[Перевод] Никто не даст вам повышения — вы сами должны взять его сами
Получить возможность — это хорошо, но очень важно, чтобы вы развили в себе навыки, позволяющие делать это самостоятельно.
Иногда кажется, что одни и те же темы возникают снова и снова. От нескольких людей я слышу одну и ту же тему. Эта статья появилась потому, что в последнее время я неоднократно слышал от клиентов коучинга и тренингов, что их перспективы продвижения ограничены. Лично я пришел к выводу, что во многом это ограничение является самовнушением, а не фактическим ограничением. После того как я объяснил и написал нижеизложенное в электронном письме нескольким людям, я решил, что, возможно, имеет смысл написать это в виде статьи. Так что если я недавно писал вам что-то подобное, спасибо за вдохновение! :)
Часто на мои темы о карьерном росте отвечают так:
"Конечно, у вас в Amazon шикарные впечатляющие работы, но моя компания/группа/команда не занимается сложной работой. Поэтому я не могу получить повышение".
Я слышал подобное сообщение от клиентов коучинга, на занятиях, которые я проводил в различных компаниях, и даже от коллег по работе в Amazon.
Основной посыл, как правило, сводится к следующему.
Я не могу получить повышение в качестве инженера, поскольку работа недостаточно сложна.
Я не могу получить повышение на должности менеджера, так как моя сфера ответственности недостаточно сложна или не развивается.
Я не могу продвигать людей в своей команде, потому что моя команда не делает значимых импактов.
Да, в большинстве компаний сложность, вызовы, рост и влияние нашей работы действительно коррелируют с возможностью (или невозможностью) получить повышение.
Некоторые люди считают это недостатком корпорации. Их аргумент заключается в том, что корпорация не поддержала их, не предоставив им или их командам широких возможностей для продвижения.
Я считаю, что система работает так, как задывалось. Разница в том, что люди думают о мотивах своей компании и о том, где скрываются возможности для повышения.
Почему компании продвигают людей?
Я неоднократно слышал, как люди называют продвижение по службе вознаграждением. Я не считаю повышение наградой.
Компания платит вам за работу. Иногда они дают большее вознаграждение (или премию), если вы выполняете задания быстро и качественно. Это ваше вознаграждение за тяжелый труд.
Продвижение по службе отличается от вознаграждения за отличную работу.
Повышение на более высокую должность делает вас более влиятельным. На вас возлагается больше ответственности. Это не награда. Напротив, компания предоставляет вам больше влияния.
Конечно, повышение зарплаты часто сопровождается повышением.
Однако повышение ответственности — это причина, по которой компания пошла на повышение, а не компенсация.
Руководители компании постоянно ищут людей, способных взять на себя больше ответственности. Они ищут людей, способных предложить очередную бизнес-идею, руководить большими зонами влияния, выявлять возможности и устранять возникающие проблемы. Сравнительно легко найти людей, которые хорошо справляются со своей работой, и трудно найти тех, кто способен выполнять работу следующего уровня.
Если вернуться назад, то компании продвигают людей на более высокие должности, когда они выглядят как лидеры. Лидеры сами определяют свои возможности.
Но здесь нет больших возможностей!
Всегда проще обвинить других в том, что они не дали вам возможности, чем признать, что такая возможность у вас была всегда.
Как-то раз я разговаривал с инженером из Amazon, которая хотела перейти в мою команду. Я спросил ее: «Почему?», потому что мне нравится знать, что мотивирует людей.
Элоиза сказала: "Я работаю в должности SDE-2, и в моей команде нет возможностей для повышения в должности SDE-3. В моей организации нет ни одного SDE-3, потому что наша работа недостаточно сложна".
Для контекста, SDE-2 — это первая ступень продвижения по службе, выше, чем при приеме на работу в колледж, а SDE-3 — это старшая должность инженера-программиста. В общем, SDE-2 работает в команде, а SDE-3 руководит командой с инженерной точки зрения.
Я спросил: "Какую работу выполняет ваша команда, что она не настолько сложна, чтобы требовать SDE-3?"
"Наша система находится в режиме обслуживания. У нас миллионы клиентов, но мы просто поддерживаем платформу. Мы не создаем никаких больших новых функций".
Я кивнул: "Мне любопытно. Я знаю вашу систему, она довольно важна. Есть ли у вас дашборды для наблюдения за поведением клиентов? А контролируете ли вы задержки, ошибки и так далее?"
Элоиза покачала головой: "Нет, наши отчеты просто ужасны. Но нас не просили это исправлять. Это никогда не было приоритетом".
Я спросил: "А ваша операционная нагрузка относительно низкая?"
Элоиза снова покачала головой: «Нет, у нас довольно много проблем. Поэтому мы целыми днями устраняем проблемы клиентов. Вот почему мне нужно переехать. У нас нет времени на полезную работу».
Эта история с Элоизой — реальная история (насколько я ее помню), но у меня были похожие разговоры с десятками людей.
Я объяснил Элоизе: «Если бы к нам в команду пришел SDE-3, знаешь, что бы он сделал? Они внедрили бы в вашу систему лучшие метрики и создали бы потрясающий дашборд. Это позволило бы вам лучше понять поведение ваших клиентов и их опыт работы с нашей системой. Он также составит диаграмму Парето ваших операционных проблем и будут решать их систематически».
Элоиза пожала плечами: "Но зачем нам нужен старший инженер в команде? Эта работа была бы для них скучной. У нас нет больших проблем, которые он мог бы решать".
Настало мое время покачать головой: «Но вы не создали систему отчетности и не решили операционные вопросы. Держу пари, есть дюжина вещей, которые никто не решил в инициативном порядке». Компания выделила дорогостоящую команду инженеров для этой ценной системы. Улучшение работы системы и упрощение ее поддержки — это то, чем должен заниматься старший инженер. Возможно, это не так броско, как создание новых больших функций, но это все равно тяжелая работа c большой долей неопределенностей».
"Если бы вы, как SDE-2, начали активно решать все эти болевые точки в своей команде, я думаю, ваш руководитель легко добился бы вашего повышения. Проблема не в том, что у вашей команды нет возможностей, а в том, что никто из команды не выходит на первый план".
Я неоднократно слышал одну и ту же историю. Есть проблемы. Есть возможности. Но это не те возможности, с которыми кто-то хочет иметь дело. Почему? Потому что они неоднозначны.
Ценность не ясна. Результат неясен. Это не классическая сложная задача, вроде "Сделайте рекомендации по фильмам лучше, чем рекомендации Netflix", но все равно это вызов для высшего руководителя.
Но у меня только операционные проблемы!
Это самый распространенный ответ, о котором я слышал.
Крупномасштабные технические системы бывает сложно поддерживать. В таких командах часто наблюдается высокая текучесть кадров, потому что трава зеленее там, где меньше проблем в 2 часа ночи.
Аргумент, который я слышу, заключается в том, что команда слишком занята решением операционных проблем, чтобы заниматься интересными (ака достойными продвижения) разработками.
Решать операционные проблемы сложно (и потенциально скучно), но очень полезно. Я видел, как команды перешли от двух десятков страниц в неделю (на что уходило время двух штатных инженеров) к одной странице в пару недель после того, как в команду пришел старший инженер и начал решать повторяющиеся проблемы.
Хотите получить возможность продвижения по службе?
Устранение масштабных операционных проблем — очень измеримая задача, которую нужно решить.
Но моя работа слишком проста.
Я слышал от тех, кто говорил, что их команда делает только легкую работу. Красят кнопки и двигают картинки.
Небольшие функции. Ничего такого, из-за чего стоило бы получать повышение.
Возможности есть всегда, если вы умеете мыслить достаточно широко.
Насколько сложно изменить пользовательский интерфейс? Можете ли вы сделать это проще?
Есть ли способ сделать так, чтобы эти небольшие возможности распространялись на большее количество клиентов?
Какая работа на самом деле принесет больше пользы? Есть ли способ сделать эту работу лучше?
Но никто не получает повышения, исправляя ошибки или дорабатывая существующие фичи!
Абсолютно точно. Я слышал это от одной команды, и их коллег неоднократно повышали людей за ту же работу. Я слышал это от людей из моей команды (когда я принял их команду), и я смог немедленно (и легко) повысить людей в команде за ту же работу. Я слышал это от людей на тренингах, и их коллеги не соглашались с этим. (приводятся примеры людей, получивших повышение за цитируемую «непродвигаемую» работу).
Если вы менеджер — никогда не соглашайтесь на ситуацию, когда единственная работа, которую можно продвигать, — это новые системы или новые функции. Что приносит больше всего денег большинству компаний? Существующие клиенты. Где мы можем выявить будущих лидеров компании? Те люди, которые работают над самыми ценными задачами.
Если вы вносите индивидуальный вклад — управлять трудно.
Помогите своим руководителям понять, какая работа ценна для бизнеса. Если ваша компания признает и поощряет только блестящую работу, это не пойдет на пользу никому.
Возможности открываются повсюду.
Легче расти личностно, если тебя подталкивают, но возможности есть везде.
Сделайте его более простым в использовании.
Удешевить поддержку.
Сделайте это быстрее для клиентов.
Сделайте существующие функции доступными для новых клиентов.
Упростите настройку системы.
Обеспечьте его масштабирование на новые страны, новых клиентов, новый трафик.
Сделайте его лучше.
Всегда есть способы улучшить ваш бизнес, инструменты или процессы. Вместо того чтобы ждать, когда вам предоставят возможность, оглянитесь вокруг и поймите, что все в ваших руках.
Изобретите свою собственную возможность.
Еще больше подобного можете найти у меня в Telegram блоге
Habrahabr.ru прочитано 8898 раз
