[Перевод] HRBP 2.0: Настало время пересмотреть роль HR бизнес-партнера
Глобальный отраслевой аналитик Кэти Эндерес (Kathi Enderes), старший вице‑президент по исследованиям в The Josh Bersin Company, считает необходимым сдуть пыль с идеи о HRBP 30-летней давности. В этом эксклюзивном выпуске UNLEASH она поделится с вами своим видением.
Мнение эксперта
HR бизнес‑партнер (HRBP) являются важнейшей составляющей успеха не только отдела кадров, но и всей организаций как таковой.
Однако, как отмечает в своем эксклюзивном взгляде Кэти Эндерес, вице‑президент по исследованиям в The Josh Bersin Company, им необходимо смещаться от роли «мастера на все руки» в сторону консультанта, хорошо разбирающегося в бизнес‑процессах.
И вот как этого добиться!
Тридцать лет назад кадровые отделы приняли новаторскую концепцию HR бизнес‑партнеров (HRBP).
Идея заключалась в том, что эти специалисты будут тесно сотрудничать с предпринимателями и руководителями структурных подразделений, чтобы согласовать стратегии управления персоналом с общими бизнес‑целями организации.
Это важнейшая концепция и роль, в которой организации отчаянно нуждаются.
Проблема в том, что где‑то по пути мы упустили из виду стратегическую составляющую.
В результате мы используем этот ресурс не по назначению, сводя роль HRBP к более тактическим и менее глобально значимым функциям.
На самом деле, роль HRBP — самая важная и в то же время самая неправильно понимаемая из всех HR‑ролей.
Но, освежив и модернизировав первоначальную концепцию и инвестировав в потенциальные возможности HRBP, мы можем оживить эту роль и вернуть ей ее стратегическое предназначение.
Как мы сюда попали и куда нам двигаться дальше
Мы ввели HRBP, когда в 1990-х годах перешли на многоуровневую модель предоставления HR‑услуг.
Изначально HRBP задумывался как важнейший связующий элемент между различными центрами передового опыта в области управления персоналом (Centers of Excellence — COE) и бизнесом.
Но вскоре на их плечи свалилась целая куча оперативных задач от руководителей, которым требовалась немедленная помощь в решении менее стратегических, повседневных вопросов: «Мне нужно нанять кое‑кого, но я не знаю, как отправить заявку в систему» или «Мне нужно перевести кого‑то в другой отдел: не могли бы вы мне в этом помочь?».
Если это происходит достаточно часто, HRBP невольно превращается в ассистента по кадровым вопросам.
Хотя это помогает решить краткосрочные задачи, это отвлекает от первоначального стратегического замысла роли.
Как следствие, многие HRBP в итоге выполняют задачи «не того калибра» и ведут себя скорее как HR‑генералисты, а не как специализированные стратегические партнеры, которыми они могли бы быть.
Чтобы наладить работу и дать возможность HRBP вырасти до стратегической роли, на которую вы их наняли (и для которой они пришли), вам следует:
Принимать и поощрять их рост в бизнес‑консультантов, а не держать их на уровне простых советников или администраторов. Поддерживать их в развитии прочных отношений с руководителями и остальными сотрудниками отдела кадров
Создать необходимый для этого уровень HRBP задач.
Реорганизовать их роль и четко объяснить, какого вы от них ожидаете вклада.
Направление развития этого важнейшего внутреннего ресурса
Важно подчеркнуть, что все три вышеперечисленных элемента имеют решающее значение для успеха HRBP — и они взаимосвязаны.
Выполнение только одной рекомендации не приведет к желаемым результатам.
Не менее важно подчеркнуть, что речь идет не об увеличении расходов на персонал, а о повышении эффективности обучения и использования уже имеющихся сотрудников.
Действительно, в некоторых организациях можно наблюдать внушительное количество HR бизнес‑партнеров — я и компания Джоша Берсина работали с организациями, в которых их 200 и более.
Поэтому задача руководителя отдела кадров — развивать их, помогать им выстраивать правильные отношения в компании, оказывать им необходимую поддержку и осознанно направлять их к успеху.
В рамках развития потенциала часть этих инвестиций будет направлена на программы формального обучения.
Однако значительная часть будет посвящена наставничеству и развитию связей.
Такой подход лучше всего работает при сознательном назначении HRBP на проектные роли, где они могут расширить свои знания и получить ценный опыт.
Как перейти к штатной поддержке HRBP нового поколения
Системный подход к управлению персоналом (Systemic HR — концепция, которую компания Джоша Берсина представила на рынке в прошлом году) может стать движущей силой этих преобразований.
Почему? Потому что системный подход к HR, по самому своему определению, превращает HR из изолированного поставщика услуг в интегрированную консультативную функцию, которая решает самые насущные бизнес‑задачи компании.
Таким образом, HRBP превращается из «мастера на все руки» в высококвалифицированного бизнес‑консультанта, разбирающегося в данных и технологиях.
Согласно нашим исследованиям, только 11% компаний могут похвастаться системным подходом к HR, поэтому здесь открываются огромные возможности — эти организации демонстрируют гораздо более высокий рост компании, удовлетворяют своих клиентов, внедряют больше инноваций и создают прекрасную рабочую среду.
HRBP нового поколения могут ускорить переход к системному HR и обеспечить успешные бизнес‑результаты.
Однако, чтобы добиться этого, вы должны быть готовы как ставить, так и находить ответы на такие вопросы, как:
Каковы конкретные обязанности моих HRBP нового поколения?
Как выглядит успех?
Как наши новые энергичные и опытные HRBP будут взаимодействовать с менеджерами и руководителями?
Опыт передовых организаций, таких как TomTom, компании, специализирующейся на геолокационных технологиях, картографии, навигации и предоставлении информации о дорожном движении в режиме реального времени, свидетельствует о том, что переход к более интегрированной, полностью data‑driven системном подходе к управлению персоналом может принести серьезные плоды.
В своем случае компания TomTom провела стратегическую реструктуризацию своей команды HRBP, перейдя от традиционной, жесткой модели управления персоналом к более гибкому, командному подходу.
Их HRBP теперь объединены в кросс‑функциональные команды, работающие в условиях горизонтальной иерархии, что позволяет быстрее принимать решения и более оперативно реагировать на HR‑потребности.
Кроме того, HRBP теперь входят в команду по стратегии управления персоналом и стратегическому бизнес‑партнерству, в которую также входят специалисты по стратегии управления персоналом, аналитике и анализу персонала, управлению кадровым портфелем и организационному развитию.
Работа с этой группой, сотрудничество с бизнесом и поддержка наиболее приоритетных инициатив делает функцию HR гораздо более эффективной.
Благодаря этой организационной модели TomTom гарантирует, что ее HRBP хорошо подготовлены для поддержки динамичных потребностей организации, что способствует повышению эффективности и результативности.
Раскрытие потенциала HRBP как архитектора
Компания TomTom — не единственная, кто рассматривает новые способы использования HRBP. Известный датский производитель игрушек The LEGO Group использует активный подход к созданию HRBP‑возможностей.
В частности, она реализовала ряд инициатив, направленных на развитие деловых качеств, лидерских навыков и понимания сложной организационной динамики.
Это включает в себя специализированные программы обучения, направленные на развитие у HRBP навыков управления изменениями, организационного проектирования, а также коучинга и развития лидеров.
Новый подход к HRBP также предполагает поддержку их участия в кросс‑функциональных проектах, что позволит им глубже понять работу многочисленных бизнес‑подразделений и получить действительно целостное представление об организации.
Это расширяет их кругозор и повышает их способность участвовать в стратегических обсуждениях и инициативах. Такой подход могут и должны изучить многие другие организации, поскольку это отличный способ развить потенциал HRBP в полном объеме.
В общем, HRBP невероятно важны для успеха организации, но по ходу дела мы упустили из виду, как полностью раскрыть их потенциал.
По мере того как бизнес ускоряется под влиянием искусственного интеллекта и других факторов, такой надзор становится роскошью, которую мы не можем себе позволить.
Поэтому руководитель отдела кадров должен уделять первостепенное внимание развитию HRBP, чтобы их бизнес мог превосходить конкурентов, воспитывать таланты и создавать инновационные организации, необходимые для процветания и выживания.
Карьера HRBP: как прийти к этой должности и каковы варианты дальнейшего роста? Обсудим этот вопрос сегодня, 19 декабря, на открытом уроке. Если интересно — записывайтесь по ссылке.
Habrahabr.ru прочитано 2523 раза
