Как перестать работать в выходные и наконец-то научиться делегировать: опыт одного тимлида
Всем привет, меня зовут Иван Михеев, я Chief Technology Officer маркетплейса авторских туров YouTravel.me, где руковожу разработкой, поддержкой и всем, что связано с технической частью бизнеса. Сегодня я хочу вам рассказать о том как делегирование влияет на эффективность команды, и что нужно, чтобы правильно делегировать.
Кто такой руководитель?
Роль руководителя формально сводится к четырём основным задачам: планирование работы команды, организация процессов, мотивация сотрудников и контроль выполнения плана. Формула идеального распределения рабочего времени руководителя — 80% стратегического развития и 20% операционных задач. Конечно, это условные значения и все зависит от вашего контекста, но я убежден, что если «операционка» занимает больше половины времени — это проблема.
Часто бывает, что у руководителя нет времени на непосредственно управление, потому что он регулярно вынужден уделять внимание вопросам команды, решать мелкие проблемы и частные случаи. Команда в таком случае страдает «выученной беспомощностью» — сотрудники не видят в себе силы решать проблемы самостоятельно и не готовы брать на себя ответственность за принятие решений. Это не значит, что сотрудники намеренно саботируют работу или некомпетентны, —, руководитель своим поведением даёт им понять, что без его помощи они не справятся. Задача руководителя — научиться грамотно выстраивать эффективный процесс делегирования задач и сделать команду более автономной.
«Красные флаги» того, что вы делегируете неправильно
Вы не успеваете отвечать на вопросы команды, и непонимание копится. Сотрудники дизориентированы, без вашего ответа они не могут двигаться дальше, задачи не выполняются.
Вы не можете уйти в отпуск, потому что вам некому делегировать свои задачи.
Вам требуется много времени на рутинные задачи вроде согласования договоров и счетов, но более важные, стратегические вопросы из-за этого не укладываются в спринт и копятся снежным комом.
Больше 15% задач решаются в режиме асап-ов и авралов, хотя и сотрудников, и ресурсов у команды, кажется, достаточно.
Как итог — эффективность команды зависит не от эффективности её участников, а от того, насколько вовлечён руководитель, и, как ни усиливай команду и ни меняй её структуру, итоговый результат останется тем же и будет зависеть только от вас.
Как вообще можно делегировать?
Для начала разберемся с видами делегирования — американский консультант по вопросам управления Стивен Кови предлагает такую классификацию:
Делегирование исполнения. В таком случае вы доверяете сотрудникам выполнение задач, но контролируете каждый шаг и промежуточные результаты. Такое делегирование нормально, если ваша команда делает однообразные повторяющиеся задачи, не требующие креативного подхода
Делегирование руководства — вы контролируете только итоговый результат, а ответственность за него и способ его достижения несёт на себе команда. Этот подход работает тогда, когда заранее способ достижения определить нельзя — например, в задачах разработки, где есть место для различных подходов к решению.
У делегирования руководства есть уровни:
Первый уровень. Сотрудник может предлагать варианты решения, а вы — выбрать желаемый
Второй уровень. Сотрудник приходит к вам с конкретным решением и способен обосновать его выбор, а вы — вносите коррективы.
Третий уровень. Сотрудник предлагает не только решение, но и план его воплощения. Руководитель занимает позицию наблюдателя, а уровень ответственности сотрудника заметно возрастает.
Четвертый уровень. Сотрудник полностью ответственен за достижение решения — вы проверяете только результаты в формате ретроспективы. Сотрудник здесь выступает полноценным экспертом в своей области и несет ответственность за все этапы процесса.
Пятый уровень — когда команда в принципе не обращается к руководству и замыкает на себя весь процесс исполнения, но он применим к топ-менеджменту компаний.
В зависимости от контекста и важности задачи руководитель может применять делегирование различных уровней. Чем сложнее и приоритетнее задача — тем нужнее ваше вовлечение, и уровень делегирования будет ниже. Но если вы будете придерживаться только первого уровня — когда даже выбор способа решения любой задачи зависит от вас — вам будет трудно масштабироваться.
Как воспитать в команде (и в себе) новую культуру делегирования?
Надо дать понять команде, что вы сами готовы к делегированию — для этого придётся начать с себя и перестроить собственный подход к работе.
Не давайте команде готовые решения. Первый шаг на пути к самостоятельности команды — отсутствие готовых решений и ответов от руководителя. С каким бы вопросом ни пришёл к вам сотрудник и как бы ни был велик соблазн дать ему готовый план действий, сдерживайте себя. Задайте сотруднику наводящий вопрос вроде «А как бы ты поступил сам? Какой ответ ты хочешь получить»? Такие вопросы могут поначалу раздражать сотрудников, но мотивируют их думать самостоятельно — это эффективно лечит «выученную беспомощность».
Позвольте сотрудникам ошибаться. Часто руководитель старается «подложить солому» в любых процессах и уберечь команду от ошибок. Более грамотный подход — создать безопасное пространство для ошибок, например, заложить больший срок на выполнение или организовать «песочницу» экспериментальных подходов. Ваша задача — дать сотрудникам возможность ошибаться и приходить к верному решению задачи самостоятельно, при этом не допуская фатальных последствий этих ошибок для команды и бизнеса. Важно проводить ретроспективу таких ошибок, закреплять правильные выводы и не обесценивать старания команды.
Регулярно давайте обратную связь. Она должна быть своевременной, конструктивной, и, главное, неотвратимой — только получая фидбек от руководителя, команда учится действовать самостоятельно и достигать нужного результата. Есть несколько общепринятых стандартов обратной связи. Например, модель BOFF (Поведение (Behavior) — Результат (Outcome) — Чувства (Feelings) — Будущее (Future) предполагает обсуждение ошибки с точки зрения рефлексии, чувств руководства и обсуждения планов на будущее, чтобы такого не повторялось. При подходе SOR (Стандарт (Standard) — Наблюдение (Observation) — Результат (Result) руководитель высказывает свое мнение о сотруднике по результатам своих наблюдений, рассказывает, к чему приводят замеченные систематические ошибки или нарушения регламентов
Доверяйте команде, с которой работаете. Одновременно самое простое и самое сложное правило, но без него эффективного делегирования не получится. Помните, что с вами работают профессионалы в своей области которые проходили этапы отбора и у которых тоже есть опыт за плечами. Начните верить, что они способны достичь результата и это непременно случится!.
Подытожим: как стать эффективным делегирующим руководителем?
Для начала проанализируйте текущую ситуацию в команде и постарайтесь выявить красные флаги, о которых мы говорили выше. Если они есть — настала пора менять подход к управлению.
Обратите внимание на структуру команды, функции каждого сотрудника, степень его автономности в рамках текущих задач. Выстройте план перехода каждого сотрудника и всей команды в целом на новый, более зрелый уровень делегирования задач, и составьте план вашего собственного роста — подумайте, на каких этапах вы дадите больше свободы сотрудникам, как и когда вы готовы возвращаться с фидбеком и какие уровни делегирования готовы допустить.
Помните, что основная ваша цель — рост автономности работы команды без потери производительности и качества. Команда под вашим управлением должна стать более зрелой, самостоятельной, а ваш фокус должен сместиться в сторону стратегического планирования. Эффективный руководитель — тот, который может поделить между сотрудниками и командами направления работы, обозначить ожидаемые результаты и получить готовый продукт в срок.
Если вы сотрудник под началом руководителя, не бойтесь брать на себя ответственность и проявлять проактивность — это поможет не только вашей команде, но и руководителю. А если вы руководитель — доверяйте своим подчинённым и смело делегируйте задачи!
