Что делать руководителю, если подчинённые сопротивляются его действиям07.06.2018 16:21

Отрывок из книги Павла Сивожелезова «Мягкий босс — жёсткий босс. Как говорить с подчинёнными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых».

Павел Сивожелезов

Руководитель нередко сталкивается с сопротивлением подчиненных как при доведении и внедрении каких-либо решений, порядка, регламентов, так и при постановке задач, делегировании, контроле, наказании и даже поощрении. Исход противостояния чаще всего зависит от того, кто сильнее. В частности, кто сильнее психологически, кто имеет больше поддержки среди вышестоящего руководства, лучше умеет влиять на окружающих, обладает более развитыми волевыми качествами.

Если у подчиненного или подчиненных силы больше, то руководитель в этом противостоянии, как правило, оказывается проигравшим. Он переходит к уговорам, но не уговаривает. Поэтому, конечно, руководителю нужно наращивать объем доверия, полномочий, безусловной поддержки (то есть чтобы в спорных ситуациях принимали именно вашу позицию) со стороны вышестоящего руководства, а также развивать свои волевые качества и психологическую силу.

С другой стороны, если руководитель сильнее подчиненных, то он часто просто бьет кулаком по столу и добивается результата. Правда, нередко ценой демотивации своих сотрудников. Золотую середину найти непросто. Для этого как минимум необходимо вооружиться силой безразличия и сценарием поведения в сложной ситуации.

Именно регулярное опробование различных сценариев и выработка собственных при обязательной генерации у себя силы безразличия позволят развивать свою психологическую силу и волевые качества. Действуя точнее в любой ситуации, вы становитесь со временем сильнее.

Сценарии переговоров в наиболее часто встречающихся ситуациях сопротивления мы с вами и рассмотрим в этой главе. Но прежде разделим сопротивление сотрудников на первичное и вторичное.

Первичное сопротивление — сопротивление, вызванное психологическими причинами. По Зигмунду Фрейду, это желание сохранить статус-кво («меня сейчас все устраивает, не хочу ничего менять» и так далее), страх (потерять в доходах, обнаружить свою некомпетентность, потерять объем своего авторитета и власти и так далее), недоверие («а вдруг нас обманут», «неизвестно, приведет ли это к планируемому результату» и так далее), перенос («а на прошлой работе такие решения не сработали», «а в прошлый раз ваше решение ни к чему хорошему не привело» и так далее).

Вторичное сопротивление — сопротивление, вызванное вашими неудачными, ошибочными действиями и решениями. С сопротивлением мы сталкиваемся довольно часто, поскольку очень высока вероятность того, что либо наши действия содержат ошибки, либо подчиненные не полностью нам доверяют, боятся что-то потерять, хотят сохранить все как есть или у них есть негативный опыт прохождения подобных ситуаций.

Поэтому руководителю прежде всего необходимо разобраться с истинной причиной сопротивления, а потом уже действовать. Чтобы на системном уровне снизить уровень сопротивления сотрудников, необходимо повысить их уровень доверия к вам как к лидеру. С этой целью необходимо вовлекать их в принятие решений, передавать им больше полномочий, работать с их мотивацией. На эту тему есть замечательные книги, которые имеет смысл изучить самостоятельно.

Сопротивление при постановке задачи

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться выполнения задачи либо понять и устранить объективные причины, по которым она не может быть выполнена.

Для отношений с людьми. Не расширить зону конфликта с сотрудником, не допустить перевода ролевого конфликта «начальник — подчиненный» в личностный «Иванов — плохой». Исчерпать и завершить ролевой конфликт.

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять его в прямой борьбе за власть с подчиненным. В переговорах с сопротивлением выигравший увеличивает объем своей власти за счет потерянной власти проигравшего. Поэтому руководителю проигрывать такие переговоры очень опасно.

Получая задачу, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

  1. «Нет времени на эту задачу, я и так перегружен».
  2. «Я не справлюсь, не сумею, не обучен».
  3. «Это не входит в мои обязанности».
  4. «Почему я? Пусть это делают другие или вы сами» (как правило, совмещено с одним из трех вышеперечисленных).

В первых двух случаях мы можем иметь дело как с конструктивным, так и с деструктивным сопротивлением. В третьем и четвертом налицо деструктивное сопротивление. Отличить деструктивное сопротивление от конструктивного можно по эмоциональному посылу, который идет от подчиненного при ответе.

Конструктивный: «Рад бы, да боюсь, не смогу», то есть «не могу».

Деструктивный: «Не собираюсь этого делать, подчиняться в этом вам, а причину я найду», то есть «не хочу».

Возможные сценарии переговоров при конструктивном сопротивлении

Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении в первом случае может выглядеть так:

  • «У меня нет времени ее делать, сейчас и так много задач».
  • «Причина только в этом?» По ответу вы сможете понять, имеете ли вы дело с конструктивным или деструктивным сопротивлением. Если ответ «да, только в этом» и вы чувствуете, что сопротивление конструктивное, работник «готов бы, но не может», обращаетесь к нему с вопросом:
  • «Расскажите, какие задачи и к какому сроку вы сейчас выполняете».
  • «Сколько времени нужно на каждую из них?» Пусть сначала подчиненный выскажет свою точку зрения, а потом вы приходите с ним к единому мнению о том, сколько времени на каждую из этих задач нужно на самом деле.
  • «Сколько времени потребуется на еще одну, новую задачу?» Пусть сначала предположение выскажет подчиненный, а потом, разбив задачу на части, вы вместе сможете понять, сколько времени она примерно займет.
  • Теперь, когда у вас появилось расписание задач примерно такого вида, вам остается лишь расставить приоритеты. То есть здесь мы применили важнейшее правило действий в ситуации нехватки любых ресурсов (временных, финансовых, человеческих и других) — расставлять приоритеты.

Главное — помнить, что:

  1. расстановка приоритетов — это ваше право и обязанность. У подчиненного нет права расставлять приоритеты, пока вы четко и ясно ему это право не делегировали;
  2. к срокам выполнения уже имеющихся задач не стоит относиться как к «священной корове». Очень часто эти сроки берутся буквально с потолка и не привязаны ни к какой реальной необходимости. В ситуации дефицита времени очень важно про каждый срок задать самому себе контрольный вопрос: «Для чего был поставлен именно этот срок?»;
  3. срок выполнения новой задачи по возможности подчиненный должен называть сам. Тогда и ответственность будет на нем. Если срок вынуждены назначить вы, тогда надо объяснить, для чего именно такой срок установлен;
  4. сложную задачу лучше разбить на этапы и получить от подчиненного срок выполнения первого этапа. Обязательно проверить его при наступлении этого срока.

Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении во втором случае может выглядеть так:

  1. «Я не справлюсь, не сумею, не обучен».
  2. «Причина только в этом?» По ответу вы сможете понять, имеете ли дело с конструктивным или деструктивным сопротивлением. Если ответ: «Да, только в этом», то обращаетесь к подчиненному с вопросом:
  3. «То есть если я вас обучу, то проблем не будет?», чтобы окончательно убедиться, что сопротивление конструктивное, и почувствовать, что работник «готов бы, но не может».
  4. «Тогда рассказываю…» И далее проводите обучение по традиционной схеме: рассказать — показать — дать попробовать — проверить.

Руководитель часто ленится обучать своих сотрудников, считает, что они и так все должны знать, уметь и понимать. Но это порождает массу проблем: демотивация, некачественно выполненные задачи, падение авторитета руководителя.

В то же время обучение сотрудников (я сейчас имею в виду обучение их самим руководителем по схеме «рассказать — показать — дать попробовать — проверить») решает сразу множество задач: мотивация и приверженность растут, работа делается качественнее, затраты на контроль снижаются, неприятных переговоров становится меньше, ваш авторитет растет, лидерские качества развиваются и так далее.

На самом деле почти каждая задача, которую подчиненный делает впервые, требует такого обучения. Поэтому обучайте подчиненных — и сопротивления будет гораздо меньше. Предложенная схема работает при любом типе конструктивного сопротивления:

  1. Подчиненный высказывает, из-за чего не сможет выполнить задачу.
  2. «Причина только в этом?»
  3. «Если устраним причину, проблем не будет?»
  4. Устраняем причину.

Возможные сценарии переговоров при деструктивном сопротивлении

Деструктивное сопротивление — это неподчинение вам, высказывание, по сути, «Не хочу и не буду» под разными предлогами: «Нет времени», «Не обучен», «Не мои обязанности», «Поручите это другим» и так далее.

Обучайте подчиненных — и сопротивления будет гораздо меньше.

Как только вы поняли, что вашу задачу просто не хотят и не собираются выполнять, то реагировать нужно уже не столько на предлог, сколько на саму «суть послания» подчиненного.

  1. «Это не мои обязанности, я не обучен этому, поручите это другим, я и так перегружен» — и вы чувствуете, что сопротивление деструктивное.
  2. «Правильно я понимаю, что вы сейчас отказываетесь выполнять мое поручение?» Наша задача — дать сотруднику неприятный выбор между ролью «неподчиняющегося» и ролью «готового, но…».

Если подчиненный «готов, но…», тогда необходимо перевести его сопротивление в конструктивное.

  1. «Я не отказываюсь, просто все на мне, я и так перегружен».
  2. «То есть если мы сейчас расставим приоритеты по вашим задачам, то проблем не будет?» — и расставляете приоритеты по вышеуказанной схеме.

Если же он говорит: «Да поручите это другому, почему я?», то это уже воинственная позиция, и ваши меры должны быть соответствующими.

  1. «Да поручите это другому, почему мне?»
  2. «А у вас есть серьезная причина, почему вы не можете?»
  3. «Просто не вижу причин, почему я должен это делать».
  4. «Скажите конкретно, вы отказываетесь это делать — да или нет?»
  5. «Да, отказываюсь».
  6. «А с чего вы взяли, что у подчиненного есть такое право — отказываться от выполнения задач?»
  7. «Я не знаю, но я отказываюсь, поручите это Иванову, он недогружен у нас, это вообще не мои обязанности».
  8. «Вы решили присвоить себе мое право распределения задач?»
  9. «Я хочу, чтобы вы правильно их распределили».
  10. «Вы еще и мои действия решили оценивать? Если я услышу что-то конструктивное от вас, то готов обсудить. Но пока не слышу ничего, кроме выхода из роли подчиненного. И раз так, задача вам будет поставлена в письменном виде, с росписью об ознакомлении».

Теперь у вас и у него есть сценарии поведения. Если сотрудник воюет дальше — получает от вас выговор и в последующем увольняется. Если не воюет, то спокойно работает дальше. Заключительным этапом переговоров является их анализ:

  1. Достигнуты ли цели и почему?
  2. Почему работник позволил себе такое поведение и в чем здесь была ваша ошибка? (Не уделяли ему внимания, были несправедливы и так далее.)
  3. Какие меры вам необходимо предпринять, чтобы сделать этого подчиненного приверженным сотрудником?

Сопротивление при делегировании функции

Делегирование имеет несколько отличий от постановки задачи (таблица 9). Как видим, делегирование гораздо интереснее со всех точек зрения, чем постановка задачи. Поэтому, как только у вас появляются схожие задачи, лучше объединить их в одну функцию и делегировать подчиненному.

Допустим, ваше руководство попросило вас вдруг сделать некий отчет. Вы, в свою очередь, попросили об этом подчиненного. Вынуждены были все ему объяснять и, возможно, столкнулись с сопротивлением. Через ка кое-то время руководство просит сделать еще один похожий отчет. Вы еще раз обращаетесь к подчиненному и проходите этап объяснения и сопротивление заново. И так каждый раз.

Гораздо эффективнее сообщить подчиненному, что теперь подготовка отчетов для вышестоящего руководства — это его функция, у него есть полномочия на сбор информации, задавание вопросов и так далее И он отвечает за то, чтобы отчеты удовлетворяли тех, кто их требует

Вы проводите ему разовое глубокое обучение: какого типа бывают отчеты, с кем контактировать при их составлении, где брать информацию, по каким вопросам ему принимать решения самостоятельно, а по каким спрашивать вас и так далее.

Чтобы уменьшить сопротивление при делегировании, постарайтесь для каждой из функций подобрать подходящего человека:

  • По загруженности. Загрузка должна быть у всех равномерная, это очевидно. Но подсознательно руководитель вешает больше на приверженных или просто не умеющих отказывать сотрудников. И меньше нагружает тех, кто оказывает или может оказать сопротивление.
  • По типу личности. Кому-то больше нравятся переговоры, кому-то — поиск информации и составление отчетов, кому-то — творческие задачи и так далее Не учитывая этот фактор и поручая сотруднику не вполне подходящую для него работу, руководитель порождает сопротивление.

Кроме того, делегирование предполагает определенную технологию передачи полномочий и ответственности. Об этой технологии руководитель, как правило, либо не имеет представления, либо ему не хватает морально-психологической зрелости для делегирования, например:

  • он не доверяет своим сотрудникам, не верит в них, считает, что они не смогут выполнять функцию достаточно хорошо;
  • хочет все контролировать, чувствовать свою власть и не упускать ее из рук;
  • ленится объяснять, рассказывать, показывать;
  • не хочет отдавать интересные для себя задачи подчиненным.

Из-за вышеуказанных причин руководитель превращает делегирование в постановку задач, оставляет ответственность за принятие решений на себе, тратит много лишнего времени на контроль, может вмешаться в любой момент в работу подчиненного со своими новыми указаниями и так далее. Как следствие, сотрудник старается лишний раз уточнить что-то у руководителя, переспросить, согласовать и так далее. В результате полномочия, ответ-ственность и большой объем работы остаются на руководителе, и делегирования не происходит. К этим же последствиям приводит и несоблюдение технологии делегирования.

Технология делегирования представляет собой следующее.

  1. Разовый глубокий процесс обучения. Обучать необходимо именно этой функции, даже если сотрудник выполнял ее в своей жизни много раз на предыдущих местах работы (допустим, посещал точки клиентов, делал отчеты, принимал сотрудников на работу и так далее). Однако именно у вас, в вашей компании, в этот момент есть свои требования, приоритеты, ценности, особенности при выполнении данной функции. Именно им необходимо обучить с самого начала. Эффективное обучение происходит по технологии: рассказать — показать — дать попробовать — проверить. Времени это занимает немало, но такое решение относится к категории «плохо сейчас — хорошо потом». В результате обучения у сотрудников станут реже возникать вопросы по процессу, а вы гораздо меньше времени и усилий будете тратить на контроль, согласования и принятие решений. Сотрудник же будет мотивирован обучением, ответственностью и полномочиями.
  2. Передача четких полномочий. Полномочия должны быть переданы четко, а не размыто. Например: «Скидки до 5% даешь на свое усмотрение, если необходимо выше — согласовываешь со мной»; «На должность ниже заместителя начальника отдела принимаешь сам, кандидатуру заместителя начальника согласовываешь со мной»; «Проблемы, решение которых стоит меньше 500 долларов, решаешь на свое усмотрение (в конце месяца просто отчет), если решение стоит дороже — согласовываешь со мной».
  3. Обозначение точки прерывания делегирования. Все-таки вы можете ошибиться при делегировании, и сотрудник не справится с порученной функцией. Забрать ее у подчиненного назад — значит демотивировать его. Чтобы избежать демотивации, точку прерывания делегирования лучше заложить изначально. «Чем закончится первый этап твоей работы? Когда это будет? Вот я тебя и проверю в это время». Либо назначить сотрудника исполняющим обязанности. Если по итогам проверки вы поняли, что выбрали не того для данной функции, можете с чистой совестью эту функцию у него забрать либо разбить первый этап на еще более мелкие этапы, провести дополнительное обучение и так далее.
  4. Запрет на «лишние согласования». Если сотрудник перестраховывается и лишний раз просит вас принять решение по тем стандартным пунктам, по которым вы его уже обучили и дали ему полномочия, то не стоит подкреплять его поведение положительно. Наоборот, после первого обращения скажите ему: «А для чего вы обратились?»; «Еще раз объясняю ваши полномочия: решение принимаете вы, и ответственность на вас. Так что действуйте, и ко мне в таких стандартных ситуациях больше не обращайтесь».
  5. Если вмешались, извиняемся. Бывает, что все же руководитель вспомнил новое требование или под давлением важности и срочности результата решил-таки вмешаться в уже делегированную сотруднику функцию. Допустим, вы вмешались в его переговоры или ход сделки с клиентом; вспомнили, что при подготовке отчета нужно еще делать то-то и то-то и так далее Если вы после этого посчитали, что просто спасли ситуацию и поступили абсолютно правильно, то подчиненный решит, что надо на всякий случай с вами впредь советоваться и все согласовывать. В результате делегирование быстро превратится в постановку задачи.

Поэтому если уж вы вмешались в уже делегированную сотруднику зону, то лучше извиниться за это и сказать, чтобы впредь он не обращался к вам за советами и согласованиями, то есть прямо запретить ему это. Тогда делегирование сохранится, сотрудник продолжит чувствовать себя ответственным и самостоятельным.

Обычно же делегирование руководители заменяют переваливанием — как раз в тот самый момент, когда очень перегружены, и надо бы на кого-то сгрузить часть своей работы. Времени на сам процесс делегирования тратится минимум, и получается, что хорошо сейчас, а плохо потом. Делегирование в итоге превращается в постановку задачи.

Но до технологии делегирования еще предстоят порой очень даже непростые переговоры о том, чтобы сотрудник захотел принимать на себя делегирование. Если задачу он еще может сделать против своей воли, под нашим нажимом, то принятие делегирования под нажимом трудно представить эффективным.

Причины сопротивления делегированию те же: при первичном сопротивлении:

  • сохранение статус-кво, нежелание усложнять свою жизнь;
  • страх не справиться или потерять статус, власть, быть несправедливо перегруженным;
  • негативный опыт выполнения подобной работы и его перенос сюда;
  • недоверие к вам;

при вторичном сопротивлении:

  • руководитель нагружает и так перегруженного;
  • выбирает для данной функции неподходящего человека;
  • переваливает, а не делегирует;
  • не мотивирует или неумело мотивирует сотрудника на выполнение данной функции;
  • допускает другие управленческие ошибки.

Если вы:

1. Выбрали подходящего человека по типу личности и загруженности.

2. Замотивировали его на выполнение данной функции, показав, что:

  • он вырастет вместе с компанией;
  • научится и освоит новую функцию;
  • от него в компании теперь будет зависеть больше;
  • многие будут обращаться к нему с вопросами и тому подобным, то есть его власть и влияние увеличатся;
  • вы будете видеть в нем приверженного сотрудника, соответствующего вашим ценностям и ожиданиям.

3. Осуществили делегирование по вышеуказанной технологии, то любое конструктивное сопротивление вы убрали на корню.

Еще лучше сразу, при приеме на работу, говорить сотрудникам, что с каждым месяцем объем их функций будет расти, им нужно учиться выполнять эти функции все качественнее и быстрее, и зарплата к объему данных функций прямо не привязана. То есть с самого начала работы в компании готовьте сотрудников к будущему делегированию, потом это позволит вам избежать сложных переговоров при делегировании.

Если момент упущен, то найдите ближайший удобный повод — разговор по итогам года, полугодия, квартала, на аттестации или просто ближайший глубокий разговор с подчиненным. Сообщите как факт, что планируете расширять его зону полномочий и ответственности. Потом переговоры уже непосредственно о делегировании конкретной функции пройдут гораздо легче.

И конечно, старайтесь подбирать людей, желающих учиться и развиваться, они воспринимают делегирование гораздо легче. Таким образом, любое сопротивление правильно осуществляемому делегированию оказывается из серии «не хочу», то есть деструктивно.

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться перехода функции от вас к подчиненному. Время руководителя стоит дороже, чем время подчиненного, поэтому переход любой функции от первого ко второму прямо выгоден компании.

Для отношений с людьми. Замотивировать сотрудника новыми полномочиями и ответственностью. Как минимум не расширить зону конфликта с сотрудником, не допустить перевода ролевого конфликта «начальник — подчиненный» в личностный «Иванов — плохой».

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.

С самого начала работы в компании готовьте сотрудников к будущему делегированию полномочий.

Узнав о вашем желании делегировать ему какие-либо функции, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

  1. «Я и так перегружен».
  2. «Я не справлюсь, не сумею».
  3. «Это не входит в мои обязанности, мы об этом не договаривались, когда меня принимали».
  4. «Почему я? Пусть это делают другие или вы сами» (как правило, совмещено с одним из трех вышеперечисленных).
  5. «А зарплату мне за это повысят?» Первые четыре объединим в группу «не хочу», а пятое возражение «готов, но за доплату» рассмотрим отдельно.

Возможный сценарий переговоров при сопротивлении делегированию из серии «не хочу»

1. «Я планирую передать вам одну важную функцию». Я всегда так говорю подчиненным, потому что реально любая функция важна, и, осознавая это, принимать делегирование подчиненному легче. «Именно благодаря этой функции наша компания (отдел) сможет вовремя (качественно) выполнить (отчитаться)» и так далее. Здесь следует подчеркнуть важность вклада сотрудника и придать осмысленность его деятельности — это необходимое условие мотивации. «Я рассчитываю именно на вас и выбрал я вас не случайно, потому что вы себя уже не раз проявляли как надежный (опытный, квалифицированный, трудолюбивый и так далее) сотрудник».

Это не должно выглядеть как лесть и манипуляция, но именно как обобщение нескольких фактов. Поэтому стоит ограничиться одним, но точным термином. «Кроме того, я знаю, что вы больше любите общение с людьми (работу с документами, работу на компьютере, работу с информацией, новые интересные задачи, стабильные функции и так далее). Это так?»

Если вы знаете сильные стороны и склонности данного сотрудника, то сможете получить согласие. «Выполнение именно этой функции позволит вам вырасти вместе с компанией (научиться и освоить новую функцию; стать еще более значимым человеком в компании; увеличить объем своих полномочий, доступа к информации, вышестоящему руководству, то есть объем власти; зарекомендовать себя как приверженный сотрудник, соответствующий нашим (моим либо руководства компании) ценностям и ожиданиям (выберите то, что соответствует потребностям данного конкретного подчиненного). Готовы?»

2. «Нет, спасибо, но у меня и так задач хватает, мы не договаривались об этом».

3. «То есть вот так с ходу не готовы?» Фиксируете не отказ, а просто неготовность согласиться сразу, так вам будет легче изменить его позицию. 4. «Да, не готов».

5. «У вас есть серьезные причины возражать? Пожалуйста, расскажите. Если я сочту их конструктивными, то делегировать вам не буду. А если нет, то дальнейшие отказы уже не принимаются. Хорошо?» Последний вопрос задается лишь для того, чтобы подчиненный мог сохранить лицо, то есть из вежливости, а не из заискивания в надежде получить его согласие.

Если он ответит «нет», то уже придется настоять:»Неконструктивные отказы я не приму».

Теперь надо выслушать его причины, и если они конструктивные, то устранить их (обучением, расстановкой приоритетов и так далее). Если же ничего конструктивного вы не услышали, то:

6. «Серьезных причин я не услышал, поэтому переходим к делегированию, как и договаривались. Еще раз повторяю, возможно, я не очень правильно акценты расставил, что…» (и повторяете «мотивационный спич» из п. 1). То есть решение принимать вам, а не подчиненному.

Помните это и не позволяйте ему меняться с вами ролями и принимать решение, что ему делать, а что нет. Повтор «мотивационного спича» необходим опять же для того, чтобы сохранить лицо проигравшему вам оппоненту. Здесь, конечно, придется проявить определенную настойчивость, волевые качества и, безусловно, силу безразличия.

7. Можно еще немного поработать с его картиной мира: «Скажите, вы через год, через два, три или пять планируете выполнять все тот же объем работы? Мы ждем от сотрудников постоянного расширения своей ответственности».

8. Если и это не помогло и подчиненный упорно отказывается без каких-либо уважительных причин, то в подобных случаях применяете одну из схем: «Правильно я понимаю, что вы сейчас демонстрируете неподчинение руководителю?»; «А с чего вы взяли, что имеете право себя так вести?»; «Пишите объяснительную, с завтрашнего дня начинаем полную проверку вашей работы. Подготовьте отчет».

9. После глубокой проверки с детальнейшим расспросом остается дать сотруднику последний шанс. «Итак, если вы берете на себя эту функцию и исправляете все, что мы нашли во время проверки, то я готов забыть наш неприятный разговор и спокойно работать дальше». Если он этим шансом не воспользуется, тогда уже, скорее всего, целесообразно расставаться с ним.

Возможный сценарий переговоров при сопротивлении делегированию из серии «готов, но за доплату»

  1. Произносите «мотивационный спич». «Готовы?»
  2. «А зарплата моя от этого увеличится?»
  3. «А с чего вы взяли, что в нашей компании зарплата растет прямо пропорционально объему задач и функций?»
  4. «Ну, я думаю, что это было бы справедливо».
  5. «Зарплата у нас назначается по другим принципам и технологиям (озвучьте их, можете их взять из главы про материальную мотивацию). А вопрос ваш про зарплату в такой момент напоминает торг с руководителем. В нашей компании он недопустим. Чтобы больше такого не было». Закрываете эту тему.
  6. «Теперь про функцию. Других возражений, как я понял, у вас не было? Итак, возможно, я неправильно акценты расставил…» (и повторяете «мотивационный спич»).

Далее анализируете переговоры:

  1. Достигнуты ли цели?
  2. Что способствовало этому?
  3. Почему сотрудник так себя вел и в чем были ваши ошибки?
  4. Какие системные действия стоит предпринять по отношению к данному сотруднику?

Сопротивление при повышении требований к работе

Жизнь идет вперед, и каждый день повышает требования к работе вашей компании. Конкуренция растет, конкуренты развиваются, их количество всегда увеличивается. И все это означает, что стоять на месте, выполнять работу теми же темпами и способами, с тем же качеством, что и год назад, два года назад, равносильно уверенным шагам назад. Жизнь повышает требования к компании, а вы вынуждены повышать их к своим работникам.

Однако подчиненные, уже вошедшие в привычный темп работы, работающие «на автомате», очень часто сопротивляются этому, потому что ломать свои привычки — это сложно, неприятно, иногда и страшно и так далее Гораздо проще делать то, что у тебя и так хорошо получается, выполняется по привычке и не требует больших умственных и волевых усилий.

Выход здесь один — требовать, а не уговаривать. Помимо уговаривания другая распространенная ошибка — просто повысить планку, взяв с потолка конечные цифры: «Выработку нужно повысить на 15%», «Продажи нужно увеличить на 15%» и так далее.

Откуда взялись именно 15%? Почему не 17% и не 13%? За счет чего должны вырасти продажи и выработка на 15%? Сотрудники должны больше стараться? Или рынок растет и усилия сотрудников здесь ни при чем? В общем, пустых мест в таком подходе немало, и подчиненные их видят или как минимум чувствуют.

Лучше увеличивать требования не к результатам (на которые помимо сотрудника влияет еще множество не зависящих от него факторов), а к конкретному поведению подчиненного, из которого и складывается результат.

И конечно, поднимать планку не во всем и сразу, а поочередно к каждой из функций, регулярно повышая требования по:

  • качеству работы;
  • уровню удовлетворенности клиентов;
  • скорости работы;
  • количеству ошибок;
  • количеству звонков;
  • количеству успешных переговоров;
  • экономии ресурсов;
  • новым, современным способам выполнения работы и так далее.

Периодичность этих переговоров может быть разной — от одного раза в неделю до одного раза в год в зависимости от ситуации, вашего управленческого стиля и особенностей конкретного подчиненного. Главное, чтобы эти переговоры стали периодическими и у подчиненных вместо привычки выполнять свои функции на автомате выработалась привычка постоянно улучшать свою работу.

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться того, чтобы подчиненный начал выполнять одну из своих функций на более высоком уровне, чем обычно. Не пообещать доплаты.

Для отношений с людьми. Сохранить рабочие отношения с сотрудником, не допустить деструктивного конфликта.

Лучше увеличивать требования не к результатам, а к конкретному поведению, из которого и складывается результат.

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.

Узнав о вашем желании повысить требования, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

  1. «Это невозможно, я не успею» и так далее.
  2. «Это не нужно, все и так хорошо».
  3. «Это никому еще не приносило успеха».
  4. «Мы об этом не договаривались, когда меня принимали».
  5. «А зарплату мне за это повысят?»

За всем этим скрывается, как правило, желание сохранить статус-кво и страх обнаружить свою некомпетентность. То есть все это деструктивное сопротивление из серии «не хочу».

Возможный сценарий переговоров при сопротивлении повышению требований к работе из серии «не хочу»

1. «Конкуренты идут вперед, и нам нельзя отставать. По количеству звонков (ошибок, успешных встреч и так далее) (выберите что-то одно) вам необходимо сделать очередной небольшой шаг вперед». То есть вы не обращаетесь к подчиненному как к находящемуся в роли «отстающего и неуспешного», а помещаете его в роль «постоянно, понемногу, шаг за шагом совершенствующегося». Из этой роли ему дальше трудно будет выйти. «Вы готовы к этому?»

2. «Да все нормально, результат и так хороший, вы просите невозможного».

3. «Это не просьба, не пожелание, а требование, оно к исполнению обязательно». Очень важно суметь произнести именно такие требовательные слова, не дать здесь слабину. «Но если есть какие-то конструктивные возражения, я готов вас выслушать и что-то скорректировать». Далее слушаете внимательно и не ввязываетесь в спор.

4. «Ваша точка зрения понятна, но требование не меняется» (хотя если что-то конструктивное услышите, то стоит скорректировать). «Уверен, что именно такой опытный (умелый, трудолюбивый) сотрудник (выберите одно подходящее), как вы, справится с этим».

Тем самым вы позволяете подчиненному сохранить лицо как проигравшему в переговорах с вами и добавляете немного мотивации. «Я жду от всех вас постоянного развития, иначе мы будем в хвосте рынка». Устанавливаете ценность постоянного развития. «Поэтому я рассчитываю на вас, и, пожалуйста, не разочаровывайте меня своим сопротивлением. Эта тема закрыта».

Прекращаете переговоры на тему «хочу-не хочу, буду-не буду», так как они носят деструктивный характер, и не позволяете больше к этой теме возвращаться. Устанавливать требования к работе подчиненного — это ваше право, а не его. «Давайте теперь обсудим, чему и как вам нужно научиться, чтобы справиться с новым требованием». Таким образом переходите к конструктивному обсуждению необходимого обучения: рассказать — показать — дать попробовать — проверить.

5. Завершаете переговоры мотивирующе: «Я очень

©  vc.ru