколько дизайнеров можно нанять, есть ли бюджет на пользовательские исследования, бюджет на аутсорс).
- Люди: соотношение дизайнеров и разработчиков (оптимальные цифры, к которым нужно стремиться).
- Время: в какой момент процесса работы над продуктом привлекаются дизайнеры.
- Кредит доверия: кому уже продали идею хорошего дизайна (топ-менеджмент, менеджеры продуктов, разработчики, тестировщики или маркетологи.
Процессы:
- Инициация продуктов и их новых возможностей: Какие уровни руководства, на базе какой информации (аналитика или исследования), как требования попадают к дизайнерам, как определяется успешность.
- Дизайн и разработка: структура команд, процесс, менеджмент.
- Обеспечение качества: методы, каков приемлемый уровень.
- Дистрибуция продукта: каналы, их эффективность и стоимость на пользователя.
- Поддержка пользователей: каналы, удовлетворённость и CES (Customer Effort Score).
Приоритеты:
- Тип продукта: рынок (b2b, b2c или другой), платформа (сайт, приложение или другая).
- Бизнес-модель: ключевые метрики и как их оптимизировать.
- Стадия жизненного цикла компании и продукта: поиск подходящего рынка, продуктового решения и бизнес-модели для его монетизации. Рост пользовательской базы или прибыли. Удержание пользователей. Эффективность ведения бизнеса. Вывод продукта из кризиса, когда падают пользовательская база, прибыль или рыночная доля, — всё сразу или что-то из них.
Ценность дизайна для бизнеса
Понимая, какие задачи стоят перед компанией на текущем этапе её развития, нужно проранжировать ценности дизайна для бизнеса. Мы берём их из каталога паттернов и оцениваем по шкале «критично — терпимо — не важно». Делать это нужно регулярно — компания и её продукты развиваются, и их задачи меняются. Как говорил Майкл Портер, суть стратегии — определить, что не нужно делать.
Интерфейсный и организационный долг
Теперь нужно описать интерфейсный и организационный долг. Первый покажет проблемы в продукте, второй — в организации, которая создаёт этот продукт. Для этого хорошо работают чек-листы и эвристики.
Для оценки интерфейсного долга подойдёт шикарный шаблон от Кимберли Данвуди и Сьюзан Тиг Ректор или готовые чек-листы вроде 10 эвристик Якоба Нильсена. Для оценки организационного — описанные выше паттерны дизайн-менеджмента. Кстати, в моей концепции интерфейсный долг — сам по себе организационный паттерн.
После прохождения чек-листов станут видны проблемы, которые нужно будет решать дизайн-команде.
Видение будущего дизайна
Мы уже разобрались, какие задачи стоят перед компанией сейчас и в ближайшем будущем, а из чек-листа ясны белые пятна — что именно нужно подтянуть. Теперь нужно наглядно показать видение будущего дизайна в компании — какими могут стать продукты и организация через несколько лет, когда оба долга будут значительно уменьшены. Здесь хорошо работают:
- Концепты будущего дизайна продуктов.
- Обновлённый бренд и визуальный язык.
- Принципы дизайна для продукта, компании или дизайн-команды.
Они помогут «продать» сложные внедрения топ-менеджменту и продуктовой команде. Кроме того, там наверняка будет чем дополнить интерфейсный и организационный долг.
План внедрения
Список улучшений в интерфейсе и организации наверняка получится внушительным, особенно на ранних уровнях зрелости. Здесь нужны приоритеты — чем заниматься в первую очередь, а что даст отдачу в средней и долгой перспективе. Когда-то компания ещё не готова к методу или формату работы, а когда-то перерастает его.
Для организационного долга нужно оценить каждое улучшение по ценности для бизнеса (оно сформировано в предыдущем пункте) и сложности проведения в жизнь (достаточно ли усилий дизайн-команды или нужна помощь снаружи, есть ли внешние блокирующие факторы). Для интерфейсного долга — влияние на ключевые метрики продукта, количество затронутых пользователей и также сложность внедрения.
В итоге получается roadmap дизайн-команды. Это план внедрения с приоритетами и отсылкой к ценности для бизнеса в текущей и ближайшей перспективе. По каждому паттерну даются рекомендации по внедрению — для чего он нужен, почему работает, с чего начать. В идеале у каждого изменения должны быть критерии успеха — как мы поймём, что организация и продукты стали лучше.
Реализация плана
Реализация плана изменений не так однозначна, как кажется из получившейся roadmap. Зачастую это непродуктовая работа, которая отвлекает дизайнеров от основных задач, а не все менеджеры продуктов готовы на это. Кроме того, многие организационные изменения имеют отложенный эффект, так что время вы потратили сегодня, а ваше руководство увидит результат сильно позже. Помогут две техники:
- Чередовать «низковисящие фрукты» с долгосрочными инициативами. Первые будут показывать мгновенный эффект и помогут выиграть время на более сложные изменения, повышая кредит доверия.
- Привязка процессных задач к продуктовым. Изменение лучше упаковывать вместе с реальной задачей по продукту — и проблема выделения времени решится, и на практике проверится.
Многие организационные изменения многогранны и требуют решения сразу нескольких разнородных задач, чтобы дать нужный эффект. Чтобы декомпозировать их и получить целостный, а не половинчатый эффект, их нужно решать в связке.
В этом может быть полезен метод планирования по OKR (Objective Key Results). Мы выбираем три крупные темы на квартал (читай — комплексные изменения), каждую из них описываем в виде цели, решающей проблему, и метрик, показывающих успешность внедрения. Дальше делаем план из конкретных действий и идём по нему в ходе квартала. Это хороший способ сфокусировать и мобилизовать команду, чтобы интерфейсные и организационные изменения дали заметный результат, а не просто по мелочи улучшили самочувствие.
Пример OKR: предсказуемо высокое качество дизайна на живых продуктах.
Цель: запустить механизмы обеспечения качества.
Метрики:
- Все баги и идеи по дизайну зафиксированы в Jira.
- Исправлен как минимум один баг на каждом из продуктов.
Ключевые результаты:
На уровне макетов:
- Чек-листы для проверки дизайна.
- «Свежий взгляд»: Проверка макетов одного дизайнера другим.
- Design Review всей командой.
Перед выкаткой:
- Design Review в Jira: Мобильные приложения.
- Design Review в Jira: Маркетинг.
После выкатки:
- Дизайнеры включены в рассылки о всех выкатках.
- Перевести все баги в Jira.
- Повторный Design Review продуктов каждый квартал.
- Задачи из Design Review попадают в продуктовый план.
- Инструкция о том, как описывать проблемы в ходе Design Review.
- Design Review после выкаток.
Ну, а в конце каждого квартала мы возвращаемся к первому пункту и актуализируем понимание компании и её проблем в дизайне. После этого определяем очередные OKR и берёмся за их внедрение. Каждое свершение или успех команды и продукта — это выходной, в лучшем случае — отпуск. Но никак не «золотой парашют» или выход на пенсию. Как говорил Энди Гроув, «выживают только параноики» — те, кто постоянно начеку.
Среднесрочные и долгосрочные планы полезно делать публичными. Это поможет сделать понимание проблем общим, заранее посвятить в них команду и менеджмент, а в идеале — зарядить их энтузиазмом по поводу того, каким может быть дизайн в компании. Мы используем два инструмента:
- Стена будущего. Она показывает бэклог интерфейсного и организационного долга, а также OKR в виде канбана.
- Письма команде. Рассказ о текущих проблемах и планах по их решению.
У многих компаний на ранних стадиях зрелости явных проблем будет выше крыши, так что можно просто брать первые попавшиеся и разбираться с ними. Но более осмысленный подход, когда у вас есть полная картина, позволит двигаться быстрее и лучше понимать долгосрочную UX-стратегию.
План — хорошее начало для системной работы. Пускай даже его объём фрустрирует на первый взгляд — по мере продвижения скорость внедрения изменений будет увеличиваться, и вы сами удивитесь, сколько сил и мотивации прибавляется команде по ходу.
Как меняется дизайн в известных компаниях
За последние годы на рынке цифровых продуктов произошёл огромный рывок в плане институционализации дизайна. Как говорит Томас Локвуд, если раньше конкуренция шла между продуктами с хорошим дизайном и не очень, то сейчас мы всё ближе к тому, что базовый уровень дизайна станет хорошим у всех. И вперёд вырвутся те компании, которые встроили дизайн на уровне общей культуры компании.
Критерии современной компании, ценящей дизайн
За последние годы появилось несколько интересных исследований, анализирующих успешные в плане дизайна компании на рынке. Хотя зачастую они отражают рынок США, цифровые продукты отличаются от страны к стране меньше, чем другие отрасли.
Исследования Леи Були
Исследователь Леа Були провела в 2015 году для Forrester Research очень интересное исследование рынка. Она опросила 23 компании, чтобы узнать, как устроены их дизайн-команды. В результате у неё получилось выделить набор характеристик внутренней организации и вовлечённости в продуктовую работу, которые присущи наиболее сильным с точки зрения дизайна компаниям.
Она подробно рассказывала о выводах на Interaction15, а в 2016 году провела повторный опрос (уже после ухода из Forrester). Вот некоторые из характеристик зрелых компаний:
- Единый подход к дизайну по всей карте взаимодействия, не только цифровой части продукта (поддержка пользователей, офлайновые магазины и мероприятия, упаковка, «железо»).
- Корпоративная, бренд- и UX-стратегия связаны.
- Участие в определении продуктового плана.
- Влияние на широкий спектр метрик с чётким пониманием отдачи от добротных дизайн-решений в деньгах.
- Среднесрочное (как выпустить текущую версию) и долгосрочное видение продукта (его идеальное состояние).
- Соотношение дизайнеров и разработчиков. Само по себе количество голов ни о чем не говорит, но такие цифры могут быть ещё одним индикатором зрелости. У лучших компаний отмечается 1:4, а абсолютный минимум для гармоничного развития — 1:12.
- «Часы налёта» наблюдения за пользователями для всех участников продуктовой команды.
Nielsen/Norman Group
Похожий опрос среди 360 компаний провела Nielsen/Norman Group. Его результаты показывают, с какими проблемами внедрения зрелых практик дизайна на уровне компании сталкиваются дизайн-команды. Здесь также много полезных инсайтов. Например, дизайнеры чувствуют отдачу от своей работы в компаниях малого размера и там, где они в том или ином виде входят в дизайн-команду.
Джон Маеда
В 2015 году, будучи в KPCB, Джон Маеда выпустил свой первый отчёт о состоянии дизайна на рынке цифровых продуктов. В 2016 году он ушёл из консалтинговой компании и теперь публикует отчёты от своего имени. В них много интереснейших цифр и фактов о том, зачем и какие именно инвестиции в дизайн делает бизнес, постепенно меняя отрасль.
Другие модели изменений
Теория менеджмента насчитывает более сотни лет опыта, да и применительно к дизайн-агентствам и промышленному дизайну за десятилетия накоплена немалая экспертиза. Но в сфере цифровых продуктов действительно яркие истории внедрения дизайна на всех уровнях начались только в последнее десятилетие. Есть несколько моделей изменений, которые будет полезно изучить.
Адаптивный дизайн
Дизайн-мышление считается хорошей методологией для того, чтобы придумать будущее, но дальше все зачастую печально — оно так и остается красивым визионерством. А вот в связке с адаптивным лидерством, современным подходом к менеджменту можно реализовать задуманное.
Исследователи Майя Бернстейн и Марти Лински предлагают методологию «адаптивного дизайна» на стыке дизайн-мышления и адаптивного лидерства, которая позволяет внедрять смелые идеи и изменения. Название, правда, не очень удачное, потому что занято responsive- и adaptive-техниками работы с вереницей устройств и экранов.
DesignX
Исследователь Дональд Норман в последние годы активно продвигает методологию DesignX для решения сложных социальных, экономических и политических проблем. Эта теория помогает перестраивать социотехнические системы пошагово, серией небольших изменений вместо одного масштабного редизайна. Такие инициативы требуют вмешательства в культурные особенности, методы и практики, реорганизацию рабочих групп разных специальностей, так что ожидаемо вызывают конфликты, в которых всплывает внутренняя политика.
В результате требуется такое количество компромиссов и непредвиденных изменений к
© vc.ru
