Александр Бойков: как построить бизнес на рынке хостинга. От стартапа к лидеру рынка26.10.2016 11:48

Все началось 10 лет назад, когда мы с партнёром решили создать собственный бизнес. На тот момент мы вместе работали в одний из лидирующих хостинговых компаний. В один прекрасный момент она вошла в состав крупного холдинга. Наше видение рынка отличалось от того, как видел этот рынок новый владелец — мы были убеждены, что на этом рынке ещё возможен органический рост, т.к. рынок находится в фазе роста. Поэтому мы приняли решение уйти из той компании, чтобы основать собственную.

Мне всегда было некомфортно в роли наемного работника. Я был на первой линии работы с клиентами и отлично знал, что им нужно. У меня было много идей по улучшению работы компании, и я пытался добиться их исполнения. Я был готов глубоко проработать проблему, предложить варианты решения и даже заняться реализацией, но мои руководители не хотели меня слышать. Собственная компания развязала мне руки и дала возможность реализовать задуманное.

Так, в мае 2006 года мы с партнером основали компанию Timeweb, в которой сейчас более 100 сотрудников и 100 000 клиентов. Во многом нам сопутствовала удача, но был ряд конкретных шагов, которые мы предприняли, чтобы оказаться в лидерах.

Отстройка от конкурентов

Уже тогда на рынке хостинга выделялись крупные игроки (Masterhost, Хостинг РБК), начались слияния и поглощения. Обычно такая механика включается, когда рынок уже не растёт.

Так как многие эксперты считали рынок остановившимся, никто системно не занимался качеством работы серверов или улучшением поддержки. И действительно, на состоявшемся рынке это может быть пустой тратой денег.

Мы так не думали, поэтому решили активно инвестировать в эти направления и выработали для себя ряд принципов:

1. Сайты клиентов должны работать быстро и стабильно всегда! Даже если на одном с ними сервере появился клиент с большой нагрузкой, даже если на сервере DDOS-атака. Для этого мы покупали самые мощные серверы и оставляли их только вполовину загруженными, подключали всё больше сетевых каналов и увеличивали полосу пропускания. Через некоторое время мы купили специальное аппаратное обеспечение Arbor, которое помогает нам защищать клиентов от DDOS-атак.

2. Клиент должен получить ответ на запрос в течение максимум 15 минут. В любое время дня и ночи на связи должен быть человек, который может дать ответ на вопрос клиента. Мы обучали сотрудников разбираться со всеми возможными проблемами, например, в коде CMS, и следили за тем, чтобы клиенты оставались довольны.

3. Панель управления должна быть удобной, её возможности должны расширяться по мере изменения потребностей клиентов. Мы разработали собственную панель управления на рынке, где большинство хостеров использовали стандартную CPanel.

Наша ставка сработала, и мы начали очень быстро расти. Наши клиенты рассказывали своим друзьям и коллегам о том, что Timeweb — хостинг, где всё работает и где очень дружелюбная и быстрая поддержка.

Написание своего ПО

10 лет назад на рынке хостинга 90% компаний не отличались друг от друга. Они собирали свою услугу из стандартных компонентов, подключали Cpanel и готовый биллинг, и выходили с этим на рынок. Проблема была в том, что на тот момент стандартное ПО для хостеров развивалось очень медленно. К тому же пожелания наших пользователей не могли быть реализованы на том ПО, а нам хотелось дать клиентам возможность влиять на услугу.

Тогда мы приняли решение написать весь софт, включая панель управления для хостинга, с нуля. Ориентируясь на потребности клиентов, мы разработали собственную панель управления хостингом, которую постарались сделать максимально удобной.

Панель управления 2006 г.

Наши клиенты получили массу возможностей: устанавливать все CMS в один клик (в панелях управления других хостеров нужно было настраивать базы данных, заботиться о загрузке по FTP и прочие неудобства), получать информацию о посещаемости сайтов, нагрузке на процессор и MySQL, ускорять сайты при помощи сервиса «ускоритель сайтов», управлять безопасностью своего хостинга — вход в панель управления через SMS, контролировать доступ по IP и многое другое.

Кроме того, мы сделали раздел «Есть идея!», где наши клиенты могут предложить новую возможность, обсудить её и проголосовать за неё. Сейчас в этом разделе 500 идей и каждый день появляются новые.

Разработка собственного ПО дала возможность быстро реагировать на пожелания клиентов и адаптировать услуги компании под потребности рынка.

Панель управления 2016 г.

Факапы неизбежны

Были и моменты, когда компании пришлось несладко.

Первый момент был связан с одной из версий нашей панели управления. В 2013 году мы решили «упростить» работу пользователей и убрали 90% «устаревших функций». Получился чистый и свежий дизайн.

На следующий день нашу поддержку накрыло шквалом обращений: клиенты требовали вернуть функции, потому что для некоторых это был единственный способ решения задачи. Например, мы сделали «установку CMS в один клик». Это означало, что теперь не нужно задумываться о том, куда будет установлена система, не нужно создавать базу данных и вводить пароли в конфигурационный файл. Однако, оказалось, что часть наших пользователей ценила возможность «ручного управления». Например, они использовали одну базу данных для разных CMS в силу собственного удобства администрирования одной базы. Мы лишили их такой возможности.

Это был хороший урок. Он показал нам, что наше визионерство нужно проверять на небольших фокус-группах прежде чем отправлять в общий доступ.

Вторая ошибка была связана с партнёрской программой. Нам удалось построить большую партнёрскую сеть. Тут нам повезло: после запуска нашей компании, компания Spaceweb, одна из крупнейших на рынке, отключила свою партнёрку. Огромное количество расстроенных партнёров хлынуло к нам. У нас они нашли самые выгодные условия: мы платили до 40% со всех платежей клиентов.

Ошибку мы допустили, когда решили усложнить порядок получения вознаграждения — ввели обязательное заключение бумажных договоров перед выводом средств. Из-за этого канал партнерских продаж сильно просел. Мы долго не могли осознать эту проблему. Потом начали совершенствовать партнерку, например, стали выплачивать вознаграждение на следующий день после запроса. Мы подключили несколько новых удобных для партнёров каналов, таких как Яндекс.Деньги и Webmoney. Это стало важным фактором, и мы сразу увидели рост. Создание крепкой партнерской сети в несколько тысяч участников обеспечило компании ежегодный рост +200% на протяжении 4 лет.

Третий момент — это кризис роста. Его мы откровенно проспали, правильно было заниматься им на полтора года раньше, а не в 2013-ом. Клиентская база росла быстро, а системы управления не было. Компания до этого работала на пределе своих возможностей и вот посыпались все направления. Количество поступающих тикетов превысило наши возможности по обработке, очередь выросла до нескольких суток. Прописанных процессов и документации почти не было. После выпуска очередной версии панели, которая была недостаточно хорошо проверена, нас завалило сотнями багрепортов, с которыми мы не могли справиться несколько месяцев. Администраторы, не спавшие нормально по несколько суток, отказались дальше работать в таком режиме (и были абсолютно правы).

Стало понятно, что это системная проблема, решать которую нужно так же системно. Начали строить процессы, формировать оргструктуру, учили руководителей. Проработали коммуникацию в компании, внедрили проектное управление и разработали стратегию. Сильно меняли культуру внутри: изначально ориентация была на себя, на разработки, на таланты внутри, теперь стали ориентироваться на взаимодействие с клиентами, системную работу и профессионалов. Работа по организационным изменениям была очень большая и сложная. Стабилизировать ситуацию удалось только через год. За это время у компании серьезно подпортилась репутация на рынке, мы дали дорогу конкурентам, которые с этой проблемой ещё не столкнулись. Теперь нам предстояло восстановить доверие клиентов, и на это у нас ушло ещё больше времени.

Однако этот организационный level up помогает нам, в том числе, легко и быстро меняться дальше. Например, за последние полгода мы в 60 раз увеличили скорость среднего ответа на тикеты. Планируем делать это и дальше. Несмотря на то, что виртуальный хостинг — это всегда зона разделенной ответственности, я хочу достичь того, чтобы любая проблема клиента решалась нами вне зависимости от количества обращений. Такого на рынке пока нет.

Я считаю, что бизнес — это череда вызовов, которые перед тобой ставят рынок, ситуация в стране и прочие факторы. Самое важное — постоянно мониторить состояние рынка и вовремя меняться. Например, если рынок быстро растёт, нужно наращивать долю на рынке, фокус — на системе поставок. Когда рынок подходит к плато, надо расти через развитие клиентов, увеличение среднего чека. Фокус будет на маркетинге и пользовательском опыте. Ну и не забывать, что когда один продукт в линейке подходит к плато — это значит, что вчера нужно было готовить новый.

Поиск новых решений и тестирование идей

Невозможно раз и навсегда зафиксировать ключевые факторы успеха для продукта. Рынок меняется, целевая аудитория меняется, надо постоянно её мониторить. В этом деле не обойтись без проведения customer development.

Мы регулярно проводим глубинные интервью с клиентами, чтобы выявить даже не текущие, а будущие потребности. Как это происходит сейчас? Наша customer discovery team обзванивает клиентов, встречается с ними и проводит интервью на 4–5 листов с десятками вопросов. Может возникнуть вопрос: «Кто и зачем вообще на это соглашается?». У многих клиентов есть желание улучшить то, чем они пользуются. Проблема многих бизнесов в том, что они не слушают своих клиентов. Когда клиент сталкивается с желанием узнать о его потребностях, болях, он с удовольствием отвечает на все вопросы.

Потом наша customer discovery team выявляет инсайты из всего собранного материала Формулирует новые знания о рынке, которые раньше нам не были известны. И после этого через менеджера продукта вводят новые функции и возможности.

Перед тем, как реализовать новую возможность, мы ее проверяем. Вы помните про наш факап с панелью управления? Мы помним. Для начала проводим проверку соответствия проблемы и предлагаемого решения (problem-solution fit). Обсуждаем с клиентом, закроет ли новая функция его боль или задачу. Потом анализируем соответствие нового продукта рынку (product-market fit), готовим MVP (Minimal Viable Product), внедряем минимальную функциональность и проверяем сколько клиентов воспользовались этой функцией и если она платная — то сколько заплатили. Сначала формулируем гипотезу, а на выходе анализируем: насколько хорошо это сработало?

Это отлично работает, когда внедряем, например, какую-то допуслугу. Сначала предполагаем, что каждому десятому клиенту это было бы интересно. Прикидываем, что это принесет некую сумму через полгода после запуска. Потом возвращаемся на полгода назад и проверяем свою гипотезу. Это помогает понимать свои ошибки и в следующий раз планировать точнее.

Планирование, оценка «здоровья» продукта и информирование

Для того, чтобы проекты не затягивались, мы внедрили проектный менеджмент на уровне компании с обязательными планово-отчётными встречами и презентациями. Это позволило увидеть сильно раздутый портфель проектов, который явно превышал имеющиеся ресурсы. Пришлось как следует порезать список, но это помогло наконец выдохнуть, и сейчас мы сфокусированы на самых важных проектах.

Каждое утро смотрю около десяти ключевых метрик:

• Количество пользователей по всем продуктам: приток/отток, количество активных клиентов, количество партнёров.

• ARPU (средний чек), количество подключенных дополнительных услуг. Распределение по тарифам.

• Финансовые показатели: поступление денег, изменения в выручке с детальными выкладками по услугам.

• Индексы лояльности клиентов (мы используем NPS — Net Promoter Score). Если есть негативные отклонения — отсматриваю показатели Uptime и производительности, время ответа на тикеты, просматриваю группы в соцсетях.

Этого достаточно, чтобы держать руку на пульсе. Остальные метрики отслеживаются директорами по направлению. И уже они ответственны за их мониторинг и внесение изменений.

В Timeweb отлично налажена система информирования. Для меня важно регулярно рассказывать своей команде обо всем, что происходит. Это и стратегические сессии, и регулярные мероприятия. У нас есть ежемесячное мероприятие — Timeout. Его цель: формирование атмосферы полной открытости и доступности информации. Мы собираемся в презентационной комнате и в течение двух часов директора и руководители отделов неформально рассказывают о трендах на рынке, финансовой ситуации, о клиентах и нашем взаимодействии с ними. Любой сотрудник может задавать вопросы по любой интересующей его теме. Такой подход практически не оставляет шанса не быть вовлеченным и не «болеть» за всё, что происходит в компании.

Правильная команда

Развитие — это часть философии Timeweb. Регулярное развитие как компании, так и каждого человека в ней. Я подбираю людей, которые к этому стремятся и никогда не возьму человека, убежденного в том, что он уже достиг всего в своей профессии или которого невозможно переубедить в своих взглядах. Каждый человек должен уметь признавать, что всегда есть поле для развития. Помимо этого у человека должна быть внутренняя мотивация к его работе. Вообще меня часто спрашивают, как мотивировать сотрудников. Я считаю, что никак. Невозможно мотивировать человека что-то сделать. Мотивация — это самостоятельный выбор каждого человека.

На собеседовании помимо прочего я всегда спрашиваю: «Какими достижениями вы гордитесь? Какая прочитанная вами книга сильно повлияла на вашу жизнь?». Стараюсь изучить психологический портрет человека — экстраверт или интроверт, рационал или иррационал, логик или эмоционал? Это позволяет мне понять на каком «языке» с ним разговаривать. Так эффективная работа строится быстрее.

Для меня важно знать, что новый человек сможет заполнить некую нишу в команде. Компания должна быть полноценной, и если нам давно не хватало, допустим, эмоционала, я такого человека обязательно возьму. Надо всегда учитывать тот факт, что каждый человек в зависимости от его психологического типа по-разному воспринимает информацию, по-разному ее доносит. Я убежден в том, что правильное управление состоит как раз в том, чтобы уметь найти ключик, который воздействует именно на этого человека.

Я стараюсь быть откровенным со своей командой. Не бояться признать свои ошибки и регулярно коммуницировать с сотрудниками. Считаю, что если ты ставишь коммуникацию с командой на регулярную основу, и объясняешь, что движет тобой, почему ты принимаешь именно такие решения, команда всегда будет видеть в тебе человека. Руководителя, который заботится о компании и о клиентах. Не нужно бояться обеспечить эту прозрачность взглядов и ценностей для команды.

Выход на международный рынок

В 2014 году мы вышли на международный уровень — стартовала немецкая компания Timeweb. За 7 лет работы в России у нас накопился значительный опыт предоставления надежной и технологичной услуги.

Берлин был интересной точкой входа, но сейчас мы понимаем, что ошиблись с выбором. Это высококонкурентный рынок, и ему не подходят принципы, по которым мы работаем в России. Мы потратили 200 тысяч евро для того, чтобы войти на немецкий рынок. Есть рост, но я не могу сказать, что мы вошли так же хорошо, как это было в России. Сейчас мы работаем над новой стратегией выхода на международные рынки. Необходимо выбрать точечные места, в которые можно бить, и направить туда туда свои ресурсы.

Развитие Timeweb в ближайшие пару лет

Пару лет назад мы посмотрели на рынок США и увидели, что доля затрат на маркетинг у хостинговых компаний в структуре затрат около 30%. Это нормально для развитого рынка. Мы решили делать то же самое и начали развивать маркетинг у себя. Сейчас мы по затратам близки к показателям хостинговых компаний в США.

Это позволяет расти на 20–30% в год при том, что рынок виртуального хостинга растёт по 8% в год. Но когда рост рынка остановится, поддерживать такую скорость роста можно будет только при помощи консолидации, т.е. покупая другие компании. В нашем случае это могут быть хостинговые компании с 10,000 клиентов.

Второй рынок — наши новые виртуальные выделенные сервера VDS Evo. Мы видим хорошую динамику (рост 200–300% по году) и вкладываемся в это направление. Это один из основных векторов нашего дальнейшего развития. Сейчас этот рынок растёт почти в два раза каждый год (оценивая по ключевым игрокам AWS и digitalocean) и снижения скорости роста не предвидится.

Откуда мы черпаем новые идеи? Я ориентируюсь на текущую ситуацию на рынке, на конкурентов по всему миру и стараюсь предвосхитить движение рынка. В нашей системе краудсорсинга, куда все клиенты могут подавать идеи, сейчас более 500 идей, которые мы шаг за шагом реализовываем.

Если говорить в целом о развитии компании — мы планируем и дальше развивать сервис. С моей точки зрения это то, что хорошо продвигает компанию на любом зрелом рынке. Особенно на том, где много взаимодействия с клиентами, как у нас.

Мы сделаем ставку на инновации и будем активно внедрять всё, что будет хорошо работать на рынке: искусственный интеллект (AI) для работы с тикетами, перевод поддержки в мессенджеры. Обязательно будем использовать новые технологии и в работе серверов. Например, будем более активно использовать системы развёртывания приложений, такие как Docker и использовать последние софтовые и железные мировые разработки. Я вижу Timeweb как компанию, работающую на острие технологий.

Мы будем активно развивать направление виртуальных выделенных серверов (VDS) и со временем оно станет базовым для компании. Будем делать упор на функционал и удобство использования. Я уверен, что в будущем разворачивание и масштабирование инфраструктуры должно стать очень простой операцией, которую сможет выполнять человек даже без серьёзной технической подготовки.

Сейчас можно увидеть начало большого тектонического сдвига на рынке хостинга. Платформы а-ля Uber перетягивают внимание на себя, поэтому большого практического смысла в собственном сайте уже нет. Ты подключаешься к платформе для своего рынка и получаешь клиентов из него. Скоро появится огромное количество таких платформ для каждого из рынков — для парикмахерских, врачей, учителей и многих других.

Для рынка хостинга это означает переход в решения для таких платформ. И VDS, как один из таких векторов, поможет Timeweb найти своё место в будущем рынке хостинга.

Мнение: Степан Овчинников, генеральный директор интернет-агентства ИНТЕРВОЛГА

Я с большим интересом прочитал статью Александра Бойкова о развитии Timeweb, слежу за краткими «советами предпринимателю» в FB. Приятно читать думающего и проактивного человека. Скажу с другой стороны. Мы (компания ИНТЕРВОЛГА) — клиенты Timeweb в последние 5 лет. Мы храним там несколько сотен сайтов наших клиентов, арендуем десяток виртуальных и физических серверов, отправляем туда всех клиентов, кто просит совета. Наше отношение к хостинг-провайдеру — ну примерно как к сотовому оператору. Или даже как к дирекции здания, где мы арендуем офис. Мы вспоминаем о хостинге тогда, когда что-то не так. Соответственно, если я два раза в неделю подумаю о Таймвебе — «Хьюстон, у нас проблемы». Нужно чтобы этот сервис был незаметным, четким, предсказуемым. Вообще качество — это предсказуемость. До Таймвеба мы прошли 2 круга ада, вероятно знакомые почти всем коллегам по рынку. Первый круг назывался: свой сервер и DirectAdmin/cPanel на нем, где мы хостили всех. В этот период я плохо спал из-за того, что сервере кончались php-worker«ы или не делался очередной бекап. Второй круг ада назывался Макхост, где мы потеряли под сотню тысяч рублей, неделю жизни из-за событий апреля 2010 года и последние надежды на то что «выбрать хороший хостинг и забыть» — возможный сценарий. Когда мы в очередной раз выбирали куда податься со своим скарбом (пятью сотнями сайтов), я поговорил с Дмитрием Тарасовым (сооснователем, на тот момент генеральным директором Таймвеба). Я задал конкретный и очень банальный вопрос: как мне быть спокойным за наши сотни сайтов, за репутацию перед клиентами в конце концов? Что будет если мы переедем к вам? Дмитрий меня удивил. Во-первых, он отвечал на мои вопросы одновременно очень вежливо и очень неэмоционально. Я попытался получить большую чем положено комиссию, но Дмитрий мне спокойно отказал. Мы какое-то время переписывались, и он сказал фразу, которую я запомнил и оценил. Фраза была такая: «Не всем нравятся наши регламенты, многие ждут от нас другого. Но мы работаем над тем чтобы выполнять наши регламенты и отвечаем за это». Во-вторых, я почувствовал в компании и в ее руководителе желание строить систему, а не применять «интуитивный менеджмент». Этот тезис (качество = предсказуемость) мне очень близок. Каждая тема в хостинге важна и важно чтобы хостер делал строго то, что обещал. Большего не надо, обычно мы мы можем сами найти решение специфических задач, но сделайте то, что обещали. В 2011 году мы рискнули. Пока (тьфу три раза) не было ни разу повода пожалеть. Я рад, что слышу слово «Таймвеб» очень редко. А тексты Александра Бойкова показывают, что такое «незаметное качество» достигается просто — надо внимательно и старательно пахать много лет. Это еще одно доказательство старого тезиса: бизнес это не спринт, а марафон.

Мнение:

Наше сотрудничество с Таймвэб началось летом 2009 года. Мы закрыли собственный хостинг и полностью переехали на Таймвэб — перевели все клиентские и собственные аккаунты. С тех пор наше сотрудничество не прекращалось ни на минуту, и всем клиентам мы рекомендуем именно этого хостинг-провайдера. В настоящий момент около 350 наших клиентов воспользовались услугами Таймвэб, и, в целом, за почти 8 лет каких-то массовых глобальных нареканий не было. Все те нюансы, о которых пишет Александр Бойков, мы видели лично. Причем, как это традиционно и бывает, ошибки и сбои в работе замечаются быстрее всего, а улучшения начинаешь ценить, только когда приходится сталкиваться с другими хостинг-провайдерами. Хочется отметить, что одна из ниш, которую выбрал Таймвэб, была очень актуальна и позволила ему очень быстро нарастить клиентскую базу и партнерскую сеть. Эта ниша — качественный хостинг для 1С-Битрикс. В 2007–2009 годах очень мало хостинг-провайдеров предоставляло действительно работающий хостинг для 1С-Битрикс. Таймвэб сделал всё хорошо и правильно, и, быстро стал «номером 1» по хостингу для этой платформы. Для нас, как для одного из ведущих партнеров 1С-Битрикс, иметь качественную хостинг площадку было критично важно, и фактически только Таймвэб мог ее предоставить. Кризис роста Таймвэб мы почувствовали «на собственной шкуре» — в этот период особенно сильно проявлялась нестабильная работа программного обеспечения на серверах. Вводя в строй новые сервера для хостинга, Таймвэб называл их последовательно — bitrix55, bitrix56 и т.д. Периодически возникали ситуации, когда на сервере с предыдущим номером всё работало, а на следующем — уже нет, и мы просили «перенести аккаунт на другой сервер». К чести Таймвэб, кризис роста в техническом плане они преодолели — уже давно подобных ситуаций не было, и всё работает стабильно. При этом, всегда скорость хостинга у Таймвэб была как минимум не хуже, а обычно в несколько раз выше, чем у конкурентов. Я хорошо помню восторг клиентов по скорости работы сайта после миграции с других провайдеров! Мы следим за маркетинговой активностью Таймвэб, и видим изменения в их маркетинге и рекламе в последнее время. Есть стойкое ощущение, что многие хостеры, и Таймвэб в том числе, сменили ориентацию с партнерских программ на работу с прямыми клиентами. Думаю, что прогнозы Александра Бойкова по замедлению рынка хостинга правильные, и это требует смены принципов работы. Но здесь есть свои нюансы — могут пострадать партнеры. Например, для нас качество работы сайта нашего клиента важнее, чем заработок по партнерской программе, однако не все веб-студии разделяют такой принцип. Сейчас мы продолжаем активно работать с Таймвэб, предлагать их услуги нашим клиентам и уверены в качестве его работы. Это главное, что может дать хостинг своим клиентам! Желаю вам дальнейшего безоблачного развития!

Полный текст статьи читайте на CMS Magazine