Как бизнес-аналитику не делать “чужую” работу
В ИТ-команде идея бизнес-аналитиков не выполнять «чужую» работу — иллюзия. Вместо этого — думайте о том, как сделать свою работу более эффективной. Работайте в профессиональной команде, где каждый знает обязанности. Если мыслить стратегически, с учётом карьерного роста, — то ещё и как создать больше ценностей для компании.
Картинка специально для этой статьи сгенерирована Chat GPT
В Agile/Scrum команде нет «чужой» работы
Многим в профессии хотелось бы верить, что бизнес-аналитик в ИТ — «рафинированная» роль, которая только взаимодействует с бизнесом, служит «мостом» между бизнесом и командой разработки. Поэтому идеи поучаствовать в тестировании, разобраться в коде, поработать в поддержке, объяснить программисту требования, которые он не читает, вести задачи в джире, программировать на SQL или Питоне, разрабатывать и тестировать интеграции, — вызывают разумный вопрос о «чужой» работе.
В российской практике, в ИТ-командах бизнес-аналитики выполняют работу системных аналитиков. Роль может называться по-разному: бизнес-аналитик, системный аналитик — суть одна.
Элита бизнес-аналитиков — в управленческом консалтинге и называется управленческими консультантами, но это не ИТ-команда. Это — другое. Птицы «высокого полёта» должны идти в McKinsey. Делать чужую работу там не даст менеджмент.
Внешние бизнес-аналитики существуют в мире, в России практически — нет. Они — вне команды, пишут бизнес-требования за большие деньги — и до свидания. В проектах не работают и не будут выполнять ничью чужую работу, потому что это не прописано в контракте. Таковы реальности.
Позиции аналитиков в ИТ как раз и предполагают, что они будут делать немного чужой работы — помогать разработчикам, техническим писателям, дизайнерам, скрам-мастеру, тестировщикам.
В Agile/Scrum нет понятия «аналитиков», а есть «разработчики», которые взаимозаменяемы, поэтому делать «чужую» работу аналитик — обязан.
Должностная инструкция сильно не поможет
Надежда на то, что должностные инструкции спасут — слабый аргумент. Деловая практика компании важнее, потому что так компания привыкла работать, так у неё работают аналитики. Зачем заниматься выяснением отношений в юридическом плане — проще перед началом работы познакомиться, как организована работа.
Возможно ли «построить» людей силой своего авторитета?
Идея, что силой авторитета, можно «построить» людей вокруг, заставить заниматься «свои делом» — сработает, если а) авторитет высок, б) вы знаете, как организовать процесс, и что при такой организации результат в данной компании будет лучше, в) существует поддержка менеджмента — на вас ведь мгновенно нажалуются.
Взаимозаменяемость в Agile выгодна работодателю — роль «аналитика» позволяет принимать на работу разработчиков низкого уровня, дешёвых — т.е. чтобы часть их работы делали аналитики. Ни у кого не вызывает сомнений, что старший разработчик может спроектировать REST API самостоятельно или написать алгоритм. На практике же, для таких задач выделяют аналитика, а вместо старшего разработчика –берут джиниор-кодеров.
Думать в стиле «как не делать» — вредно
Представьте себе главного бухгалтера, который будет думать, как не делать работу кладовщика. Ему и в голову такое не придёт, потому что он знает, чем он должен заниматься, и как улучшать свою работу.
· Фокусироваться на том, «как не делать» — вредно ментально. Фокус энергии смещается от творчества, развития — к дрязгам и пустоте.
· В коллективе, когда человек ищет как «не делать», выглядит немного асоциально. Возможно, коллеги ничего не скажут, но кто будет иметь дело с человеком, который говорит «нет»?
· Выполнение чужой работы может быть, наоборот, полезно — для лучшего понимания задачи и проблем, которые возникают у других членов команды. В западном менеджменте, есть практики, когда топ-менеджеры энергетических компаний один день в году работают рядовыми монтажниками. Это не показуха, а способ лучше увидеть процессы изнутри. Аналитику невредно начать работу с техподдержки продукта, хотя, кажется — не по рангу.
Где же выход:
1. Думайте, как выполнять эффективнее свою работу
Главный принцип эффективности работы и построения карьеры — капитализация знаний и опыта. Идея карьеры не в том, чтобы выполнять больше, а находить «рычаги» повышения эффективности, собственного роста. Если аналитик знает, как сделать быстрее, на другом уровне качества или принести больше полезности заказчикам — его ценность возрастает.
Например, можно организовать процесс сбора требований — не чтобы аналитик бегал за бизнес-стейкхолдерами, а чтобы они сами заносили требования в структурированном виде в подготовленные аналитиком формы. Инструменты ИИ — помогают создавать UML диаграммы по текстовому описанию, генерировать код на Питоне, формировать SQL запросы.
2. Работайте в профессиональных мотивированных командах
Вместо того, чтобы искать, как не делать «чужую» работу, ищите профессиональные мотивированные команды, в которых проблемы убеждать в профессиональных обязанностях, что-то доказывать — нет.
В команде профессионалов проблемы «своей» и «не своей» работы не существует. Профессионал знает, как организовать свою работу, знает, что ему нужно на входе, что он даст на выходе.
Быть профессионалом — недостаточно. Сейчас полно «перегоревших» людей, со своими обидами, осторожностью, неспешностью и своеобразным мировоззрением. В действительности — полностью демотивированых. Они могут быть профессионалами, но в реальной работе — с ними больше проблем. Ищите правильные команды.
Мотивированные профессионалы — люди, которые нацелены на успех дела, которые «прокачаны» в саморазвитии в том смысле, что никогда не ставят тщеславие на первое место.
А если это моя единственная возможность — работать на конкретную компанию, пусть унижают и вытирают ноги, зато стабильно или что-то в том роде? Неправда. Смотрите на вещи шире.
3. Для карьеры — мыслите стратегически
Рост в карьере начинается не когда делается больше, а когда начинаете мыслить стратегически — улучшать процессы, создать новые ценности для бизнеса.
Поэтому подходить к «не своей», на первый взгляд, работе нужно селективно. Если карьера и развитие — цель, то жизненно необходимо:
а) видеть, какая «не своя» работа повысит собственную ценность,
б) отдавать приоритет этой работе, браться за неё, правильно преподносить результаты. Приоритеты и ограниченное время расставят остальное по своим местам.
