Успокоить негативного, заинтересовать равнодушного: советы по работе с клиентами в публичном пространстве

Часть книги Джея Бэра «Get Feedback. Как негативные отзывы сделают ваш продукт лидером рынка».

Чоуро: советы, которые помогут «обнимать закулисных ненавистников»

Закулисные ненавистники почти всегда ожидают ответа. Ведь именно он им и требуется. Если вы дадите этим людям то, что им нужно, это не только увеличит число сторонников вашей компании, но и удержит их от желания перенести общение с вами в публичную плоскость, став публичными ненавистниками.

Вы знаете, как отвечать на звонки по телефону и на электронные письма. Но давайте выйдем за рамки основ и рассмотрим пять компонентов по-настоящему прекрасного взаимодействия с закулисными ненавистниками.

Покажите, что вы человек

Легко попасть в ловушку и начать думать о клиентах как о статистических единицах, особенно когда в рамках многих типичных подходов к оценке работы с закулисными жалобщиками внимание уделяется среднему времени, затрачиваемому на решение проблемы, или общему числу обращений по электронной почте.

Далеко не редкость, особенно в крупных компаниях, пренебрежение к тому факту, что каждое «пятипроцентное увеличение» или аналогичная тенденция состоит из десятков, сотен или тысяч отдельных клиентов, у которых своя жизнь, сопровождаемая теми или иными обстоятельствами.

Никто не звонит в компанию и не пишет ей по электронной почте просто ради удовольствия. У людей возникают проблемы, и они нуждаются в помощи. И самый лучший способ начать «обнимать этих ненавистников» — проявить свою человечность, одновременно относясь с уважением к их человеческому достоинству.

Подобное отношение, в рамках которого личное и человеческое не заменяется на нечто бездушное и машинальное, требует сильной и постоянно развивающейся культуры обслуживания клиентов в компании.

По словам Стива Куртина, автора книги «Удивите своих клиентов», компания Delta Airlines применяет интересный и эффективный метод для обеспечения того, чтобы её сотрудники службы поддержки, общаясь с клиентами, проявляли человечность.

Компания подчёркивает «присутствие» при обслуживании клиентов и говорит, что, если её представители не могут вспомнить трёх своих последних клиентов, значит, они просто дают механически ответы, а не ведут себя как люди.

«Сотрудники, которые дают машинальные ответы или просто «отбывают номер», могут быть единственным серьёзным препятствием для компаний, стремящихся к неизменно высокому уровню удовлетворённости клиентов», — написал Куртин в своём блоге об инициативе компании Delta.

Он также говорит, что у каждого сотрудника не одна работа, а две: «Работа каждого сотрудника состоит из рабочих функций (обязанностей, связанных с выполнением поставленных задач) и сущности работы. Выдача посадочного талона — рабочая функция. Установление человеческих отношений — сущность работы. Многие сотрудники почти полностью сосредоточены на рабочих функциях.

Результатом является точно выполненная работа, которая соответствует стандартам. Однако в её процессе клиенты компании часто получают однородный, скучный, не ознаменованный никакими событиями сервис, и никакой человечности в отношениях между такими сотрудниками и клиентами не проявляется».

В крупных компаниях для повышения показателей эффективности работы подготовленные заранее ответы по телефону и электронной почте являлись нормой в течение многих лет, но по мере того, как организации осознают преимущества человеческого подхода и ответов «не по сценарию», эта тенденция меняется на противоположную.

Такое развитие событий объясняет Дэйв Фиш, кандидат наук, старший вице-президент, курирующий экспертные услуги в компании MaritzCX.

Стандартные программы были одно время очень популярны; поприветствовать людей за такое-то время, брать трубку после такого-то количества звонков. Однако это был слишком механистический подход, который делал людей похожими на роботов, что шло вразрез с ожиданиями клиентов — они ведь хотели общаться с людьми.

Первым последовательным шагом должно стать следующее: чётко определите ваш бренд. Какой идеал вы отстаиваете? Что важно для вашей организации? Все ли это знают? Верят ли они в это и живут ли этим? Следующий шаг таков: набирать людей, которые разделяют ценности компании. Наличие правильно подобранных людей является абсолютно необходимым при создании организации мирового класса, которая будет усиливать ваш бренд.

Затем, вместо того чтобы давать сотрудникам конкретные указания относительно их работы, дайте им общие рекомендации и наделите их правом использовать собственные суждения. Это будет способствовать появлению счастливых сотрудников и довольных клиентов. А счастливые сотрудники с радостью останутся работать у вас и будут хорошо обслуживать клиентов, что, в свою очередь, приведёт к повышению их лояльности.

Дэйв Фиш
куратор экспертных услуг MaritzCX

Хотя вы, конечно, должны стремиться вести себя как живой человек при общении с клиентами, которые звонят по телефону или пишут электронные письма, чтобы пожаловаться, сила человеческого отношения также может использоваться в проактивных сценариях для полного предотвращения жалоб. Доктор Глен Гораб, стоматолог-хирург, работающий в Нью-Джерси, — виртуоз в использовании этого подхода.

Врачебную практику доктора Гораба отличает то, как он общается с пациентами, когда возникают какие-нибудь сложности. За более чем тридцать лет работы на него никогда не подавали в суд. Но ещё интереснее то, что он делал в течение почти двадцати из этих лет: использовал человеческий подход для выстраивания отношений с пациентами ещё до их появления в его кабинете.

Каждые выходные доктор Гораб лично звонит всем пациентам, которые должны в первый раз прийти к нему на следующей неделе. Число подобных звонков обычно составляет от четырёх до двенадцати, и воздействие этого простого жеста просто невероятно.

Я хочу, чтобы они знали, что я не просто врач, а такой же человек, как и они. И что я о них забочусь. Для этого я нахожу время в субботу или воскресенье, чтобы им позвонить. И подобный подход приводит людей в восторг. Они просто не могут в это поверить и говорят: «Ни один врач никогда раньше ко мне так не относился. Это очень приятно».

Глен Гораб
стоматолог-хирург

Доктор понимает, что на посещение его кабинета людям надо решиться, что для них это не так просто, и стремится уменьшить эти проблемы и сомнения заранее.

Визит к хирургу-стоматологу — не то же самое, что сеанс маникюра-педикюра. Приятного тут мало. Люди обычно этого боятся. Их опасения могут проявляться в виде страха, гнева и замешательства.

Поэтому я звоню и говорю примерно следующее: «Здравствуйте, это доктор Гораб, — хотя на рабочем месте я прошу меня называть просто Гленом. — Как я понимаю, вы записаны ко мне на приём во вторник в два часа дня? Я люблю звонить пациентам заранее, чтобы просто представиться и спросить есть ли у вас какие-нибудь вопросы до приёма?»

Они отвечают: «О, это очень мило. Я и подумать не мог, что доктор мне позвонит сам». В результате в мой кабинет они уже приходят как друзья. И верят мне. Главное — это общение, в ходе которого вы даёте людям понять, что действительно заботитесь о них».

Глен Гораб
стоматолог-хирург

Многие новые клиенты Гораба признаются ему в том, что выбрали его своим врачом именно из-за звонков по выходным. «Они звонят и говорят: «Моя подруга Ширли сказала мне, что вы звонили ей в выходные перед тем, как она в первый раз пришла к вам». Подобное проявление участия не могло не привести к тому, что всё больше пациентов рекомендуют своим друзьям доктора Гораба.

Используйте один канал

Закулисные ненавистники выбирают определённый канал, поскольку считают, что это самый лучший и удобный способ решить возникшую проблему. Это стратегический выбор: клиенты мысленно оценивают имеющиеся варианты и решают позвонить или написать электронное письмо.

Поэтому, когда они взаимодействуют с компанией по предпочитаемому ими каналу и вдруг узнают, что для получения ответа должны использовать совершенно другой канал, то им это не нравится. Если клиенты обращаются к вам по каналу, который они сами выбрали, вы должны сделать всё возможное, чтобы ответить на их вопросы и оказать помощь, используя тот же самый канал.

Исследование, описанное в Harvard Business Review, показывает, что 57 процентов клиентов, обращающихся в те или иные компании, говорят, что вынуждены переключаться с общения в интернете на разговоры по телефону, а 62% говорят, что им приходится повторно обращаться в компанию, чтобы решить свою проблему.

Клиенты ненавидят переключение с канала на канал. Более четверти их считает, что самый главный элемент хорошего сервиса — решение проблемы за одно обращение. Это важнее, чем точность и вежливость.

Удовлетворение, которое вызывает решение проблемы клиентов с первого раза, — не просто психологическое облегчение. Это настоящая финансовая выгода для компаний, которые способны решать проблемы, используя один канал взаимодействия.

Вероятность того, что клиенты, проблемы которых решаются при первом обращении, станут приобретать что-либо ещё у соответствующей компании, увеличивается почти в два раза, а вероятность того, что они будут рассказывать другим людям о своих положительных впечатлениях об этой компании, — в четыре раза.

Ответы на жалобы и решение проблем по одному каналу затрудняются, когда ненавистники быстро переключаются с одного канала (публичного или закулисного) на другой, не дожидаясь решения своих проблем ни по одному из них. Подобное поведение часто создаёт путаницу внутри компании и может фактически замедлять время ответа, так как сотрудники вынуждены систематизировать разные жалобы по одному и тому же поводу.

Когда ситуация действительно требует от клиента переключаться с канала на канал, важно, чтобы представитель компании, занимающийся вторым (или третьим) запросом, случайно не обвинил своих коллег, которые не смогли решить проблему с первого раза.

Сотрудники отдела обслуживания клиентов должны разобраться, что произошло, чтобы не казалось, будто они пытаются переложить вину на кого-то ещё. Они могут сказать примерно следующее: «Я возьму на себя ответственность за это, несмотря на то, что вашим вопросом уже занималось несколько человек. Нам нужно выяснить, что случилось, чтобы я мог решить вашу проблему.

Джанелль Барлоу и Клаус Моллер
авторы книги «Жалоба — это подарок»

Южноафриканский Nedbank сумел найти правильный подход, провозгласив «Спросите один раз». Это гарантирует, что представитель, который отвечает на звонок клиента, будет заниматься его вопросом от начала до конца. По словам генерального директора Тома Боардмана, «всеобъемлющее обещание «Спросите один раз» гарантирует, что клиентам придётся спрашивать только один раз и представители Nedbank, занимающиеся их проблемами, оперативно их решат».

После того как обещание «Спросите один раз» было публично представлено, исследовательская компания Ask Afrika два года подряд называла Nedbank лучшим банком континента по обслуживанию клиентов в ходе проводящегося ею проекта (по оценке качества обслуживания) под названием Orange Index.

Унифицируйте свои данные

Существенная проблема для компаний (и сильнейший раздражитель для потребителей и жалобщиков) — неспособность обеспечить представителей службы поддержки лёгким доступом ко всей необходимой им информации.

Как это бесит, когда вы звоните в компанию, вводите номер своего счёта на клавиатуре телефона и тут же должны его повторить, когда вас свяжут с представителем службы поддержки.

Зачем они вообще спрашивают номер? Это шутка? Тест на уровень интеллекта? Я терпеть этого не могу. Вы тоже. Это доказывает и исследование: 85% потребителей отрицательно относятся к компаниям, которые требуют от них неоднократно предоставлять информацию. Эти цифры побуждают меня, во-первых, сказать: «Ещё бы», а во-вторых, спросить: «Кто же эти 15%, которых это не беспокоит, и откуда у них столько свободного времени?»

Для некоторых клиентов это не просто раздражение. Более четверти из них говорит, что этого достаточно для того, чтобы они начали думать об обращении к конкурентам.

Помимо того что клиенты сами выберут, по какому каналу они с вами свяжутся, они хотят и ожидают, что вы сможете интегрировать все каналы так, чтобы можно было без проблем переключаться между ними.

Как потребитель я знаю, что мне хотелось бы, чтобы информация, предоставляемая по телефону, где-нибудь фиксировалась и была в распоряжении компании в тот момент, когда я делаю покупки в магазине или оформляю заказ через сайт, но слишком часто я остаюсь разочарованным.

Бассам Салем
главный операционный директор MaritzCX

Это, конечно, недостаток, более распространённый среди крупных компаний, но и небольшие сталкиваются с аналогичными проблемами. Дебби Голдберг, совладелица сети пиццерий «Fresh Brothers Pizza», говорит, что они ведут список подарочных карт, которые отправляются ненавистникам и сторонникам на сайте Yelp и в других местах. Но есть ли у администраторов пиццерий доступ к этому списку? В какой степени контактируют люди, отвечающие на звонки и электронные письма, с персоналом, взаимодействующим с клиентами на местах?

Фрагментация данных — следствие двух причин. Во-первых, разным людям, группам или отделам поручают работать с клиентами по различным каналам. Во-вторых, значительная часть программного обеспечения, используемого для управления традиционными закулисными каналами, не была предназначена для того, чтобы оперативно предоставлять данные в удобном формате при публичном взаимодействии с клиентами в интернете

Первую проблему можно решить, если иметь единую специальную группу, которая будет заниматься всеми клиентами по всем каналам. Но в большинстве случаев на практике получается иначе: формируются специальные группы для работы с социальными сетями и отдельные команды, занимающиеся телефонными звонками, электронной почтой или и тем, и другим.

Работа легендарной службы поддержки клиентов компании KLM в социальных сетях обеспечивается командой, которая занимается запросами клиентов только в социальных сетях. С запросами по телефону и электронной почте работает совершенно другая группа.

Мы действительно считаем, что социальные сети отличаются от других каналов. Вы можете очень хорошо отвечать по телефону, но в соцсетях нужно уметь формулировать мысли короткими предложениями. В Twitter ваш ответ может состоять лишь из ограниченного числа символов, и, решая проблему клиента, вы должны уложиться в эти рамки. Это требует специальных навыков.

Карлин Фогель-Мейер
глава службы поддержки KLM в социальных сетях

Совершенно верно. Если вы прекрасно «обнимаете ненавистников», общаясь с ними по телефону, это не значит, что вы точно так же сможете «обнимать их» в социальных сетях. Но стоит ли разрабатывать программу обслуживания клиентов таким образом, чтобы в результате данные оказывались неунифицированными, а потребители — недовольными? (Это не относится к компании KLM, в которой используется хорошая программа унификации данных.)

Вторую проблему (программное обеспечение, не настроенное на обработку всех новых каналов вместе со старыми) решить труднее, хотя такие компании, как Aspect, Salesforce, Parature, Thunderhead, HP и Clarabridge, прилагают все усилия для того, чтобы программы легко работали с данными из разных источников.

Но это сложная проблема, связанная с самой структурой базы данных, где обязательно должна быть «главная» запись, которая идентифицирует каждого клиента. В современном мире, где имеются как закулисные каналы взаимодействия, так и публичные, назначать тот или иной канал главным — далеко не такой очевидный шаг, как раньше.

Проблема заключается не в отсутствии данных — их мы собираем. Но у нас нет общей модели данных или хранилища, где бы все они накапливались. Поэтому, если вы придёте в Facebook, то я соберу ваши данные и помещу их в базу, но сотрудники, занимающиеся телефонными звонками, не смогут получить к ним доступ.

И даже если им это удастся, они не поймут эти данные, потому что у них не тот формат, к которому они привыкли, или там будет информация, отличающаяся от имеющихся у них сведений. Подобное несоответствие вызвано отсутствием общей модели данных…

Если вы посмотрите на то, как с данными работают программные платформы, то увидите, что там имеется своя модель — например, существует общий идентификационный номер клиента, есть общая проблема, есть поле общих решений и тому подобное.

В старых же системах используются свои собственные способы управления данными. Если вы хотите перенести старые системы в современное облачное хранилище данных, вы должны настроить модель таким образом, чтобы она действовала в облачном хранилище.

Эстебан Кольский

У Facebook, Twitter и других социальных сетей свои собственные модели данных, которые отнюдь не идеально совместимы с традиционными системами. Сайты отзывов, такие, как Yelp, TripAdvisor, DealerRater и остальные, ещё меньше подходят, по крайней мере на сегодняшний день, для того, чтобы извлекать данные из других источников или передавать свои в другие источники.

Вот почему, казалось бы, простые операции, например, отслеживание отзывов на сайте Yelp и отосланных подарочных карт (этим занимается Дебби Голдберг), легче осуществлять вручную в отдельной системе, а не в современной программе по обслуживанию клиентов.

Очевидно, что клиенты предпочитают унификацию данных. Найдите способ, чтобы начать двигаться в этом направлении. Возможно, вам потребуется перестроить структуру команды обслуживания клиентов. Вероятно, вам понадобиться изменить способ фиксации данных, способ их хранения и доступа к ним. Не исключено, что вам придётся делать и то, и другое.

И решайте проблему

Один из принципов современного маркетинга и обслуживания клиентов заключается в том, чтобы уметь слушать. Это настолько распространённая аксиома, что она уже утратила всякую предписывающую силу. И почти не помогает сделать следующий шаг. Да, вы должны слушать своих клиентов, но гораздо важнее решать их проблемы, а не только выслушивать их.

Люди, работающие с закулисными ненавистниками, должны иметь способность и возможность добиваться фактического решения проблем клиентов. Всё остальное будет пустыми словами, приведёт к потере времени и станет лишь сердить клиентов.

Существуют две причины, по которым люди, отвечающие на телефонные звонки или на электронные письма, не могут решать проблемы клиентов.

Первая заключается в том, что сотрудники не знают, как решать проблемы. Это можно исправить. Сбор и анализ всех жалоб и проблем (подумайте о том, чтобы распечатывать электронные письма и делать транскрипты телефонных звонков), программное обеспечение от Clarabridge и других фирм облегчают подобную задачу для крупных компаний.

Помимо этого, работайте со своими сотрудниками в группах, проводите с ними тренировки, чтобы каждый, кто взаимодействует с клиентами, понимал, как именно решать все типичные (и даже необычные) проблемы.

Людям, взаимодействующим с клиентами, нужно знать столько же о бизнесе компании (или даже больше), сколько о нём знают сотрудники других отделов. Укомплектовывание отдела обслуживания клиентов низкооплачиваемыми и малоквалифицированными сотрудниками, которых легко можно заменить, обречено на провал.

И хотя данная глава посвящена тому, как «обнимать закулисных ненавистников», нельзя не отметить, что неправильный подбор персонала в отдел клиентского сервиса для работы по публичным каналам создаст ещё больше проблем.

Во многих компаниях распространено убеждение, что люди, общающиеся с клиентами в Facebook, Twitter и других подобных местах, должны всегда быть молодыми, потому что они «выросли на всём этом» и привыкли к технологическим новинкам. Это имеет смысл только тогда, когда эти молодые люди также хорошо разбираются в бизнесе компании и её культуре.

Если им постоянно приходится спрашивать кого-нибудь, как решить ту или иную проблему, то преимущества, получаемые благодаря их лёгкости обращения с новыми технологиями коммуникации, будут сводиться на нет медленными ответами клиентам. Легче научить сотрудника пользоваться Twitter, чем разъяснять ему тонкости бизнеса компании.

В конечном счёте прекрасное обслуживание клиентов связано с пониманием.

Знание — сила, знающий сотрудник может превратить слабо заинтересованного человека в покупателя, а человека, собирающегося совершить всего одну покупку, в постоянного покупателя. Все мы знаем, какое раздражение вызывают некомпетентные сотрудники.

Ли Кокерелл
бывший исполнительный вице-президент по операциям на Walt Disney World Resort (цитата из книги «Клиент всегда прав»)

Вторая причина, по которой не удаётся решать жалобы клиентов, состоит в том, что компания не считает эти жалобы заслуживающими полноценного внимания. Это часто является следствием господствующей в компании культуры, когда клиентский опыт не рассматривается как нечто ценное.

Мелинда Массе столкнулась с этим в одном популярном техасском ресторане неподалёку от дома. Вот что она рассказала Питеру Шенкману, автору книги «Zombie Loyalists». Она заказала десерт, и менеджер спросил, не желает ли она другого десерта. Она ответила, что не желает. Тогда менеджер сообщил ей, что у них сейчас нет того десерта, который ей нужен, но в следующий раз он обязательно будет (специально для неё).

Когда Мелинда приходила в этот ресторан ещё два раза, происходило то же самое: она заказывала десерт (и ей даже говорили, что он есть в наличии) и в ответ снова слышала от менеджера, что десерта этого сейчас нет, но он обязательно будет в следующий раз специально для неё. Да, Мелинду выслушивали, но её проблема так и не была успешно решена.

Как вспоминала Мелинда: «Я решила больше не ходить в этот ресторан. Но знаете, что хуже всего? Я была бы рада, если бы менеджер просто сказал: «Мне очень жаль», а затем предложил бы мне уместную скидку или не брал бы с меня денег за бокал дешёвого вина, которое я пила. Но они так и не захотели как-то исправить текущую ситуацию; речь всегда шла о «следующем разе».

Нельзя просто признавать наличие проблемы, потому что, даже если вы просто даёте ответ, вы тем самым побуждаете клиентов надеяться на то, что их проблема будет решена. Затем, когда вы не так решаете проблему, это порождает дополнительную волну разочарования со стороны клиентов (как это произошло с Мелиндой). Если вы отвечаете, будьте готовы взять на себя взаимодействие с клиентами до успешного решения их проблем.

Оперативно

Совет быстро решать проблемы при взаимодействии по закулисным каналам может показаться необычным. Ведь что касается скорости ответа, то по сравнению с социальными сетями и другими публичными каналами ожидания клиентов, обращающихся по телефону или электронной почте, не столь высоки.

Но быстрые ответы на жалобы клиентов в социальных сетях — это, в сущности, само собой разумеющееся. Ни одной компании, даже с минимальным представлением об этих каналах взаимодействия, не придёт в голову утверждать, что на вопросы клиентов в Facebook можно отвечать «когда будет время». Быстрота — в ДНК социальных сетей.

А в случае с традиционными закулисными каналами ситуация иная. Некоторые компании пользуются сравнительной медлительностью этих каналов, растягивают время ответа и в результате ставят под угрозу отношения с клиентами.

67% ненавистников, которые жалуются по телефону, удовлетворены временем ответа. Только 61% ненавистников удовлетворён временем ответа по электронной почте, и, возможно, замечательно, что этот процент столь высок, если учесть, что с 2014 года среднее время ответа на запросы, отправленные по электронной почте, увеличилось на целых восемь часов и почти достигло сорока четырёх часов.

Чтобы ответить на электронное письмо, требуется сорок четыре часа (почти двое суток)? Неудивительно, что всё больше и больше клиентов предпочитают использовать публичные каналы общения, делая диалоги, которые ранее носили частный характер, достоянием общественности.

Скорость имеет значение даже при общении по каналам, которые не считаются быстрыми. Исследование, проведённое компанией Parature, показывает, что более четырёх из десяти потребителей говорят, что скорость является наиболее важным аспектом хорошего впечатления от работы службы поддержки клиентов.

Уэйд Ломбард из компании Square Cow Movers постоянно напоминает своей команде о важности скорости при общении с клиентами как в интернете, так и за его пределами.

Что касается проблем, то у нас установлено определённое время ответа, а именно — незамедлительный ответ, — сказал он. — Я учу своих менеджеров следующему: «Откладывайте все свои дела и сразу приступайте к решению возникшей проблемы».

Если нам звонит недовольный клиент, а наши ребята как раз выполняют заказ этого клиента, то менеджеры знают, что надо делать: «Отложите все дела, садитесь в машину, приезжайте на место выполнения заказа и оставайтесь там, пока проблема не будет решена».

Мы не теряем ни секунды, поскольку считаем, что если вы не отвечаете, то решение проблемы затягивается, люди начинают нервничать и ситуация ухудшается. Лучше она никогда не становится.

Уэйд Ломбард
Square Cow Movers

Для Ломбарда сорок четыре часа, затрачиваемые на ответ по электронной почте, стали бы чем-то немыслимым. «Сегодня утром мы получили электронное письмо, в котором говорилось: «Похоже, с меня взяли $60 за материалы, которые мне вообще-то не нужны». И этот человек явно не был расстроен, он просто пытался найти решение.

Менеджер, который должен был заниматься этим вопросом, в этот момент разговаривал по телефону, так что я написал ему электронное сообщение. От менеджера не было ответа пятнадцать минут. А пятнадцать минут для меня как целый год. Поэтому я позвонил ему и спросил: «Ты получил моё письмо по электронной почте?» Он ответил: «Да, но я говорил по телефону. Сейчас займусь письмом». То есть мы сразу занялись возникшей проблемой. Мы никогда не позволяем никаким вопросам оставаться без внимания», — говорит он.

Дэн Джингисс, ранее работавший в компании Discover, считает удивительным, что так много компаний стремится ускорить обслуживание клиентов в социальных сетях и совершенно не прилагает усилий к тому же при работе по закулисным каналам.

Перед тем как попытаться обслуживать клиентов в социальных сетях, вы должны научиться хорошо обслуживать клиентов по другим каналам, — говорит он. — Если у вас нет той культуры обслуживания, которая есть у нас, вас могут просто уничтожить в социальных сетях.

Подход, при котором вы считаете допустимым ждать несколько часов или дней, прежде чем ответить кому-либо, не сработает при взаимодействии по любому другому каналу. Это почти то же самое, как не отвечать на звонки по телефону.

Дэн Джингисс
бывший глава одного из подразделений Discover

Пока закулисные ненавистники составляют большинство всех жалобщиков. Для вас они могут быть даже подавляющим большинством. Помните также, что жалобщики в этой группе, вероятно, будут немного старше, чем другие клиенты, и, следовательно, могут представлять собой непропорционально большую долю общего числа жалобщиков.

Закулисные жалобы не являются достоянием общественности, поэтому ответы на них легче откладывать и считать их обязанностью, а не возможностью. Но один из ключевых уроков подхода «Обнимите своих ненавистников» состоит в том, что, когда вы разочаруете закулисных ненавистников, они перенесут общение с вами в публичную плоскость, и тогда удовлетворить их станет ещё сложнее. Поэтому отвечайте на жалобы закулисных ненавистников, пока они всё ещё делают вам одолжение и выражают своё недовольство в частном порядке. Просто помните:

  • покажите, что вы человек;
  • используйте один канал;
  • унифицируйте данные;
  • решайте проблему оперативно.

Чтобы ещё больше узнать о том, как «обнимать закулисных ненавистников», посетите сайт HugYourHaters.com, где вы сможете найти вебинары, обсуждения и многое другое.

Седьмая глава

Работа с ненавистниками по публичным каналам может, конечно, быть непростой. Мест для выражения публичных жалоб много, и их число всё время растёт. Это и WhatsApp, WeChat, специальные приложения для обслуживания клиентов и многое другое.

Также увеличивается объём негатива. И есть уверенность, что если компании намерены реагировать и отвечать в интернете, то они должны делать это быстро. Но сложность публичных каналов состоит необязательно в том, что именно вынуждает вас совершать ошибки; просто нет чётких закономерностей, из которых можно было бы исходить, чтобы избежать промахов.

Оказавшись под шквалом вопросов клиентов и в ситуации неопределённости, автодром Indianapolis Motor Speedway мог бы воспользоваться соответствующими рекомендациями.

Проливные дожди привели к отмене первого дня квалификационного заезда на гонке 500 миль Индианаполиса-2014, крупнейшей и самой знаменитой гонке в Соединённых Штатах. Когда об отмене было объявлено, многие зрители стали через социальные сети просить вернуть им деньги.

Дрю Хестер спросил в Twitter:»@IMS Поскольку квалификация отменена из-за дождя, будут ли сегодняшние билеты действительны завтра?»

Автодром ответил, но с поразительным отсутствием сострадания и внимания к деталям:»@Drewhester12 Сегодняшние билеты не будут действительны завтра».

Автодром отправил подобные ответы многим клиентам в Twitter и опубликовал, в сущности, то же самое сообщение в Facebook: деньги возвращены не будут. Быстро возникло возмущение, связанное как с отказом вернуть деньги за мероприятие, которое фактически не состоялось, так и с безразличными и резкими ответами автодрома.

В конце концов IMS пошёл на уступки, и билеты продлили до следующего дня квалификационного заезда, который прошёл успешно.

Как уже неоднократно говорилось в данной книге с использованием примеров из практики как крупных, так и небольших компаний различного профиля, необходимо давать быстрые и уместные ответы публичным ненавистникам.

Вот рекомендации, о которых IMS, очевидно, понятия не имел. Чтобы их легче было запомнить, я создал мнемонику, похожую на ту, которая использовалась, когда речь шла о закулисных ненавистниках. Вот ключевые моменты, касающиеся публичных ненавистников:

  • найдите все упоминания;
  • проявляйте эмпатию;
  • отвечайте публично;
  • отвечайте только два раза;
  • переключайте каналы.

Я не включил сюда рекомендацию «реагируйте быстро», потому что это само собой разумеется. Почти 40% всех жалобщиков (в социальных сетях), ожидающих ответа, рассчитывают, что он поступит в течение часа. А компании отвечают в среднем в течение пяти часов. Подобный разрыв надо обязательно ликвидировать, и решение этой задачи должно быть в центре внимания любой грамотно разработанной программы обслуживания клиентов в интернете.

Найдите все упоминания

Невозможно «обнять ненавистников», которых вы не знаете. Что касается таких традиционных закулисных каналов взаимодействия, как телефон и электронная почта, то тут проблем нет — жалобщики сами вам звонят и пишут письма. Но с распространением публичных каналов вполне возможна такая ситуация, когда вы не знаете о жалобах клиентов.

Незнание может быть намеренным: несколько моих друзей владеют компаниями и полностью игнорируют сайты отзывов, предполагая (как мы видели, ошибочно), что Yelp и остальные подобные сайты не стоят того, чтобы тратить на них силы и время. Однако если вы не находите в интернете все отзывы о своей компании, то чаще всего это означает, что вы просто не слишком активно их ищете.

На базовом уровне все компании должны использовать комбинацию оповещений Google и простого программного обеспечения, позволяющего отслеживать упоминание вашего бренда в социальных сетях. Даже бесплатных версий от Mention.net и Hootsuite может быть достаточно для малого бизнеса. Вам нужно найти публичные ссылки на вашу компанию, её продукцию или услуги.

Большинство упоминаний о вашей компании на дискуссионных досках и форумах будут отображаться в Google, но на это может потребоваться некоторое время. Если имеются конкретные форумы, где могут говорить о вашей компании (а вероятно, так и будет), изучайте их вручную каждый день или через день и проверяйте упоминания.

То же самое касается и сайтов отзывов, таких как Yelp, TripAdvisor, Spiceworks или любых других сотен рейтинговых платформ, посвящённых соответствующей отрасли. Если вы пластический хирург, кто-то в вашем офисе должен каждый день просматривать сайт RealSelf.

На следующем уровне компаниям следует подумать о программном обеспечении, которое находит упоминания во многих местах и представляет их все на единой сводной пане

©  vc.ru