Удалённое управление компанией — опыт FL.ru08.03.2018 17:36

Как реализовать мечту многих предпринимателей и управлять бизнесом удаленно.

Пять лет назад в феврале 2013 года я приступил к обязанностям генерального директора FL.ru.

За пять месяцев до моего прихода в компанию она предприняла попытку резкого изменения схемы монетизации, что чуть не привело её к банкротству и порадовало конкурентов, выросших в разы на нашем фоне.

После этого один из основателей, выполняющий роль генерального директора, вышел из состава участников компании и покинул пост директора, который передали мне.

В компании числилось 85 человек, из которых 40 человек работали в службе поддержки, включая колл-центр из 6 человек. 30 трудились в отделе разработки и тестирования, включая 7 разработчиков и 12 тестировщиков.

У нас было три бухгалтера, кадровик на полставки и специалист по безопасности труда. И ещё человек 10 менеджеров разного уровня.

За полгода до моего назначения в компанию пришли новые акционеры, которые ждали от менеджмента существенного роста выручки, прибыли и стоимости компании.

Я энергично взялся за дело и решил изучить деятельность компании в целом, чтобы понять где ключевые точки роста, которые приведут нас к светлому будущему.

По мере изучения мне открывалась интересная картина — компания была неуправляема и жила собственной жизнью, проедая весь свой доход.

Как только я занял пост генерального директора, я обелил все процессы в компании и ее годовой финансовый результат составил минус 1 миллион рублей.

При этом в «команде» царило представление, что мы лучшие на рынке по всем параметрам — разработке, серверной архитектуре, поддержке клиентов и другим важным моментам.

«Антипремия Рунета», отношение пользователей и экономические показатели компании никак не влияли на радостное настроение «команды».

Периодически у меня происходили встречи с акционерами, которые раз за разом задавали мне вопрос — когда же мы семимильными шагами рванем к кратному росту всех показателей. А я раз за разом отвечал, что вступление в должность генерального директора не всегда обозначает, что он получил возможность реально управлять компанией.

Это понимание появилось у меня после нескольких попыток изменения ключевых процессов — разработки и поддержки пользователей.

Все они были технично «слиты» командой под разными предлогами.

Мои попытки ликвидировать технический долг и завал по багам путём увеличения частоты релизов приводили к запросам старого технического директора на увеличение штата, закупку нового оборудования и увеличения зарплаты существующим сотрудникам.

Попытки уменьшить количество обращений в службу поддержки путём внедрения новых инструментов, таких как Copiny и UserEcho в сочетании с «Битрикс24», приводили к прямому саботажу, так как сотрудники департамента клиентского обслуживания (такое громкое название служба поддержки носила в то время), как оказалось, не были заинтересованы в этом, так как «кормились» с того вала обращений, который был вызван горой накопленных годами багов и «неспособностью» отдела разработки ликвидировать их.

Эти баги позволяли содержать колл-центр, по телефонам которого пользователи звонили, чтобы орать от бессилия, спать на ночных сменах, которые были нужны «для оперативного реагирования на проблемы», получать оплату за переработки и работы в выходные и праздничные и кормить десятки людей, на первый взгляд честно выполнявших свою работу.

Разбор того, как реально устроена деятельность сотрудников, привёл меня к чёткому пониманию, что практически весь штат компании не только не работает на её благо, но и просто «кормится» на проблемах сайта и пользователей, съедая все доступные ресурсы и ухудшая сервис.

Причём то, что отдел разработки не «успевает» часто релизить, что позволило бы оперативнее реагировать на проблемы пользователей, абсолютно устраивает службу поддержки, так как это создаёт непрекращающийся поток обращений пользователей, обработку которых оплачивает компания.

Ещё раз простыми словами: 30 человек технического отдела не только не оправдывали свою зарплату, но и «кормили» 40 человек службы поддержки путём поддержания неиссякаемого запаса оснований для обращений.

Когда мы перешли на ежедневные релизы вместо одного-двух релизов в месяц, мы быстро ликвидировали «золотой запас» в несколько тысяч багов, которые кормили всех — и сотрудников поддержки, и тестировщиков, и разработчиков, которые по множеству раз начинали исправлять то, что уже давно было исправлено на сервере разработки.

Эта схема очень близка к укладке асфальта в снег или дождь, так как за работу в «тяжелых условиях» можно получить повышенную оплату, а к следующему сезону асфальт развалится и опять даст возможность «заработать».

Пока я это не понял, я участвовал в бесчисленных совещаниях «коллег» по работе, читал горы переписки, пытался выделять основные проблемы из тысяч обращений пользователей и рассматривал просьбы менеджмента об оплате переработок им и их сотрудникам.

Еще я мечтал о том, что смогу на этой массе замечательных людей построить четкие процессы и сделать идеальную компанию, удельная выручка которой в пересчете на одного сотрудника наконец начнёт превышать показатели «Почты России» и «Ростелекома».

После «озарения» я перестал слушать «команду» и начал предметно разбираться в происходящем с помощью лучших экспертов с рынка по вопросам поддержки пользователей, организации разработки и автоматизации серверной архитектуры.

Пока я со всем этим разбирался, у нас в компании появился Анатолий Орлов, который сначала разработал сайт нашего дочернего сервиса Dizkon.ru и которого мы пригласили занять пост технического директора компании.

С его назначением связана курьезная ситуация. После смены акционеров и руководства компании мы решили провести что-то вроде тимбилдинга и вывести основных сотрудников в Турцию, где бы мы одновременно отдохнули и обсудили, как нам развивать компанию.

Анатолий Орлов поехал с нами, и те, кто у нас в компании отвечал за разработку, активно отговаривали его принимать наше предложение, так как понимали, что с новым руководителем может закончиться их безмятежная жизнь.

Ещё раз — компания оплачивает нескольким десяткам сотрудников выезд на курорт, где эти сотрудники отговаривают человека, который может помочь компании, от работы в ней.

Несмотря на это, Анатолий принял предложение, и это сильно помогло нам перестроить основные процессы в компании, сократив штат с 85 до 9 человек. Три года назад он стал совладельцем компании.

Выручка удвоилась, затраты сократились почти в два раза, и от годового убытка в миллион рублей мы пришли к 70% доле EBITDA в выручке и на сегодня выплатили акционерам в виде дивидендов стоимость приобретения компании. Дивиденды несколько лет мы платим ежеквартально.

Минимизация штата, при кратном росте производительности в основных процессах, перевод вторичных процессов на аутсорс и привлечение по мере надобности лучших экспертов с рынка позволили нам не только увеличить стоимость компании в разы, но и освободить себя от присутствия в офисе и изнуряющей борьбы с теми, кто саботировал и имитировал свою работу.

Передача бухгалтерии на аутсорс привела не только к существенной экономии затрат, но и к переходу на электронный документооборот и работу с электронным архивом документов. Пока в компании работали старые бухгалтеры, эти нововведения сливались раз за разом.

Теперь мы вместо просиживания штанов в офисе имеем возможность ездить по миру и работать из любой его точки, управляя компанией удалено.

Если вы хотите того же, вам надо проделать несколько упражнений

Упражнение первое — определите те зоны в вашей деятельности, где работа ваших сотрудников не приносит никакой добавленной ценности в то, чем вы занимаетесь, и определите, что её инициирует. Потом ликвидируйте и первое, и второе.

Одним из примеров такой зоны в нашей деятельности был колл-центр, который никак не мог решить проблемы клиентов, связанные с тысячами накопившихся багов.

Поэтому мы закрыли колл-центр и, перейдя на ежедневные релизы, убрали то, что инициировало основную массу обращений в колл-центр — «золотой запас багов». В дальнейшем это позволило сократить на только колл-центр, но и основной состав службы поддержки в 10 раз.

Упражнение второе — максимально полно автоматизируйте основные процессы вашей деятельности.

В нашем случае мы внедрили сервис UserEcho, который позволил в разы сократить повторные обращения пользователей по одним и тем же проблемам.

Ещё мы привлекли специалистов по DevOps, которые провели нам ревизию серверной архитектуры, архитектуры базы данных и полностью автоматизировали управление серверной архитектурой, что позволило расстаться с сисадмином и переехать в облако.

До этого мы постоянно испытывали проблемы, требующие ночных бдений сисадмина и системного архитектора, которые годами «решали» одни и те же проблемы, получая за это зарплату.

Специалисты по DevOps долго ржали над последствиями «экспериментов», проведённых архитектором и системным администратором над нашей серверной архитектурой по мотивам нескольких конференций Highload. Посещая эти конференции, наши доблестные руководители разработки пытались криво внедрять различные решения, которые совершенно не нужны были при наших нагрузках, но позволяли потом в резюме написать про опыт работы с ними.

Один из таких экспериментов привёл к появлению «непрочитанного» сообщения у многих пользователей, которое нельзя было обнаружить при просмотре переписки. Эксперимент заключался в организации сложной системы резервирования базы данных, которая криво работала и не позволяла программистам исправить ошибку без перенастройки системы в целом.

Этот «эксперимент» обеспечил многомесячной работой всех тех программистов, которые «бились» над решением проблемы. А служба поддержки была завалена обращениями разгневанных пользователей. Как нас только не называли в этих обращениях.

Ещё одним «перлом» от наших мегаспециалистов были файлы настройки серверной архитектуры, которые выполнялись при перезагрузке серверов и восстанавливали необходимое окружение. Особой спецификой этих файлов было то, что на определённой (заранее неизвестной) строке их выполнение прерывалось и окружение приходилось доразвертывать вручную.

Это создавало постоянную необходимость в работе системного администратора. Поэтому системный архитектор при передаче дел составил инструкцию, из которой следовало, что новые команды надо добавлять в начало файла, иначе до них дело может не дойти.

Итого, подавляющее большинство людей не способны на самоорганизацию и их многолетним привычки чаще всего плодят кучу ненужной и бессмысленной работы, на которой они кормятся и кормят свои семьи. Без вашей помощи они никогда эту работу не ликвидируют и будут активно сопротивляться этому, ведь по сути вы отнимаете хлеб у их детей.

Поэтому привлекайте сторонних экспертов, которые кормят своих детей за счёт улучшения вашей ситуации, а не наоборот.

Упражнение третье — второстепенные процессы отдайте на аутсорс, сократив занятых в них людей. В нашем случае мы передали бухгалтерию, дизайн и ведение контекстной рекламы на аутсорс.

При передаче дел аутсорсерам вы поймёте реальное состояние дел и вам откроется много интересного и увлекательного.

Упражнение четвёртое — ускорьте процессы в вашей компании в несколько раз с одновременным сокращением людей, занятых в них.

У себя из семи разработчиков и 12 тестировщиков мы оставили одного разработчика и одного тестировщика, переквалифицировав его в аналитика, ставящего задачи и рассчитывающего и отслеживающего эффект от тех или иных изменений.

При этом скорость разработки выросла на порядок, мы можем реально управлять процессом, релизить несколько раз в день, быстро запуская новые сервисы.

Чем меньше людей останется в компании, тем лучше. Люди постоянно делают ошибки, что приводит к нарастанию коммуникации между ними для их решения, что в конечном итоге приводит к перевешиванию возникших проблем на плечи руководства компании.

Чем больше людей в компании, тем больше вероятность, что вас втянут в решение тех задач, которые сотрудники должны решать самостоятельно и которые обосновывают их зарплату.

Упражнение пятое — по максимуму внедрите электронный документооборот внутри компании и с внешними контрагентами.

У себя мы завели электронный архив всех бумажных документов и раздали всем сотрудникам ЭЦП для подписания документов в электронной форме, плюс переводим контрагентов в «Диадок» для обмена документами там.

Электронный архив позволяет получать доступ к нужным документам из любой точки мира, а работа с документами в «Диадоке» с помощью ЭЦП позволяет изначально избавиться от бумажных документов и процедуры их подписания в офлайне.

Недавно для получения визы в Австралию мне понадобились данные из моей трудовой. При этом я находился на Бали. Раньше мне бы пришлось ехать в офис или просить сотрудников достать трудовую из сейфа и переслать мне данные из неё, а теперь я просто попросил переслать мне ее скан из электронного архива, и наш делопроизводитель сделал это через пять минут после моей просьбы, сидя у себя дома.

Больше всех внедрению ЭЦП и электронного архива сопротивлялись наши бухгалтеры, несмотря на то, что в целом это упрощало их работу. Но это было непривычно для них и слишком современно. Поэтому пока не отдали бухгалтерию на аутсорс, мы не могли избавиться от кучи бумажных документов.

Упражнение шестое — переведите всех в систему типа «Битрикс24» и избавьтесь от любых офлайновых встреч и совещаний, привлекая к онлайн-обсуждению той или иной задачи только тех людей, которые необходимы, а не всех, кого только можно. Нам это позволило вообще не встречаться в офлайне для совещаний, которых у нас нет уже несколько лет.

Надеюсь, что по мере выполнения упражнений ваши сотрудники не победят вас и не уговорят дальше выполнять работу за них.

Если будет совсем тяжело — обращайтесь, поможем, чем сможем.

©  vc.ru