«Умная пицца»: как увеличить выручку, не нанимая новых поваров — кейс FoodBand13.09.2016 14:53

В доставке пиццы важно не только вкусно готовить, но и стабильно держать высокую планку качеcтва, а это возможно только с максимальным упрощением и автоматизацией процессов на кухне и в доставке. С самого начала пути компании FoodBand мы определили автоматизацию технологических процессов как конкурентное преимущество. Расскажу, как мы перешли от слов к делу, с теоретическими выкладками и реальными примерами.

Определение миссии автоматизации и основной бизнес-­процесс

На раннем этапе мы поняли, что автоматизация — это не просто программный продукт. Ни одна хорошая программа учета не поможет плохо организованному бизнесу. Мы понимаем задачу автоматизации шире: задача касается не только программы, но и рабочих мест и инструментов персонала, при помощи которых они решают свои задачи. Правильно выбранный стул, подобранное место, где лежит нож, — все это автоматизация процессов.

Я руковожу разработкой программного продукта, который позволяет сотрудникам компании FoodBand выполнять свою работу качественнее и быстрее. Я собираю и реализую потребности коллег из всех подразделений компании, от генерального директора до курьера (иногда делаю это медленнее, чем им хотелось бы).

В этом проекте я решил сделать все правильно. В первую очередь нужно было сформулировать цель автоматизации — определиться, зачем мы это делаем. Рассуждать я начал с того, что основная цель бизнеса — сократить издержки и повысить рентабельность. В бизнесе по доставке еды три затратные статьи:

• продукты, из которых мы делаем пиццу;
• люди (курьеры, повара, операторы);
• реклама.

Как бы у нас ни была автоматизирована работа, мы не изменим рынок продуктов и не сделаем сыр дешевле. Реклама разнородна, и ее не всегда можно превратить в процесс. А вот сделать, чтобы работа людей была эффективна и каждый сотрудник приносил больше выручки, нам по силам.

Так родилась миссия автоматизации компании FoodBand — меньшим количеством персонала обеспечивать большую выручку. Речь о линейном персонале, который участвует в основном процессе, а именно в производстве и доставке пиццы клиенту. Чтобы приступить к достижению этой миссии, надо перейти от общей формулировки к конкретным показателям эффективности. Разложим основной процесс по пунктам и сформулируем KPI для каждого блока:

Состав процесса динамичен. Я встречал доставки, которые исключают этап «Упаковка». Повара сразу комплектуют заказ и выдают курьеру — в этом случае менеджер несет надзорную функцию, но не участвует в процессе. Или интернет­-магазины отказываются от пункта «Прием»: клиент самостоятельно формирует заказ, и его сразу готовят к отправке.

Я привел схему, по которой сейчас работает наш бизнес. Она сделана максимально простой, каждый этап описан поверхностно. Одна из основных задач­ схемы — объяснить процесс всем сотрудникам компании, чтобы они хорошо понимали свою роль и роли коллег.

Выбирая KPI, мы ориентировались на то, что сможем точечно влиять на эти показатели и измерять их до и после нововведений. Строя такой процесс для своей компании, надо понимать, что KPI динамичны: сегодня нам интересны эти показатели, завтра — другие. Но все настоящие и будущие показатели эффективности должно объединять одно: их изменения влияют на выручку, то есть они отвечают миссии (собственно, за этим она и нужна).

Этот путь заказ должен пройти максимально быстро. Как я уже говорил, каждый пункт имеет тонкости, подпункты и конкретные задачи, где и происходит автоматизация и оптимизация работы.

За работу

Подробно рассмотрим второй пункт — «Готовка». Для этого этапа мы брали два KPI:

• время приготовления заказа;
• объем продукции в час на повара.

Первый KPI показывает, насколько эффективно организован рабочий процесс и рабочее место повара. Если все организовано правильно, то при попадании заказа на кухню он выполняется максимально быстро. Второй KPI демонстрирует эффективность (или рентабельность) одного повара.

Мероприятия по улучшению первого KPI могут положительно влиять на оба показателя, но количество производимой продукции на повара в час учитывает еще и плотность графика поваров. Можно уменьшить количест­во поваров — тогда объем продукции, которую производит повар за час, вырастет. Но уменьшение количества поваров может понизить скорость приготовления конкретного заказа, а может не повлиять на нее. Прямой связи нет: не всегда можно точно сказать, что все повара на смене задействованы в приготовлении заказов на 100%. На основании этих рассуждений было решено наблюдать оба параметра.

Для воздействия выберем первый KPI. Автоматизация и оптимизация помогут сократить время приготовления конкретных блюд в частности и заказа в целом. Мы проанализировали работу поваров (понаблюдали за кухней, просмотрели записи с камер видео­наблюдения) и выяснили, на чем повар теряет время:

• перемещение по кухне;
• поиск ответа на вопрос «Что делать?»;
• поиск нужного инструмента, контейнера, продукта

Теперь у нас есть конкретный список для работы. Но не будем сразу бежать на передовую. Перед тем как закопаться в деталях и нюансах, сформулируем концепцию работы кухни, которая позволит улучшить показатели KPI. В первую очередь разберемся, из чего состоит заказ. Ассортимент, из которого составляется заказ, делится на категории:

• пицца;
• роллы;
• вок;
• супы;
• салаты;
• горячие закуски;
• напитки;
• соусы.

Мы фастфуд. Это значит что скорость приготовления для нас — ключевой показатель после качества. Чтобы максимально быстро готовить, мы строим производство, а самый эффективный метод построения производства ­— конвейер. Мы устанавливаем очень важное для дальнейшей работы правило: «Кухня — это конвейер»

Чтобы построить конвейер, мы жертвуем широким выбором. Если процесс приготовления большой части ассортимента будет схож, то мы сможем максимально автоматизировать каждый заказ и готовить его быстрее. Этим принципом руководствуются все фастфуд-рестораны, поэтому в McDonald’s основную часть меню составляют бургеры, а в Subway — сендвичи.

Для кухни конвейер означает то, что повар занимает одно место и выполняет ограниченное количество задач. Не тратит время на перемещение и переключение между задачами, что делает его работу максимально эффективной.

В первую очередь разобьем категории на группы по схожести процесса приготовления:

Такие группировки принято называть цехами. Кухня будет состоять из трех цехов, так как бар у нас ничего не готовит, а просто добавляет свои позиции при сборке. Мы приходим к тому, что нужно построить три конвейера, три цеха — и тогда каждый заказ мы будем отдавать максимально быстро. Схематично кухня выглядит вот так:

Здесь уже сделаны первые шаги превращения творческого производства в бездушный конвейер. Каждый цех разделен на блоки, которые принято называть станциями. Функциональность каждой станции ориентируется на одну общую задачу. Информация о блюде появляется на первой станции (мы для этого используем планшеты). Двигаясь по конвейеру от первой станции, блюдо становится все больше похоже на то, что получит клиент. В конце оно упаковывается в контейнер или коробку — его останется только доставить.

В этой статье мы подробно рассмотрим станцию «Раскатка». Раскатать тесто — это общая задача. Она содержит в себе много мелких задач, ориентируясь на которые мы организуем рабочее место. Если быть точным, то задачи следующие:

На этапе реализации в дело вступают технолог Людмила Румянцева и операционный директор Кирилл Гневышев. После совещаний и многократно исписанной маркерной доски они схематично изобразили, как должна выглядеть станция раскатки:

Мы учли, что на станции будет работать до двух поваров. Опираясь на это, спланировали рабочее место для двух поваров, удвоив самые используемые инструменты. Стол разработали под заказ. Вот так реализована станция на нашем новом южном филиале (кстати говоря, уже третьем в сети):

Как всегда и бывает, реализация немного отошла от первоначального плана. Мы отказались от закрепления инструментов на стене, так как стол получился широкий и тянуться к стене сложновато. Так как проходимость небольшая, за столом работает один человек, а тесто для работы он ставит на стол, а не рядом, как мы планировали.

Когда мы закончим работу над всеми цехами и станциями, то создадим самую технологичную кухню.

Выполнение KPI

Активная стадия реформ началась в феврале 2016 года. Посмотрим, как изменилось среднее время готовки за последние полгода:

Проведя первые шаги оптимизации, с февраля по май мы сократили среднее время приготовления заказа на 2,5 минуты. Но летняя ротация поваров (пришло много новичков) подпортила статистику.

Второй KPI — сколько продукции в час приходится в среднем на повара (KPI не оценивается автоматически, поэтому расчет динамики трудоемкий):

Мы много работали над оптимизацией этих показателей, но главным фактором стала реформа кухни и рабочих мест. Динамика выбранных показателей положительная, поэтому мы считаем, что реформы продвигаются эффективно.

Дополнительным бонусом автоматизации стало введение жестких стандартов. Мы стандартизировали расположение начинки на пицце — теперь, например, на каждой нашей «Маргарите» томаты лежат на одном и том же месте, и их строго одинаковое количество. Так мы можем гарантировать, что клиентам всегда приезжает одинаковая пицца. Именно за это и ценят службу доставки.