Что я понял о цифровой трансформации бизнеса спустя десять лет разработки ИТ-систем для компаний
Собственники бизнеса не считают финансовые эффекты, сотрудники саботируют, а некоторым цифровизация вообще не нужна. Собрал ошибки компаний, которые задумываются о трансформации бизнеса, и примеры, как с этим справиться.
Больше десяти лет я работаю в IT-сфере, где занимаюсь разработкой и внедрением веб-сервисов, мобильных приложений и отраслевых CRM-систем для бизнеса. За время работы у меня было множество клиентов и появилось несколько убеждений о том, почему у компаний не получается совершить цифровую трансформацию. О них и расскажу — приглашаю в комментарии обсудить.
Цифровая трансформация всегда идет бок о бок с автоматизацией, но это не одно и то же. Автоматизация — улучшение конкретного бизнес-процесса за счет оцифровки информации или внедрения цифровых технологий. Обычно она является частью цифровизации. Цифровизация же в целом направлена не только на совершенствование отдельных процессов, но и на изменение продукта, взаимоотношений с клиентами, подрядчиками и даже позиционирования компании.
1. Если владелец бизнеса не готов к трансформации, вряд ли что-то получится
Основатель компании, когда начинает проект, должен транслировать цели бизнеса и зарядить идеей высший менеджмент. Не навязать, а мотивировать внедрить новую систему, технологию или процесс. Заряженные менеджеры передают идею дальше по цепочке до линейных сотрудников.
Если фаундер верит в идею, он сможет вдохновить команду, изменить бизнес-модель и организационные процессы. Но бывает так, что основатель или управленец начал внедрять изменения по совету партнера или наставника и оказался к этому не готов. Он начинает внутренне сопротивляться переменам: откладывает решения, его постоянно отвлекают какие-то мелочи. Самосаботаж приводит к тому, что внедрение приостанавливается, а иногда и прекращается.
Основатель должен подходить к цифровизации осознанно и верить в идею — тогда трансформация будет успешной.
Например, мы разрабатывали и внедряли ERP-систему для одного из крупных игроков рынка аутсорсинга. Компания работает в сферах бухгалтерии, кадров и охраны труда. Система — комплексное решение, объединяющее работу специалистов разных профилей и специальностей, отделов и целых подразделений. ERP-система — конкурентное преимущество для этого бизнеса, и собственники прикладывали массу усилий, чтобы она прижилась: планомерно работали с командой, были полностью вовлечены в процесс и собирали обратную связь. Это помогло провести внедрение успешно.
2. Нельзя менять все процессы одновременно
Допустим, основатель верит в идею настолько, что пытается одновременно поменять сразу все процессы. Сделать это обычно не получается из-за расфокуса внимания, а иногда — нехватки ресурсов.
Один из моих любимых инструментов, который помогает избежать расфокуса и организовать процессы, — теория ограничений систем Голдратта. Суть теории в том, что бизнес работает как единый механизм и не может быть сильнее, чем самый слабый его элемент. Значит, нужно найти этот элемент и усилить — тогда вся система будет работать эффективнее, а команда сможет шаг за шагом выявлять узкие места и оптимизировать в них процессы, определяя и снимая ограничения.
Теория ограничений систем помогает бизнесу менять процессы, устранять узкие места и при тех же ресурсах зарабатывать больше.
Одному из наших клиентов — сети медицинских центров, которая специализируется на профосмотрах, мы разрабатывали систему, которая помогает оптимизировать нагрузку. В ходе реализации проекта выявили огромное количество узких мест. Например:
Администратор тратит много времени на оформление пациента. Специфика профосмотров в том, что администратор, оформляя пациента на стойке регистратуры, формирует объем обследования по комплексным услугам. В него входят осмотры врачей, анализы, функциональные исследования. А еще объем зависит от возраста и пола пациента, наличия вредных и опасных факторов труда. Администратор на стойке регистратуры тратит около пяти минут на оформление одного человека — для медцентра, где проходят большие медицинские осмотры, это очень критично.
Высокая нагрузка в пиковые часы. В определенные часы, обычно утром, нагрузка на стойке регистратуры колоссальная. Люди приходят и ждут, что их сразу примут, а вместо этого копится очередь.
Нагрузка на специалистов распределяется неравномерно. Пациенты, получив направления, выстраивают маршрут по медцентру так, как им удобно, из-за чего у одних кабинетов собираются очереди, а другие простаивают.
Наша система формирует объем обследования пациентов автоматически, а еще позволяет записываться на осмотры онлайн. Так удалось сократить время оформления на стойке регистратуры до двух минут (заодно снизить количество ошибок) и сбалансировать общую нагрузку в медцентре. Теперь пациенты записываются на осмотры ко времени и не собираются у кабинетов благодаря умной электронной очереди, которая для каждого посетителя выстраивает индивидуальный маршрут по кабинетам. Мы закрыли самые проблемные зоны и можем развивать систему дальше.
3. Некоторые уверены, что им нужна автоматизация, а на самом деле нет
Часто наши заказчики, которые обращаются за воплощением своей идеи, максимально заряжены и готовы вложить в разработку любые ресурсы. При этом не всегда замечают, что проект может оказаться несвоевременным, невыгодным финансово или неприменимым конкретно для их бизнеса.
Благодаря большому опыту и экспертности в IT-нише мы можем квалифицировать такие проекты до начала разработки: например, на начальных этапах фазы Discovery, когда проводим исследования и определяем потенциал продукта на рынке.
Я склонен быть честным с заказчиками: если потенциал объективно сомнителен, это первое, что услышит от меня клиент. Отметил несколько явных признаков, по которым замечаю, что рано начинать автоматизацию:
У компании нет системности в процессах. Если управленец приходит за автоматизацией и не знает, как организованы процессы в его бизнесе, нужно сначала разобраться с ними: описать каждый и найти самые частые проблемы. Процесс, который используется крайне редко, автоматизировать нецелесообразно.
Маленький оборот, штат или количество клиентов. Автоматизация в этом случае вряд ли окупится. Деньги лучше потратить на рекламу, чтобы увеличить поток заявок и нарастить клиентскую базу.
Разработка принесет больше вреда, чем пользы. В любом бизнесе обычно есть точка ограничения — так называемое бутылочное горлышко, которое не позволяет увеличивать прибыль. Если автоматизация не помогает устранить это ограничение, она не будет полезной для бизнеса.
Огонь в глазах — это еще не повод для действий. Мы отговариваем клиентов от проектов, которые кажутся привлекательными, если понимаем, что автоматизация не принесет пользы и проект в итоге будет невыгодным.
У нас был случай, когда небольшая консалтинговая компания обратилась за разработкой мобильного приложения. В нем клиенты могли бы заказывать услуги и получать консультации.
Мы обсудили результаты, и заказчик принял решение отказаться от реализации: поток обращений был слишком маленьким, и инвестиции в разработку не окупились бы. Несмотря на хорошую возможность заработать, мы честно сказали об этом собственникам, и они решили отложить на время разработку приложения.
4. Нельзя вкладываться в качественные изменения, а ожидать прямой финансовый эффект
Расходы на цифровизацию можно разделить на два направления: инвестиции, когда вложения возвращаются, и расходы на удовлетворение своих хотелок. Во втором случае в компании могут происходить качественные изменения, но финансового эффекта не будет.
Ошибка собственника — инвестировать в качественные изменения, а ожидать финансовых результатов.
Например, собственник компании, отдел продаж которой работает в CRM-системе, решает добавить в нее удобный модуль с конструктором коммерческих предложений. На первый взгляд, классная идея, которая поможет упростить работу отдела. Но нужно проанализировать, сколько времени менеджер тратит на подготовку коммерческих предложений сейчас, без конструктора:
если он справляется за десять минут, а после внедрения это время сократится до пяти-семи минут, финансового эффекта ожидать не стоит;
если он тратит на составление предложений два часа, а после внедрения конструктора время сократится до пяти минут, инвестиция в разработку и внедрение окупится.
Автоматизация бизнеса должна обеспечивать возврат вложенных инвестиций (ROI). Любое решение должно иметь управленческое и финансовое обоснование.
Мы стараемся управлять ожиданиями клиентов уже на этапе планирования. Здесь помогает фаза Discovery — исследование, в ходе которого мы проводим интервью с будущими пользователями, собираем функциональные требования и идеи к разработке, формулируем гипотезы. Затем анализируем входные данные, рынок и конкурентов. Прописываем сценарии, тестируем гипотезы и только потом говорим, есть ли смысл вкладываться в изменения.
Часть Discovery, которое мы проводили для одного из клиентов. Этот этап включает огромное количество задач, касающихся процессов, а также внешних и внутренних коммуникаций у заказчика
5. Главный противник цифровизации — люди, но их всегда можно привлечь на свою сторону
Когда компания внедряет новый процесс или решение, первые, кто это саботирует, — сотрудники. Они всегда загружены операционными задачами и не готовы выделить даже пять минут, чтобы изучить новый процесс, поменять привычку. Чтобы изменить ситуацию, собственнику нужно представить команду как своего внутреннего клиента и продать ему идею.
Возьмем внедрение CRM-системы в отделе продаж компании, которая быстро развивается. Там работает опытная команда, которая каждый месяц перевыполняет план. Один сотрудник отдела ведет десяток клиентов, и операционных задач на день у него настолько много, что все предложения о нововведениях он отвергает под предлогом «не хватает времени». В его глазах руководитель просто добавляет новые шаги в и так непростую работу.
Первое, что нужно сделать, — предложить людям то, благодаря чему им станет легче работать. И тут помогает внутреннее Discovery — исследование потребностей сотрудников.
Например, нам нужно научить менеджеров заполнять карточки клиента в CRM — это суперважный этап в воронке. Но если обязать менеджеров это делать, скорее всего, руководитель столкнется с саботажем. Поэтому нужно начать с удобства для самих сотрудников:
Предложить им конструктор коммерческих предложений. Менеджер заполняет основную информацию о потенциальном клиенте, открывает конструктор и очень быстро формирует для клиента предложение по готовым шаблонам. Можно на этом остановиться или пойти дальше.
Настроить систему, чтобы коммерческое предложение открывалось по ссылке, как веб-страница. Это лучше, чем PDF-файл, потому что на страницу можно установить пиксель — он помогает отслеживать действия пользователя на сайте. Когда клиент откроет предложение, менеджер это увидит и сможет «случайно» позвонить клиенту и прокомментировать услуги. Конверсия с онлайн-предложений обычно выше.
Предложить формировать договоры в CRM. Если карточка клиента заполнена, а в систему загружен шаблон договора, менеджеру не придется заполнять его вручную — данные подтянутся автоматически. Тут же у нас может быть сформирован этап согласования договора и отправки договора по ЭДО.
Получается очень круто: вовлекаем менеджеров отдела продаж в процесс формирования этого инструмента, делаем участниками команды, позволяем внести свой вклад. И вот менеджер уже сам выступает евангелистом нашего проекта :)
Итоги: как провести цифровую трансформацию бизнеса и не пожалеть
Всего за пять простых шагов… На самом деле цифровизация намного сложнее, но основных шагов действительно пять:
Описать внутренние процессы и убедиться, что цифровая трансформация нужна.
Выбрать бизнес-процесс, который хотите автоматизировать в первую очередь, — самое узкое место.
Провести фазу Discovery, понять потребности пользователей и проанализировать проект.
Рассчитать стоимость владения системой и окупаемость разработки.
Выработать у сотрудников привычку пользоваться новым решением через удобство и бонусы для них.
Про рабочие проекты в различных отраслях бизнеса, которые реализую, я рассказываю у себя в телеграм-канале.
