«Главное — избегать разрушительных конфликтов»
Сооснователь ИТ-компании DataArt Михаил Завилейский о важных принципах, которые помогают масштабировать распределённую компанию.
Принцип 1. Работа из офиса, а не в офисе
Если вы думаете о том, чтобы строить распределённую компанию, то стоит делать это с самого начала. Группа единомышленников в одной комнате быстро отождествит организацию с собой, и добавлять удалённых членов команды ей будет сложнее. Идеально, если лидеры и руководители раскиданы изначально, это сразу определит реальность. Например, DataArt сразу родился распределённым — объединились три группы ИТ-профессионалов, одна в Нью-Йорке, две в Петербурге.
Для нас локации до сих пор имеют значение исключительно с точки зрения офисных удобств (фактически, наши локации — это коворкинги), ИТ-инфраструктуры, развития HR-бренда, рабочего расписания и локального законодательства, которое регулирует отношение резидентов с другими элементами сети. Для всего остального локация значения иметь не должна.
Принцип 2. Приоритет — распределённым структурам
Для того, чтобы организация существовала долго, люди, которые её образуют, должны быть заинтересованы в этом. Если люди ценят отношения и научились ставить новые цели коллективно, то отдельные мнения по поводу того, куда мы хотим прийти, становятся менее важными. Главное — избегать разрушительных конфликтов и драматических ошибок, которые угрожают целостности компании.
Проекты в децентрализованной компании распределяются между локациями естественным образом, но постоянно действующие корпоративные сервисы образуют матрицу. Каждый сотрудник работает и в сервисе, и в офисе. Конечно, работа в одном офисе сплачивает, но и способствует формированию локальных субкультур. Потому важно отдавать приоритет распределённым структурам.
Проще всего сосредоточить ресурсный контроль в центре и развивать механизмы делегирования в локации. Это стандартная практика — в трудные времена легче производить координацию и управлять рисками, а в стабильные периоды можно отдать контроль в локальные офисы, чтобы не создавать узких мест.
Не менее важно поддерживать глобальные программы и фокусировать сервисы на общих задачах, чтобы коллеги из разных офисов работали над общими организационными проектами, ездили помогать с локальными мероприятиями и так далее. Это позволяет распространить полезный опыт из производственных проектов на корпоративные сервисы.
Стоит противостоять соблазну делать офисы бизнес-юнитами и, тем более, устраивать между ними соревнование. Это может дать позитивный краткосрочный эффект, но о сотрудничестве на уровне всей организации скоро можно будет забыть.
Принцип 3. Главенство задач, а не людей
Одна из распространенных ловушек в бизнесе — вера в то, что в компании есть главный человек. Если с этим мириться, то человек этот неизбежно становится центром притяжения и объектом влияния, что легко нарушает баланс. Где главный — там и штаб-квартира, головной офис, генеральные подрядчики и так далее.
Гораздо продуктивнее считать главным решение разделяемых задач и целей. Конечно, решение обычно принимает кто-то один, и остальные с ним соглашаются. Но чем больше тех, кто может принимать решения, — тем более распределённым и сбалансированным становится управление.
Чтобы такой подход работал, интеллект и желание сотрудничества должны доминировать над амбициями. Для технологических компаний этого достичь не так уж трудно: интеллекта хватает, а сотрудничество должно быть ценностью лидеров.
Занимаясь преимущественно организационным развитием, изначально я работал из Петербурга, потом два года из Буэнос-Айреса, сейчас с Мальты. Это создаёт некоторые неудобства, но и открывает дополнительные возможности. В подобных ситуациях важно избавиться от иллюзии, что всё самое главное происходит в физическом пространстве вокруг тебя.
Когда мы уезжали из Аргентины, на прощальной «вечеринке» (в Аргентине это действо с утра и до поздней ночи, вокруг мяса, вина и общения, называется «асадо») к нам с коллегами из Петербурге подошли наши местные партнёры и спросили: «В DataArt руководители слушают всех, аргументы принимаются. В Аргентине это редкость, это так в России принято?»
Принцип 4. Здесь нет чужих
Люди хотят чувствовать себя лучше и часто выбирают для этого простые и действенные способы. Например, убедить себя, что свои — это хорошо, а чужие — плохо. Врождённые психологические механизмы такой подход прекрасно поддерживают, включаются фильтры восприятия, мир начинает подкидывать подтверждения и доказательства нашей правоты.
Ощущение коллективной идентичности очень важно, но оно должно быть осознанным. Идеальная проектная группа в ИТ состоит из множества профессионалов из разных стран и компаний, совместно работающих над одной задачей. То, что это возможно и эффективно, многократно доказано. Значит, магия главенства общих целей работает и здесь.
Чем больше компания, тем больше инвестиций в развитие она требует. Последний год у нас на флаге онбординг — обучение тому, как устроена организация, проект, группа и так далее. Сама собой система работать перестаёт, как только средние рабочие группы начинают насчитывать десятки участников.
Принцип 5. Лидеры — это те, кому больше всех нужно
Я уже говорил, что, как ни крути, решения кто-то принимает. Простые решения, основанные на достоверной информации и профессиональных знаниях, принимать легко. Тут дефицита тех, кто хочет и может, не наблюдается.
Но бывают и другие ситуации: информация неполна или противоречива, задача новая, надо рискнуть, положиться на интуицию. Тут на ключевые роли выходят либо те, у кого потребность во власти сильнее страха («полевые командиры»), либо те, кому больше всех хочется достичь совместного успеха. И тот, и другой тип лидеров полезен, но первых надо фильтровать, а вторым нужна поддержка, и с ними меньше рисков. Главное, чтобы была восприимчивость к информации и не было желания узурпировать принятие решений из страха потерять лидерство.
Принцип 6. ИТ-тоталитаризм
Очевидный момент, но без единого коммуникационного пространства единой распределённой организации не построить. Компания должна постоянно развивать коммуникационную инфраструктуру, а все сотрудники должны быть к ней подключены и уметь ею пользоваться. Все — это все, включая офис-менеджеров, учителей английского и так далее.
Принцип 7. Святой календарь
Типичная точка кипения в распределённых группах — это доступность удалённых участников. Нередко проблему пытаются лечить усилением дисциплины — контролировать присутствие на местах, фиксировать рабочее расписание и так далее. Это неэффективно. У подавляющего большинства ИТ-компаний гибкий рабочий график для сотрудников, и они как-то выживают.
Чтобы «не накипало», достаточно внедрить два простых правила.
1. Все общие активности назначаются заранее, через календарь, желательно на регулярной основе. Их не должно быть слишком много, а время должно быть удобным для всех. Нередко у менеджера дети в школе, и очень удобно начать день со стэндапа в 9:30 утра. Но в команде народ молодой и бездетный, стоять в пробках и давиться в общественном транспорте он не стремится, а вот засидеться в баре до поздней ночи — легко. Если уж корпорации смогли отвязать финансовый год от календарного, то и мы вполне можем привязать важные встречи и созвоны к середине присутственного времени во всех временных зонах. Если это никак не получается, то можно обеспечить удалённое подключение. В распределённых командах это всё равно так и работает.
2. Если сотрудник не сможет быть на совещании, то необходимо сообщить об этом коллегам заранее. Для этого надо приучить бронировать в своем календаре время на любые дела, в том числе личные — на поход к зубному и даже на встречу любимой бабушки на вокзале. Все мы люди и готовы учесть интересы и обстоятельства других, но только если мы о них знаем. Подсознательный таракан приватности тут главный враг.
Принцип 8. Гости
Идеально, чтобы участники распределённой команды увидели друг друга лично. Лучше всего между четвертым и десятым месяцем сотрудничества — и дальше не реже, чем раз в два года. Слишком рано встречаться не стоит — нет общего контекста, «не о чем знакомиться». Чаще — дорого. Позднее и реже — терпимо, но риски могут расти.
В больших группах процессом надо управлять, тут идут в ход и обменные визиты, и челночная дипломатия, и многое другое. Просто собрать в одном месте больше ста человек — и очень дорого, и не очень эффективно.
Принцип 9. Никто не виноват
Думаю, мы все ловили себя на том, что, чувствуя вину, мы хотим перевесить её — на других или на обстоятельства. Бороться с этим сложно. Мудрые учатся не испытывать вину, в этом нет смысла. Фокусироваться нужно на действиях по исправлению ситуации. Но сколько мудрых будет в растущей молодой компании? Поэтому стоит истреблять концепцию вины из организационной среды. Иначе будут перевешивать на «других», на «чужих», виноватые будут нужны — и появятся.
Всегда должен быть только один вопрос: что мы можем сделать, чтобы исправить ситуацию. Нет воли к сотрудничеству — расстаёмся, пусть человек уходит из проекта или вообще из организации, если его репутация испорчена в конец. Но даже в этом случае — вины нет, просто не повезло.
Принцип 10. Консенсус
Люди делают то, в чём видят смысл. Договориться об общих целях и смысле того, что мы делаем, очень важно. Договориться заранее — мудро. Обычно работа группы, особенно распределённой, зиждется на консенсусе или компромиссах. На достижение консенсуса время и нервы тратятся до начала активной работы, компромиссы изматывают на протяжении всего проекта, растёт чувство несправедливости.
В команде, которая сидит вместе, это ведёт к конфликтам, которые в норме разряжают и улучшают ситуацию. В распределённой группе локальные подгруппы могут разряжать напряжение совместным поношением других подгрупп, что может привести к появлению кланов и вражде.
Часто встречается ситуация, когда первый проект с крупным и перспективным клиентом будет очень рискованным или заведомо убыточным. Понимающий перспективность отношений отдел продаж может суметь скрыть риски и часть затрат, «продать» проект внутрь организации.
Когда неприятности проявятся, команда, находящаяся в очень тяжелой ситуации привыкания к новому клиенту и новой культуре, подвергнется дополнительному административному давлению изнутри организации.
Этого не произойдёт, если изначально будет достигнуто соглашение, например, что проект инвестиционный и смысл его — развитие перспективных отношений и масштабирование бизнеса в будущем, а не извлечение прибыли с первого проекта.
Источник опыта
DataArt — это децентрализованная сеть компаний, оказывающая под единым брендом услуги по разработке заказного программного обеспечения. Сейчас сеть объединяет 2300+ профессионалов, работающих из 23 постоянных локаций в России, Украине, США, Великобритании, Польше, Болгарии, Аргентине, Германии и др. Оборот компании — около $100 млн.
Ниже приведена диаграмма, показывающая зависимость между размером команды в людях (по горизонтальной оси) и числом локаций, в которых находятся участники (по вертикальной оси). Картинка отражает 1000+ групп проектов за последние 10+ лет, примерно 80% проектов успешно завершены, 20% продолжаются на сегодняшний момент.
Из графика видно, что подавляющее большинство команд распределены, крупные команды распределены еще больше — в пяти и более локациях. При этом компания конкурентоспособна с точки зрения темпов роста, демонстрируя многолетний рост практически на треть, прибыльности, удовлетворённости клиентов и сотрудников.
Таким образом, если распределённость команд и влияет на эффективность, то не критически. Мы не проводили детального сравнительного анализа с конкурентами, но, по мнению присоединяющихся к нам опытных топ-менеджеров, наш опыт позитивнее, чем в среднем по рынку.
© vc.ru
