Лучшие из лучших
Только треть из 200 британских компаний способна удержать всех или большинство своих перспективных сотрудников. Менее одной четверти организаций считают, что их деятельность способствует подготовке будущих руководителей.
Эти данные были получены в ходе опроса "Перспективный сотрудник - зачем он нужен?", недавно проведенного рекрутами и HR-специалистами Hay Group совместно с Management Consultancies Association. Исследование показало, что большинство организаций не способны самостоятельно выявлять талантливых сотрудников и способствовать их росту.
Крис Уоткин, руководитель отдела по управлению талантами Hay Group, сказал: "То, как мы обращаемся с перспективными кадрами, и те шаги, которые мы предпринимаем, чтобы гарантировать успех сотрудников, обладающих способностями и желанием стать лидерами, имеют сейчас гораздо большее значение, чем когда-либо. С уходом на пенсию поколения baby boom среди талантливых работников засияет огромная брешь, которую многие организации всячески постараются заполнить".
Он полагает, что лишь немногие отделы персонала выясняют будущие потребности бизнеса, прежде чем начать программу по поддержке перспективных кадров. Подобные программы должны иметь соответствующую мотивацию. Например, нужно заполнить определенные вакансии специалистов или помочь молодым дарованиям пробиться в верхние слои компании. Но Уоткин считает, что не все организации нуждаются в программах по поддержке перспективных кадров. "Хуже всего, если компания будет подогревать заинтересованность и надежды перспективных сотрудников, а потом не сможет найти для них места", - добавил он.
Дотянуться до звезд
Многие организации способны выявить "звездных исполнителей", если они исключительно хорошо работают на своих нынешних должностях. Однако, быть звездным исполнителем означает просто подходить для выполнения определенной работы. Это может и не быть постоянной характеристикой и не всегда означает готовность к продвижению по службе.
Перспективные сотрудники могут дорасти до руководящей должности. Иногда человек с высоким потенциалом имеет определенные задатки для успешного выполнения этой работы, но чтобы преуспеть без знаний и опыта потребуется много времени, хотя, в конце концов, они покажут высокие результаты. Такие перспективные кадры намного сложнее выявить.
Уоткин заметил, что важность инвестирования в программы по развитию перспективных кадров заключается не только в выявлении самых талантливых людей в организации, но и в активизации их деятельности с тем, чтобы они в скором времени были готовы занять высокие посты.
Исследование Hay Group также продемонстрировало, что в наиболее успешных компаниях разработан четкий процесс выявления лучших сотрудников в штате.
Готов, желаю и могу
Уоткин советует: "Оценивая наличие высокого потенциала у сотрудника, сначала спросите себя:
- Готовы ли они? Есть ли у них знания и опыт, чтобы занять новую должность?
- Есть ли у них желание? Хотят ли они повышения в организации?
- Способны ли они? Обладают ли они соответствующими характеристиками?"
В этих характеристиках можно выделить так называемые "факторы роста", которые определяют долгосрочную перспективу (это важно при оценке склонности к лидерству), и факторы компетенции, которые определяют успех в определенной должности, то есть краткосрочную перспективу для конкретной работы.
По мнению Hay Group, существуют четыре "фактора роста", которые влияют на способность человека развиваться в течение времени. Сюда входят способность широко мыслить, любознательность и желание учиться социальному пониманию (эмпатия) и эмоциональное равновесие.
Все эти черты должны явно присутствовать в личности и использоваться ею на высоких руководящих постах. Тем не менее, схема работы с перспективными кадрами не должна заменять общую программу работы с персоналом.
Нужно всего лишь:
- Знать, что требуется вашей организации.
- Увидеть в человеке долгосрочную перспективу, отмечая "факторы роста".
- Разделять долгосрочные лидерские задатки и краткосрочной перспективы, касающейся выполнения конкретной работы.
- Помогать росту сотрудников.
- Применять эффективные схемы на практике.
Как воспитать лидера
Крис Уоткин, глава департамента по управлению талантами, Hay Group
Каковы необходимые условия для оценки перспективных кадров? Перед тем как оценивать перспективные кадры, нужно иметь четкое и объективное представление о способностях сотрудников и требованиях организации относительно будущих должностей. Это означает, что необходимо разработать "план развития" руководящих ролей. Необходимо показать, как каждая роль будет увеличиваться по своему значению и какой вклад внесет в общую бизнес-стратегию. А также показать характеристики, которые будут способствовать достижению успеха в каждой роли.
Как оценить перспективные кадры?
Самое главное не просто взглянуть на перспективного работника, а спросить себя: как можно использовать его потенциал? Является ли целью оценка долгосрочной перспективы для руководящих должностей? Если это так, не забудьте про факторы роста, определяющие поведение в течение долгого времени, основные лидерские качества и предыдущий опыт.
Оценивая перспективного сотрудника для немедленного вступления в новую должность, необходимо принять в расчет уникальные лидерские качества, соответствующие этой определенной должности.
Какой бы уровень вы не оценивали, не стоит ограничиваться только кандидатами, выдвинутыми их непосредственным начальником. Ведущие организации собирают и анализируют все полученные данные, чтобы выбрать лучших из лучших.
Как развивать перспективные кадры?
Обычного продвижения по службе или смены заданий для перспективных сотрудников недостаточно. Для развития им требуются повышенное внимание и забота. Организация должна рискнуть и предоставить широкий выбор возможностей для роста своих сотрудников.
© @Astera
