«Google X — единственная компания, которая поощряет исследования абсурдных вещей»
The Atlantic рассказал о внутреннем устройстве подразделения Alphabet, которое разрабатывает радикальные решения для важных проблем.
В избранное
В избранном
Вопрос
Дизайнер робота-змеи, специалист по воздушным шарам, технолог жидких кристаллов, физик, специализирующийся на других измерениях, гик-психолог, ретранслятор электронных материалов и журналист заходят в комнату. Журналист поворачивается к остальным и спрашивает: «А не начать ли нам строить дома на поверхности океана?».
Это происходило в X, так называемой «фабрике прорывных технологий» материнской компании Google — конгломерата Alphabet. Описываемая сцена — это не начало вычурного анекдота. Людей, собравшихся в этой комнате, объединяет незаурядный талант: они умеют придумывать крайне необычные решения для важных проблем.
Нехватка жилых площадей в перенаселённых, но прибрежных городах — это серьёзная проблема. А жильё в океане — это необычное решение. Собравшиеся попросили меня придумать собственную прорывную идею, что я и сделал, боясь, как бы они не стали над ней смеяться.
Словно экспертная комиссия с навыками импровизационной труппы, они начали меня допрашивать. «В чём именно заключаются экономические преимущества увеличения количества доступного жилья?» — спросил технолог жидких кристаллов. «Разве настоящая проблема не заключается в дороговизне транспортной инфраструктуры?» — продолжил специалист по шарам. «Насколько мы уверены в том, что жизнь в густонаселённых городах делает нас счастливее?» — поинтересовался физик.
В течение часа мы говорили о чём угодно, от эргономики высокоскоростных поездов Токио до культурных особенностей американских предместий. Члены команды обсуждали самые распространённые решения проблемы перенаселения городов вроде дополнительного финансирования транспорта и эксцентричные идеи вроде специальной акустической технологии для звукоизоляции квартир или самоуправляемых жилых ячеек, которые могли бы парковаться друг на друге в центре города. Какое-то время мы даже говорили о телепортации.
X — это, пожалуй, единственная компания на планете, в которой постоянные исследования абсурдных вещей не только не запрещены, но даже поощряются и признаются необходимыми. X занималась космическими лифтами и холодным ядерным синтезом. Её сотрудники начинали и бросали проекты по созданию ховербордов с магнитной левитацией и выработке дешёвого топлива из морской воды.
Они пытались — и даже в какой-то степени преуспели — создать самоуправляемые автомобили, дроны, которые доставляют посылки в аэродинамичной упаковке, и контактные линзы, измеряющие уровень глюкозы в слезах больного диабетом человека.
Кажется, что это случайные идеи, которые ничто не объединяет. Но общий принцип у них есть. Каждая идея в X основывается на простой трёхчастной формуле. Во-первых, задумка должна решать серьёзную проблему. Во-вторых, решение должно быть радикальным. В-третьих, предлагаемая технология должна быть относительно реализуемой. Другими словами, любая идея может быть прорывной, если только она не поверхностная, мелкая или нереализуемая.
Цель X заключается не в том, чтобы решать проблемы Google — этим и так занимаются тысячи человек. Филантропия новаторов тоже не интересует. X существует, чтобы создавать компании, которые изменят мир и в итоге станут следующими Google.
Каждый год в X рассматривают более ста идей из разных сфер — от экологичной энергетики до технологий искусственного интеллекта. Но проектами с полноценными командами становятся очень немногие. Пока ещё слишком рано судить, многие ли из них реализуются: X была основана в 2010 году, а на воплощение её проектов нужны годы. Как отмечают скептики, особой прибыли компания пока не приносит.
Однако несколько проектов всё-таки могут стать коммерчески успешными. В том числе Waymo, компания, занимающаяся самоуправляемыми машинами, которую одна фирма с Уолл-стрит оценила в $70 миллиардов.
X работает в условиях чрезвычайной секретности. Компания не разглашает информацию о своём бюджете и количестве сотрудников даже инвесторам. Несмотря на то, что для журналистов она обычно тоже закрыта, летом 2017 года мне разрешили поговорить с более чем десятком её учёных, инженеров и мыслителей. Я попросил предложить собственную абсурдную идею, чтобы лучше понять творческую философию, лежащую в основе их подхода к решению проблем. Вот почему я спорил с физиком и робототехником о жилищах, плавающих у побережья Сан-Франциско.
Я предполагал, что команда X набросает эскизы плавающих домов на маркерной доске, обсудит, как соединить океанические предместья с центром города или просто сообщит мне, что идея оказалась ужасной. Я ошибался. Во время дискуссии никто за столом не произнёс слова «плавающий» или «океан». Мой питч лишь вдохновил их на размышления о целях создания жилой недвижимости и проблемах инфраструктуры США. Это была первая в моей жизни сессия радикальной креативности. Прорывные технологии начинаются не с мозгового штурма умных ответов. В их основе — долгий и трудный поиск нужных вопросов.
Креативность — практика старая, но малоизученная. Только в 1950 году Джо Пол Гилфорд, известный психолог в Университете Южной Калифорнии, во время своего важного выступления перед Американской ассоциацией психологов предложил создать дисциплину для исследований творчества.
«О креативности я говорю с большой осторожностью, поскольку в эту сферу человеческой деятельности психологи — какими бы профессионалами они ни были — соваться обычно боятся», — начал он. Время для начала исследований человеческой изобретательности он выбрал самое подходящее, особенно для Западного побережья. В следующем десятилетии появились первые знаки того, что вместо абрикосовых ферм на юге Сан-Франциско когда-нибудь будет Кремниевая долина.
И всё-таки за последние 60 лет случилось кое-что странное. Хотя академических исследований креативности становилось всё больше, некоторые ключевые показатели творческой мощи США пошли на убыль, кое-какие — значительно. Предпринимателей, может, и становилось больше, но количество стартапов десятилетиями сокращалось.
Слово «инновация», может, и распространилось повсюду и стало обозначать каждое микроскопическое изменение формы банки газировки или вкуса зубной пасты, но темп роста продуктивности с семидесятых по большей части замедлялся.
Даже саму Кремниевую долину с её огромной экономической мощью стали критиковать за то, что многие её талантливые деятели занимаются решением тривиальных проблем вроде создания натурального сока или поиска людей для доставки белья от прачечной до дома.
Технологические прорывы возникают вследствие двух активностей, для которых обычно нужна совершенно разная обстановка, — изобретательства и инноваций.
Изобретают обычно учёные и исследователи в лабораториях — например, транзистор появился в сороковых годах в Bell Laboratories. Инновация же происходит, когда изобретение получает коммерческое применение — тут примером станет радиоприёмник с транзистором, который в пятидесятых продавала компания Texas Instruments.
Двумя этими практиками редко занимаются под одной крышей. Они процветают в разных условиях: конкуренция и поведение потребителей ускоряют инновации, а изобретения появляются в лабораториях, которые избавлены от давления рынка.
Сейчас в США особенно не хватает не инноваций, а изобретений. Исследования и разработки стали финансировать на две трети меньше, чем в 60-х годах. Великие корпоративные исследовательские лаборатории середины 20 века вроде Bell Labs и Xerox Palo Alto Research Center (PARC) уменьшились и растеряли амбиции.
Отказ Америки от прорывных технологий начался с уменьшения инвестиций в базовую науку. Мы позволили хорошо профинансированным и разнообразным командам решать важные проблемы — благодаря этому началась ядерная эра и появились транзистор, компьютер и интернет. Сегодня США отказываются создавать подобный задел на будущее и лишь жалуются, что сейчас ничего нет.
Никто в X не считает, что стоит на пороге открытия новой технологической платформы вроде электричества или интернета — то есть изобретения, способного изменить целую экономику. Базовой наукой, которая обычно процветает в исследовательских центрах, компания тоже не занимается. Она инвестирует как в изобретения, так и в инновации.
Её основатели надеются демистифицировать и сделать рутинным сам процесс создания технологического прорыва: от вопроса к идее, открытию и, в конце концов, к продукту. И по пути написать операционное руководство для радикальной креативности.
Намёк
Внутри штаб-квартиры X в Пало-Альто артефакты старых проектов и прототипы развешаны по стенам, словно в музее, — своего рода выставка альтернативных версий будущего. В лобби припаркован самоуправляемый автомобиль. Дроны в виде звездолётов джедаев свисают со стропил. Внутри трёхэтажного атриумуа огромный экран показывает, как посетителей видели бы автономные машины: призраки из точек перемещаются в сетке всех цветов радуги. Словно Жорж Сёра попробовал нарисовать игру на Atari.
Прямо под дронами я нахожу Астро Теллера. Он лидер X и занимает должность «капитана прорывных технологий» — такое звание соответствует его пиратской харизме, хоть иногда он и скромничает. Чёрные волосы Теллера забраны в длинный хвост, на лице красуется седая бородка. Он одет в футболку с длинными рукавами, тёмные джинсы, а на ногах у него огромные роликовые коньки. Я спрашиваю, не с прогулки ли он. «Вообще, я в офисе 98% времени ношу ролики», — отвечает Теллер. Я перевожу взгляд на пиарщика X, чтобы понять, всерьёз ли он говорит. Выражение на лице свидетельствует, что, разумеется, всерьёз.
Сорокасемилетний Теллер происходит из семьи известных мыслителей. Один его дед, Эдвард Теллер, участвовал в создании водородной бомбы, а другой — математик Жерар Дебрё — получил Нобелевскую премию по экономике.
Сам Теллер — доктор в области искусственного интеллекта в Университете Карнеги-Меллон, предприниматель, автор двух романов и документального произведения «Священные коровы» о браке и разводе, которую он написал вместе со своей второй женой.
Его прозвище, Астро, хоть и кажется немного очевидным для руководителя фабрики прорывных технологий, появилось в старшей школе — его дали друзья, которым показалось, что Теллер своей причёской напоминал искусственные газоны компании Astroturf. По паспорту Теллера зовут Эрик.
В 2010 году Теллер присоединился к едва образовавшемуся подразделению Google, которое должно было с помощью огромных ресурсов компании исследовать новые смелые идеи, которые Теллер назвал «прорывными технологиями». Назвать предприятие решили X, пока не придумают имя получше. Единственной чёткой директивой была инструкция насчёт того, что делать не надо.
Почти каждая корпоративная исследовательская лаборатория пытается развивать ключевые продукты материнской компании, так что X стала как бы антикорпоративной лабораторией. Её целью стало решение важных проблем в сферах, не связанных с бизнесом Google.
Когда Теллер возглавил X (которая сейчас стала компанией в составе Alphabet, как Google), он разработал трёхчастную формулу идеального прорывного проекта: важный вопрос, радикальное решение и реалистичный план осуществления. Предложить проект может кто угодно, в том числе сотрудники X, топ-менеджеры Google и академики. Но великие планы не имеют цены и встречаются часто — особенно в Кремниевой долине, где обещаниями спасти мир обмениваются словно валютой, —, а настоящие прорывы случаются редко.
Так что первым делом Теллер должен был придумать, как отсеять все недостаточно сильные идеи. Чтобы быстро обрабатывать сотни предложений и выбирать только те, в которых соблюдён баланс между амбициозностью и достижимостью, он собрал группу из экспертов в разных областях, своего рода Лигу справедливости для ботаников, и назвал её «командой быстрой оценки» (Rapid Evaluation, Rapid Eval).
Если все существующие идеи это ландшафт, члены Rapid Eval — не бурильщики, а искатели нефти, сведущие в геологоразведке. Можно сказать, что работа Rapid Eval заключается в анализе будущего каждого потенциального проекта: если эта идея сработает, то какие проблемы нужно будет решить? А если не сработает, то почему?
Искусство предвидения того, какая идея станет успешной, — популярный объект изучения организационных психологов. На академическом жаргоне это иногда называют «творческими прогнозами». Но каким командам лучше всего удаётся предсказывать появление самых успешных проектов? Джастин Берг, профессор в Стэнфордской высшей школе бизнеса, в 2016 году решил найти ответ на этот вопрос с помощью исследования цирковых выступлений.
Берг выяснил, что есть два типа цирковых деятелей: у одних хорошо получается придумывать новые выступления, а другие умеют их оценивать. Он заснял на видео более 150 цирковых представлений и попросил более трёхсот циркачей и менеджеров оценить, насколько популярны будут у аудитории изображённые артисты. Затем он сравнил их реакцию с мнениями 13 тысяч обычных людей.
Оказалось, что творческие люди ослеплены собственными вкусами. А менеджеры не способны распознать по-настоящему новаторское представление. Поэтому самой эффективной командой оценки будет группа творческих людей.
Один творец может полюбить странную штуку без потенциала для массовой известности, но комиссия экспертов отвергнет всё слишком новое. Идеальный вариант — жюри из творцов или экспертов. По такой модели собраны команды в X. Они гибридные.
Джастин Берг
профессор в Стэнфордской высшей школе бизнеса
Рич Девал — гибрид. Он возглавляет Rapid Eval, но в то же время, как и многие другие её члены, занимается крупными проектами в X. Он изучал, насколько реализуема идея космических лифтов, доставляющих грузы до спутников без ракет, и моделировал воздушные корабли, способные, не касаясь земли, доставлять вещи и людей до частей света, где нет дорог.
Одно время я очень интересовался холодным синтезом. А почему бы и нет?
Девал одержим, помимо прочего, идеей подключить к интернету примерно четыре миллиарда человек, у которых нет стабильного соединения. Он считает интернет паровым двигателем или электрической сетью двадцать первого века — технологией, на которой строится волна экономического развития.
Девал был первым, кто предложил создать дешёвый планшет, заряжающийся от солнечного света. Однако команда Rapid Eval указала, что он выбрал неверную цель: проблемой было не «железо», а доступ к сети. В горах и джунглях слишком дорого прокладывать кабели и строить вышки, при этом последние покрывают недостаточно большую зону, чтобы дотянуться до бедных зон с небольшим населением. Спутники тоже дорогие. Девалу нужно было нечто дешёвое, способное находиться в воздушном пространстве между вышками и спутниками. Его решением стали воздушные шары. Очень большие воздушные шары.
Многие посчитали идею сумасбродной. «Мне казалось, что я очень быстро докажу, что реализовать её невозможно. Но мне не удалось. И это меня раздосадовало», — вспоминает Клифф Биффле, специалист по теории вычислительных машин и систем и менеджер в Rapid Eval, который проработал в X шесть лет.
Команда заключила, что предложение Девала выполнимо: можно создать сеть из воздушных шаров с компьютерами, питающимися от солнечных панелей, на борту. Они зависнут в 21 километре над Землёй и будут раздавать миру интернет. Важная проблема; радикальное решение; реализуемая технология. Инициативу назвали Project Loon.
Поначалу члены команды Loon думали, что сложнее всего будет поддерживать соединение между точкой доступа на земле и воздушным шаром. Девал и Биффл купили несколько гелиевых шаров, прицепили к ним небольшие Wi-Fi-роутеры и выпустили в небо над дорогой Dinasour Point в Калифорнии.
Пока шары летели, подгоняемые восходящими потоками ветра, Девал с коллегами ехал за ними в Subaru Forester, снабжённой направленной антенной, чтобы ловить сигнал. Они как безумцы катались по сан-луисскому водохранилищу, пока шар не улетел в стратосферу. К их удивлению, соединение не пропало. Девал был в экстазе, его стимпанковское видение будущего, где интернет раздают воздушные шары, казалось, вот-вот станет реальностью.
Я подумал: «Ну, осталось лишь сделать шары. Это ведь не ракету в космос запустить».
В чём-то он был прав. Для того, чтобы создать систему, которую придумала его команда, пришлось приложить гораздо больше усилий, чем для запуска ракеты.
Начнём с самих шаров. В спущенном состоянии один шар занимает пространство, равное площади теннисного корта, а состоит он из полиэтилена. В нижней части находится небольшой лёгкий компьютер с устройствами, как на верхушке коммуникационной башни: трансиверами, чтобы раздавать интернет и получать информацию с наземных станций. Работает система на солнечной энергии.
За один заход шар может провисеть в 21 километре от поверхности Земли несколько месяцев. Когда в следующий раз полетите на самолёте, представьте, что рядом с вами завис воздушный шар.
Воздушные шары должны выживать в чужеродной среде. Ночью температура на такой высоте опускается до -80 градусов по Цельсию — это холоднее, чем вечером на Марсе. Днём солнце легко поджарит обычный компьютер, а воздух слишком разряженный, чтобы вентилятор мог охладить материнскую плату. Так что инженеры Loon поместили компьютер в особый ящик, основанный на холодильнике для пива компании Styrofoam и покрашенный светоотражающей белой краской.
Компьютерная система, управляемая из дата-центра на земле, может задавать направление полёта шара («Отправляйся к северо-востоку от Лимы!»), но стратосфера — это не перекрёсток с предсказуемым направлением движения трафика. Она называется так, потому что состоит из множества страт (слоёв) воздуха с разными температурами и направлениями ветров. Ситуацию в стратосфере сложно предсказать.
Чтобы находиться над конкретным городом, — например, той же Лимой, — шар не может просто выбрать точку на карте и зависнуть над ней. Ему нужно будет опускаться и подниматься на километры, выбирая разные положения, пока не найдёт наиболее оптимальное. Поэтому для того, чтобы сигнал был стабильным, в Loon используют группы шаров. Когда один отлетает, другой занимает его место.
Прошло четыре года после первого теста Loon в реальных условиях в Новой Зеландии. Представители проекта ведут переговоры с телекоммуникационными компаниями со всего мира, особенно из регионов, где сложно строить вышки — например, в Перу с её джунглями и горами. Сейчас сеть из раздающих интернет шаров летает над сельской местностью вокруг Лимы, а сигнал обеспечивает провайдер Telefónica.
Как сказано в недавнем исследовании фирмы Deloitte, улучшение доступа к интернету в Латинской Америке, Африке и Азии до уровня развитых стран приведёт к увеличению мирового ВВП на два триллиона долларов. Loon всё ещё далека от своей глобальной цели, но если ей удастся поднять ВВП хотя бы на долю процента, это уже будет бизнес на несколько миллиардов.
Провал
Астро Теллер любит вспоминать аллегорическую историю о фирме, которой нужно заставить обезьяну стоять на пьедестале трёхметровой высоты и цитировать пассажи из Шекспира. «С чего бы вы начали решать эту проблему?» — спрашивает он. Чтобы показать прогресс боссам и инвесторам, многие сначала попытались бы поставить обезьяну на пьедестал. И это, по словам Теллера, худший выбор: «Вы всегда можете построить пьедестал. С риском и полезными выводами вы столкнётесь во время тяжелейшего процесса обучения обезьяны». А X заявляет, что #обезьянанапервомместе (#MonkeyFirst), и планирует «сначала делать самое сложное».
Но большинству людей такой подход не нравится. Многие хотят приходить на работу за одобрением коллег и начальства. Да, на тимбилдинговых мероприятиях постоянно говорят о провалах («Ошибайтесь быстро. Ошибайтесь часто»), но правда в том, что провалы неприятны — как с финансовой, так и с психологической точки зрения.
В большинстве компаний провальные проекты подвергаются остракизму, а их сотрудников увольняют. В Кремниевой долине это происходит чаще, чем где бы то ни было ещё. Может, X на первый взгляд и выглядит как райский сад для мыслителей и беспечных фантазёров, непохожий на корпоративный ад компаний, погрязших в бухгалтерии. Однако важно и то, что X не боится провалов.
Большинство проектов, одобренных Rapid Eval, не становятся успешными, даже после недель, месяцев или лет, полностью состоящих из небольших провалов.
В X Теллер и его заместители столкнулись с необходимостью создать уникальный эмоциональный климат, в котором люди не будут бояться рисковать, несмотря на неизбежность неизбежность «удара в грязь лицом», как это тонко формулирует Теллер.
Сотрудники X любят вспоминать концепцию «психологической безопасности». Сначала, услышав этот термин, я лишь хмыкал — звучит он как бред эпохи Нью-эйдж. Но оказалось, что это важный элемент культуры X, создать который было не легче, чем воздушные шары Loon.
Кэти Ханнун рассказала мне, как нервничала, когда её только взяли в X весной 2012 года — она была самой молодой сотрудницей. В свой первый день она пришла на совещание с Теллером и другими топ-менеджерами X, на котором, заикаясь от страха, еле выдала несколько неудачных комментариев. После собрания к ней подошёл Теллер и сказал, чтобы она не беспокоилась из-за глупых фраз или вопросов. Он её за это ругать не будет.
Сейчас Ханнун работает гендиректором Dandelion, дочернего проекта X, цель которого — сделать геотермальную энергию источником тепла в домах Нью-Йорка.
«За время работы в X я наделала достаточно ошибок по неопытности, но Астро был верен своему слову», — вспоминает она. По её словам, в корпоративной культуре компании в равных пропорциях смешалось терпение и высокие ожидания от проектов.
X часто проводит выступления своих самых успешных сотрудников — они рассказывают о том, насколько терниста дорога к прорыву. Например, весной 2017 года на одном из собраний компании о своём пути рассказал немецкий инженер-механик Андре Прагер. Ему помогали члены команды X под названием Project Wing, занимающейся разработкой дронов.
Прагер говорил о его роли в проекте, который он основал на идее о том, что дроны могут стать важной частью в вечнорастущей сфере доставки. У замысла есть свои недостатки: заходящий на посадку дрон может атаковать собака, а высотные платформы для аппаратов строить дорого. Поэтому инженерам Wing нужно было придумать, как реализовать доставку без посадок и инфраструктуры.
Рассмотрев сотни решений, они остановились на автоматической лебёдочной системе, которая поднимает и опускает специальный сферический крюк — он не может зацепиться за ветки или сушащееся бельё, — к которому прикрепляется груз.
В выступлении Прагер и его команда рассказывали о своих прорывах меньше, чем о неудачах — последние они проиллюстрировали кучей картонных моделей провальных прототипов. Они с Теллером хотели донести до собравшихся простую истину: сделать простой и целостный дизайн —, а в этом состоит цель любого проекта — чрезвычайно сложно.
Лучшие дизайны — велосипед, скрепка — выглядят так, что, посмотрев на них, вы думаете: «Ну разумеется, всё так и должно было быть». Но чем меньше дизайна вы видите, тем сложнее было этого достичь.
Андре Прагер
инженер-механик
X старается воспевать долгий экспериментальный путь к цели вне зависимости от того, ведёт ли он к простоте отличного изобретения или к провалу.
Поскольку чаще происходит именно второе, компания материально поощряет сотрудников, закрывающих проекты, которые с высокой вероятностью провалятся.
Ханнун несколько лет возглавляла другую команду под названием Foghorn — она занималась разработкой технологии для превращения морской воды в дешёвое топливо. Всё шло отлично, пока в 2015 году не упала цена на нефть. Сотрудники Foghorn поняли, что их топливо сразу после реализации проекта не сможет конкурировать с обычным бензином. В 2016 году они составили подробный отчёт, в котором объяснили, что несмотря на прогрессивность их исследований, технология не будет экономически целесообразной в ближайшем будущем. Команда решила закрыть проект. За это все сотрудники получили бонусы.
Кому-то такие награды за провалы покажутся сомнительной мотивацией. Но, по словам Теллера, всё продумано. Худший сценарий для X — это создание чистилища, в котором годами будут томиться обречённые проекты, растрачивая ресурсы. Гораздо дешевле премировать сотрудников, которые могут сказать: «Мы сделали всё, что могли, но ничего не получилось».
Недавно X в своём поощрении неудач зашла ещё дальше. Летом 2016 года пуэрториканка Гина Рудан, директор компании по многообразию и взаимодействию, поговорила с несколькими сотрудниками X, чьи проекты либо не могли продвинуться дальше, либо были закрыты. Выяснилось, что неудачи висели на них тяжким грузом.
Рудан предложила остальным руководителям X устроить что-то вроде мексиканского праздника Día de los Muertos — Дня мёртвых: раз в год компания устраивает мероприятие, на котором сотрудники рассказывают о неудавшихся проектах.
И в ноябре 2016 года работники X собрались в главном холле, чтобы снять с себя психологическую ношу: они говорили не только о провальных экспериментах, но и о разрушенных отношениях, смертях близких людей и личных трагедиях. Они возложили старые прототипы и небольшие сувениры, напоминающие о семье, на специально созданный алтарь. По словам многих сотрудников X, для них это был очень важный и глубоко эмоциональный опыт.
Самым публичным провалом X стал Google Glass, печально известный носимый компьютер, напоминающий пару очков. Glass должен был стать следующей после смартфона великой революцией в «железе». Словно Дон Кихот, боровшийся с мельницами, технология управления Google Glass без рук должна была освободить людей от экранов смартфонов, стать естественной частью мира будущего. Критики шутили, что так Google хочет запихнуть свою рекламу как можно ближе к глазам людей.
После громкого запуска в 2013 году в журнале Vogue про Google Glass вышел материал на 12 страниц — потребители признали продукт забагованным, жутко выглядящим и бессмысленным. Его сторонников публика стала называть glassholes, по аналогии с asshole.
Я обнаружил, что сотрудники X легко говорят об уроках, которые они извлекли из провала Glass. Чаще всего они упоминали два вывода. Во-первых, говорили они, Glass провалился не потому, что он был плохим потребительским товаром, а потому, что он вообще был потребительским товаром.
Инженерная команда из X хотела разослать прототипы Glass нескольким тысячам гиков и собрать обратную связь, но после того, как шума вокруг Glass стало больше, Google настояла на более широком освещении изобретения — помимо прочего, было организовано выступление на TED и модный показ с Дианой фон Фурстенберг. Фотографы делали снимки Glass на лицах самых известных людей мира, в том числе Бейонсе и Принца Чарльза. Google этой публичности и добивалась. Сложилось мнение, что она предлагает готовый продукт. А разослан покупателям был всё ещё прототип.
Четыре года спустя Glass стал распространяться среди фабричных инженеров — той же группы специалистов, которым нравился изначальный дизайн.
Но для Теллера и других провал Glass стал показателем крупного структурного недостатка X. У неё не было никакой системы для превращения научных проектов в предпринимательские — по крайней мере, продумывали её мало. После этого в X появилось новое подразделение под названием Foundry, своего рода инкубатор для научных прорывов, где команды проектов разрабатывают бизнес-модели. Отдел возглавила Оби Фелтен, опытная сотрудница Google, должность которой говорит сама за себя: директор по подготовке прорывных технологий к контакту с реальным миром.
Когда я пришла сюда, X была великолепным местом, полном абсолютных гиков, большинство из которых ни разу не выводили продукт на реальный рынок.
Оби Фелтен
глава Foundry
В Foundry команды гиков объединяются с предпринимателями, бизнес-стратегами из фирм вроде McKinsey, дизайнерами и исследователями UX.
Одним из недавних проектов, вошедших в Foundry, стал энергетический стартап под кодовым названием Malta, который потенциально может дать ответ на один из самых важных для планеты вопросов: могут ли энергии ветра и солнца заменить уголь? Появления возобновляемых источников энергии очень ждут многие, ведь примерно три четверти всех выбросов углерода в атмосферу приходятся на ископаемое топливо.
Но пока что нет чистой, финансово эффективной и масштабной технологии для хранения энергии, полученной из ветра или солнца, на периоды безветренной и пасмурной погоды. В Malta нашли способ — с помощью плавленой соли.
В системе Malta энергия от фермы ветряков конвертируется в чрезвычайно горячую и чрезвычайно холодную термальную энергию. Тепло хранится в плавленой соли, а холод — в замёрзшей жидкости. Затем тепловой движок рекомбинирует холод и тепло, конвертируя их обратно в электрическую энергию, которая бежит по проводам. В X считают, что основанная на соли технология хранения энергии гораздо дешевле любых других существующих способов.
Команду Malta возглавляет Радж Апте, полный энтузиазма предприниматель и инженер, который попал в X через PARC. Недавний переход проекта в Foundry он описывает так: «Это словно из университетской лаборатории появляется стартап с одним из лучших венчурных капиталистов».
Теперь, когда Апте и его команда выяснили, что их технология действительно работает, им нужен партнёр из индустрии, чтобы построить первую электростанцию. «Когда я только создал Malta, мы быстро решили, что примерно на этом моменте меня нужно будет уволить, — сказал он мне, смеясь. — Я инженер дисплеев, который знает о полисиликоновых диодах, а не механик, разбирающийся в электростанциях».
Правда, Апте из X не ушёл. Вместо этого он стал членом Rapid Eval — там его креативной энергии найдётся применение, пока не появится новый проект.
Когда я размышлял о создании Foundry, до меня дошло, что X это скорее не фабрика прорывных технологий, а студия. Как Metro-Goldwyn-Mayer в сороковых годах, она нанимает талантливых людей, генерирует кучу идей, отсеивает слабые, годами взращивает те, что остались, а затем представляет самые перспективные продукты аудитории. После чего старается как можно дольше удерживать талантливых людей, пока не подвернётся новый проект.
Изобретение
Технология — дикий зверь. Чтобы схватить её, нужна нешуточная командная работа, чтобы укротить — терпение. В конце концов она всё равно убегает. Поэтому правильно изобретать сложно, проводить коммерческие инновации не легче, а делать и то, и другое — практически невозможно. Именно этим и планирует заниматься X.
Именно об этом свидетельствуют истории двух предков X: Bell Laboratories и Xerox PARC. Bell Labs в середине 20 века была ведущей научной организацией в мире. С 1940 по 1970-е годы из её лабораторий вышли солнечные панели, лазер и примерно девять процентов от всех патентов на коммуникационные технологии в США. Но подавляющее большинство своих изобретений она никогда не превращала в товар. Будучи исследовательским подразделением AT&T, которой государство разрешило быть монополистом, Bell Labs не могла выходить на рынки помимо телефонного.
В семидесятых, когда эра Bell Labs подходила к концу, на Западном побережье появился её интеллектуальный преемник. В Xerox PARC, которая сейчас известна просто как PARC, другая команда разномастных учёных и инженеров заложила основы персональных компьютеров.
Практически всё, что сейчас ассоциируется с современным компьютером, — мышь, курсор, приложения, открывающиеся в окнах, — несколько десятилетий назад придумали — несколько десятилетий назад придумали в PARC. Но Xerox не видела, что её прорывы могут принести ей десятки триллионов долларов.
Эта история прочно вошла в анналы Кремниевой долины: двадцатилетний предприниматель по имени Стив Джобс в 1979 году обратил внимание на прототип компьютерной мыши PARC и понял, что доработав его, сделает мышь незаменимой частью настольного компьютера.
Героями историй о технологическом прогрессе обычно становятся инноваторы. В конце концов, именно их имена и логотипы находятся в наших домах и карманах. Изобретатели — это, как правило, анонимные гики, имена которых остаются забытыми в служебных записках. Пожалуй, за исключением редких гибридов вроде Томаса Эдисона и Илона Маска.
Учитывая то, как все сейчас одержимы стартапами на миллиарды долларов и сверхбогатыми предпринимателями, мы, кажется, забыли о том, какую важную роль во всём этом играют изобретатели и научные прорывы.
Спад в экономическом росте США, начавшийся в 70-х годах, озадачивает экономистов. Потенциальных объяснений много: от стареющих работников до подъёма новых монополий. Но Джон Фернальд, экономист в Федеральном резерве США, считает, что снижение количества прорывных изобретений тоже сыграло свою роль.
Он указыв
© vc.ru
